CC BY
161
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОЦЕССА РАЗВИТИЯ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
С.Е. МЕТЕЛ ЕВ, С.Т. МИЕРМАНОВА
Одной из сложных проблем, которую приходится решать любой организации в условиях рыночных отношений, является обеспечение стабильности своего развития, устойчивости финансового состояния. Постоянные изменения рыночной конъюнктуры, конкуренция, быстрое технологическое развитие предъявляют жесткие требования к рентабельности производства, повышению эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, совершенствованию методов управления организацией. При непринятии мер, адекватных происходящим технологическим, организационным изменениям, наступает ухудшение финансового состояния организации, которое может привести к признанию ее несостоятельности.
Несостоятельность организации предопределяется изначально с момента ее создания и связана с неопределенностью. Под неопределенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях реализации конкретного проекта, в т. ч. информации о затратах и результатах, связанных с его осуществлением. Неопределенность также предполагает, что существуют внутренние и внешние факторы, оказывающие не только положительное, но и отрицательное влияние на результаты определенных действий. Например, в сфере рыночного освоения производства товара существенное значение имеют три вида неопределенности:
1) технологическая, которая определяется отлаживанием связей с поставщиками сырья и оборудования, вариантов изготовления продукции, решением различных проблем в ходе освоения производства, послепродажного сервиса и т.д.;
2) рыночная, связанная с уточнением границ реального и потенциального спроса на товар, изменениями потребительских предпочтений и другими;
3) неопределенность развития конкурентной среды, включающая ожидаемую и фактическую реакцию конкурентов организации, возможность появления новых конкурентов.
В технологическом процессе участвуют многие участники, большое разнообразие и количество ресурсов, что способствует определенной непредсказуемости результатов деятельности организации. В связи с тем, что действия участников предпринимательской деятельности не могут быть с полной степенью надежности и определенности рассчитаны и осуществлены, эта деятельность в рыночных условиях является рисковой.
Риск характеризуется как потенциальная, численно измеримая возможность наступления неблагоприятных, в т. ч. форс-мажорных ситуаций и связанных с ним потерь, ущерба, убытков. Риски могут быть законодательные, инвестиционные, кредитные, валютные, производственные, природные (естественные), политические и другие. Например, по мнению экспертов (специалистов «Эрнст Энд Янг» совместно с Oxford Analytica) в 2009 году к основным бизнес-рискам относятся:
• опасность от сокращения кредитного рынка;
• нестабильность законодательной базы;
• риск, связанный с глобальной рецессией;
• ухудшение экологической ситуации, которое требует увеличения расходов на финансирование мероприятий по защите окружающей среды;
• рост конкуренции со стороны нетрадиционных участников (игроков) рынка, например, усиление конкуренции между банковским рынком, страховой отраслью и сегментом управления активами за одних и тех же клиентов;
• снижение затрат, связанное с оптимизацией численности персонала в условиях кризиса, замораживанием инвестиционных проектов и другими мероприятиями, в последующем может привести к утрате конкурентоспособности, финансовым потерям;
• борьба за талантливых специалистов и затраты, с ней связанные, в будущем могут быть не оправданы;
• ожидаемые прогнозы от заключения вынужденных во время кризиса союзов и сделок также могут не оправдаться;
• устаревание бизнес-моделей развития технологий;
• репутационные риски, которые связаны со снижением доверия в результате экономического кризиса.
Любая организация подвергается рискам на всех стадиях своей деятельности, начиная от закупки сырья и оборудования и заканчивая реализацией готовой продукции. В результате воздействия рисков в развитии экономического кризиса или процесса превращения нормально функционирующего предприятия в несостоятельного должника выделяют три этапа (стадии):
1) кризис реализации стратегии (кризис стратегии);
2) кризис результатов деятельности;
3) кризис ликвидности (рисунок 1).
