CC BY
20
УДК 338.45
Ю.В. Радионова
СО В Р Е М Е Н НЫ Е О Р ГАН И ЗАЦ И О Н НЫ Е ФОРМ Ы, М ЕТОДЫ И МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И Н Н О ВАЦ ИО Н Н О ГО РАЗ В ИТИ Я*
Многие компании, сталкиваясь с необходимостью обеспечения и укрепления конкурентоспособности, объединяются для получения доступа к новым технологиям и новым рынкам.
До недавнего времени бизнес мог расти либо посредством собственного развития, либо путем поглощений.
В настоящее время организационные формы развития бизнеса характеризуются большим разнообразием и постоянно меняются — от концернов и семейных групп до стратегических альянсов (стратегических партнерств). Вновь возникающие организационные формы дополняют ранее существующие. Характер взаимосвязей между организациями (предприятиями) становится все более сложным и тонким.
Научные разработки, процессы изготовления, сбыта и распределения продукции приобретают все более общий характер. Это в совокупности приводит к глобализации экономики. В этих условиях справляться с проблемами обеспечения конкурентоспособности становится все труднее.
Легкость, с которой распространяется информация, способствует широкому обмену знаниями. Молодые развивающиеся компании и целые страны быстро заимствуют передовые научно-технические достижения, стремятся к более интенсивному сотрудничеству и совместным разработкам. Их позиция — «лучше иметь партнеров, а не кредиторов».
В связи с этим возникла необходимость организации совместной деятельности, обеспечивающей разделение затрат и рисков при получении нового научного знания и освоения новых передовых технологий, а также выигрыш во времени. Словом, стало эконо-
мически целесообразнее не повторять сделанного другими, а развивать сотрудничество.
Создание совместных предприятий и стратегических партнерств — одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания на современном этапе.
Вопросы создания совместных предприятий рассматриваются в научной литературе достаточно полно, но практика показывает их низкую экономическую эффективность. В связи с этим активно развивается новая форма промышленно-производственной кооперации, получившая название «стратегические альянсы», или «стратегические партнерства».
Мотивами создания альянсов могут быть экономические причины (получение экономии на масштабе), получение доступа к новым рынкам сбыта, знаниям партнера, более выгодным каналам снабжения. Но особое значение формирование стратегических партнерств приобретает в условиях инновационного развития экономики, реализации стратегий инновационного развития [4].
Теория стратегических альянсов до настоящего времени в полной мере не сформировалась. Однако существует ряд эволюционирующих концепций, которые раскрывают мотивацию создания данных организационных форм, основывающихся на использовании методов промышленно-производственной интеграции и интернационализации, включая интернационализацию знаний [5]. К ним относятся, прежде всего, теория транзакционных издержек, ресурсно-ориентированная теория и теория отраслевых рынков.
Известно, что если транзакционные издержки высоки, то следует использовать интернационализацию, позволяющую перевести
Статья печатается в соответствии с грантом РГНС №12.02.00247.
*
внешние эффекты во внутренние и таким образом преодолеть барьеры проникновения на внешний рынок. То есть более эффективным является перевод рыночных контрактов во внутрифирменные иерархические взаимодействия.
Теория транзакционных издержек сыграла ключевую роль в анализе и интерпретации альянсов. Она обосновывает такие ситуации, при которых кооперация двух организаций предпочтительнее, чем слияние и присоединение или установление обычных контрактных или договорных отношений.
Принятие решения об интеграции основывается на сопоставлении транзакционных издержек (расходы на коммерческие операции в рыночных условиях) с затратами на организацию этого же товарообмена в пределах отдельной компании с четкой внутренней структурой.
Когда транзакционные издержки выходят за допустимые рамки, т. е. если транзакци-онные издержки на установление отношений с каким-либо внешним поставщиком превышают добавочную стоимость, стороны пытаются вывести свои экономические операции за пределы рынка и вместо постоянного оформления новых сделок создать структурированную организацию. При этом следует выбирать такую структуру, которая бы позволила минимизировать как производственные, так и транзакционные издержки.
Развитие теоретических воззрений на природу и эффективность кооперативных объединений подводит к выводу, что теория транзакционных издержек, хотя и является полезной, прежде всего для управленческого анализа, в настоящее время слишком узка для рассмотрения динамики мотивов и форм сотрудничества. Она не рассматривает внутренние проблемы, возникающие в интегрированных структурах, такие как доверие партнеров, обязательства по отношению друг к другу, опыт предыдущей работы в таких структурах и ряд других.