Рисунок 1 - Этапы развития кризиса предприятия
Первый этап характеризуется частичным или полным невыполнением текущих задач организации, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии. Спрос на продукцию предприятия снижается, уменьшение объемов реализации ведет к снижению объемов производства. Количественные показатели, определяющие кризис организации, могут не изменяться. Данный этап является долгосрочным. Основной причиной возникновения и развития рассматриваемого этапа являются упущенные возможности инновационного развития.
На втором этапе развития кризиса наблюдается ухудшение большинства показателей деятельности фирмы, в том числе показателей рентабельности, деловой активности и др. Для обеспечения выживания организации на этом этапе требуется оперативное реструктурирование, которое включает два основных направления:
1) повышение эффективности результатов постоянных издержек;
2) обеспечение ликвидности активов за счет уменьшения дебиторской задолженности, объемов материально-производственных запасов и готовой продукции на складах, продажи излишнего имущества, сдачи его в аренду и др.
Основной причиной развития второго этапа являются ошибки управленческих кадров. Для решения проблем этого этапа необходимо разработать и внедрить бизнес-план на перспективу.
Третий этап характеризуется неспособностью организации отвечать по своим обязательствам по мере их наступления, разбалансированностью денежного потока (несогласованностью потока и оттока денежных средств). Кризис ликвидности ведет к сбоям в производственном процессе. Предприятие становится хронически убыточным. Убытки являются причиной потери платежеспособности. Несостоятельность положения становится все более очевидной для контрагентов, работников организации и других лиц. Ненадежность исполнения организацией своих обязательств вызывает возникновение рисков у других лиц, особенно кредиторов организации, что может способствовать к их совместным действиям по обращению в арбитражный суд с целью признания организации банкротом.
В настоящее время появляются несколько иные точки зрения на развитие кризисной ситуации предприятия. Отдельные теории основываются на том, что в ходе деятельности предприятие должно расти и развиваться. Рост предполагает изменение размеров или веса организации как системы в целом или какой-либо ее составляющей. Развитие связано с качественными изменениями. Так, профессор Гарвардской высшей школы деловой администрации Л. Э. Грейнер выделяет в развитии организации выделяет пять
эволюционных и революционных этапа, называя их стадиями роста (рисунок 2). Все стадии, по мнению автора, находятся в причинно-следственных связях между собой.
Основополагающим в этой теории является выявление состояния и места системы управления в деятельности организации. Дело в том, что неадекватность управления и кризис этой системы особенно проявились в период современного экономического кризиса наряду с недостатками в финансовой сфере.
Эволюция означает продолжительный рост без заметных изменений в управленческих технологиях. Каждый эволюционный этап характеризуется доминирующим стилем управления, который используется для обеспечения роста.
Революция предполагает системный переворот, совершенствование управленческих технологий. Каждая революционная фаза сопровождается доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того времени, когда рост может быть продолжен.
Л. Э. Грейнер выделяет в развитии организации следующие стадии (этапы): креативность, директивное руководство, делегирование полномочий, координация, сотрудничество.
1. Креативность. Основатели компании в первые период своего существования обычно пренебрегают управленческой деятельностью, между работниками складываются частые и неформальные коммуникации, работа сотрудников фирмы оплачивается скромными вознаграждениями и чаще ограничивается обещаниями будущих выгод. Руководство предприятия в деловых взаимоотношениях ориентируется на реакцию клиентов. По мере роста компании управлять сотрудниками становится сложнее, требуются знания об эффективности функций и операций, по принятию своевременных и правильных управленческих решений, ощущается недостаток информации и информационных технологий. Наступает кризис лидерства и востребованность сильного управляющего бизнесом.
2. Директивное руководство. На данной стадии выстраивается функциональная организационная структура, вводятся бюджеты, стандарты качества работы, поощрительные меры вознаграждения сотрудников. Коммуникации между сотрудниками становятся более формальными, закрепляются функциональные обязанности. Новый управляющий берет на себя большую часть ответственности, которую перераспределяет частично между ведущими менеджерами и одновременно закрепляет функциональные обязанности линейных менеджеров. Но директивные методы становятся неприемлемыми, со временем организация теряет гибкость в решении проблем. Второй этап завершается кризисом автономии, выходом из которого является делегирование полномочий.
Рисунок 2 - Этапы развития организации
Условные обозначения:
____________- эволюционные этапы;
■ революционные этапы.
3. Делегирование полномочий. Менеджеры предприятия наделяются большими полномочиями и быстрее реагируют на требования клиентов и исполняют их. Для мотивации создаются центры ответственности, менеджеры высшего звена строят управление по отклонениям. В результате возникает кризис контроля (кризис управления), появляется необходимость в использовании специальных методов координации действий.
4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы, вводятся и совершенствуются формальные процедуры планирования, нанимается персонал в управляющую компанию для контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиции соизмеряются и распределяются по всей организации, используются программы участия в прибылях и соответствующего вознаграждения. Обработка данных осуществляется централизованно в управляющей компании, но принятие операционных решений остается децентрализованным. Менеджеры учатся оправдывать свои действия, стремясь защищать интересы своих подразделений. В управленческих структурах разных уровней растет недоверие, затягивается принятие решений, тормозятся инновации. Наступает кризис волокиты или потери прибыли.
5. Сотрудничество. Представители различных функциональных подразделений объединяются в команды, часто используется матричная организационная структура. В практику внедряются конференции и тренинги ключевых менеджеров, поощряются эксперименты, вознаграждение за труд увязывается с командными показателями. Л. Э. Грейнер считает, что данный этап будет завершаться эмоциональным и физическим истощением работников, которое вызывается интенсивностью командной работы и постоянным ужесточением применения инновационных решений.
Сравнение рассмотренных подходов позволяет определить причины развития кризисной ситуации на предприятии, выявить «узкие места». При первом подходе более четко можно определить объективные причины несостоятельности. К числу таких причин относятся:
1. недостаток собственных оборотных средств, в результате которого происходит использование устаревшего оборудования и сырья более низкого качества, сбои в снабжении материальными ресурсами;
2. неэффективность маркетинговой политики, которая проявляется в недостаточном исследовании рынков сбыта, необоснованном приобретении сырья и материалов без увеличения объемов производства и реализации, отсутствии нормирования и контроля за расходованием средств;
3. производство неконкурентного, не имеющего спроса товара, которое приводит к затовариванию, вследствие чего происходит рост кредиторской задолженности, обострение платежеспособности;
4. увеличение переменных и особенно постоянных затрат из-за применения устаревшего оборудования, недостаточного внимания бизнес-процессам, бесконтрольности затрат, «раздувания» управленческого персонала.
При втором подходе более четко можно определить недостатки в управлении деятельностью организации, которые могут быть связаны:
1. с дефицитом опытных, экономически и технологически грамотных менеджеров;
2. с громоздкой системой управления, отсутствием ответственности менеджеров или принижением их роли, отсутствием или недостаточностью системы планирования и контроля, которые в целом приводят к низкой эффективности функционирования системы управления организацией;
3. с отсутствием или принижением роли стимулов к совершенствованию со стороны персонала организации.
В данной статье приводятся причины, характерные для организаций, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Поэтапное исследование состояния
организации позволит в конкретных условиях выявить более детальные причины, следовательно, использовать материал обследования при разработке антикризисных мероприятий.
Литература:
1. Федеральный закон от 26 октября 2002г. №127-ФЗ «О несостоятельности
(банкротстве)».
2. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СПб. Ун-та.- 2002. - №4.
3. Данилов-Данильян В. Глобальный кризис как следствие структурных сдвигов в экономике // Вопросы экономики. - 2009. - №7. - с.31-41.
4. Долгопятова Т. Корпоративное управление в российских компаниях: роль глобализации и кризиса // Вопросы экономики. - 2009. - №6. - с.83-96.
5. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. - М.: ИД «Форум», ИНФРА-М, 2007. - 256с.
6. Черникова Ю.В., Юн Б.Г., Григорьев В.В. Финансовое оздоровление предприятия: теория и практика. - М.: Дело. 2005. - 616с.