Ресурсно-ориентированная теория объясняет мотивы межфирменной интеграции стремлением к получению эффекта синергии от комбинации взаимодополняющих активов, что позволяет повысить рентабельность и стоимость для акционеров. Ограниченность
ресурсов более стимулирует кооперацию, нежели конкуренцию. Особенно привлекательным является создание кооперативных отношений, когда выигрыш покрывает убытки на их создание. В этой концепции подчеркивается также важность использования портфеля ключевых компетенций и набора неосязаемых активов компаний, рассматриваемых как интернационализация знаний, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.
Теория отраслевых рынков ориентирована на изучение механизма влияния альянсов (как активно развивающихся форм кооперации) на уровень конкуренции в отрасли. Анализ показал, что характер альянсов становится стратегическим, что особенно ярко проявляется при кооперировании конкурирующих компаний в инновационном процессе. В подходе, основанном на теории отраслевых рынков, подчеркивается «включенность» альянсовых соглашений в конкурентную стратегию фирмы и их связь с ее глобальной стратегией, ориентированной на инновационный путь развития.
Поэтому одним из этапов развития теории альянсов являются исследования в рамках межорганизационной концепции адаптации партнеров альянса к технологическим изменениям внешней среды. Результаты исследований показали, что использование альянсов потенциально более эффективно в случаях, когда фирмы сталкиваются с сокрушительными технологическими изменениями. Исследования, проведенные Хагедорном, позволили установить связь между интенсивностью технического прогресса в отрасли и числом технологических альянсов, возникающих в ней [1].
В то же время исследования, проведенные Д. Тисом по вопросу низкой экономической эффективности и экономического роста фирм, внедряющих инновации, показали, что причина — в отсутствии интеграции и сотрудничества [2]. Особенно ярко это проявилось на рынках, где вероятность имитации инноваций высока. В этих условиях наступает провал рынка, и доход от внедрения инноваций перераспределяется в пользу имитаторов, обладающих необходимыми для внедрения инноваций активами,
в том числе потенциалом сотрудничества и разветвленной сетью кооперативных соглашений.
Из этого следует, что стратегия фирмы-инноватора должна быть интегрированной и сфокусированной на сотрудничество в рамках существующего внешнего окружения, должна обладать способностью к обучению и адаптации, используя методы интернационализации знаний, что является одним из определяющих факторов успеха инновационного развития.
На основе теоретических положений относительно природы альянсов, эволюции мотивационных факторов и с учетом стратегической направленности альянсов на современном этапе следует по-новому подходить к сущности и цели их создания. Именно применительно к проблеме инновационного развития экономики сущностью и целью создания стратегических альянсов является развитие и укрепление инновационного потенциала корпораций путем промышленной интеграции на основе интернационализации знаний и использования комплементарных (дополняющих) активов.
В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы являются средством, помогающим организации в достижении ее стратегических целей путем получения инновационных знаний.
Исследуя интеграцию как особую, стратегическую, форму объединения компаний, отмечают ряд особенностей и преимуществ, характеризующих эту деятельность [3]:
— действующие в глобальных отраслях фирмы уделяют внимание поддержанию долгосрочных связей с партнерами в форме альянсов. Содержание их совместной деятельности углубляется и обогащается в процессе реализации общих проектов, заключения лицензионных соглашений, создания совместных предприятий, обмена акциями;
— в быстрорастущих отраслях совместные интересы партнеров стратегического альянса тяготеют к научно-технической области;
— стратегические альянсы позволяют компаниям успешно выходить на новые интегрированные технологические решения и стимулировать процесс нововведений;
— стратегические альянсы являются удобной формой для компаний, которые не заинтересованы вкладывать в партнерство все свои ресурсы, действуя избирательно;
— одной из ключевых особенностей, и преимуществом, является перенос знаний и компетенций из одной фирмы в другую. Руководители фирм раскрывают свое ноу-хау партнерам-конкурентам ради достижения более существенных стратегических целей глобального развития и защиты от других конкурентов.
Сегодня стратегические альянсы (стратегические партнерства) включают все типы компаний и имеют разнообразные формы. В них принимают участие как крупные, так и мелкие предприятия. Соглашение о сотрудничестве, имеющее общее название «альянс», заключается при самых разных обстоятельствах и предусматривает различные условия функционирования.
В организационно-правовом аспекте стратегический альянс — это объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем рисков и стараясь победить конкурентов, создать условия для слияния или присоединения компаний.
Характерными особенностями альянса являются: наличие нескольких руководящих центров; отношения внутри альянса, построенные на диалоге; конфликт интересов.
Конфликт интересов определяется тем, что интересы и цели компаний, входящих в альянс, часто противоречат друг другу. Это связано с тем, что каждая компания имеет собственные цели, но в то же время они объединяются ради достижения других, заранее оговоренных, целей. Вполне вероятно, что общие цели могут вступать в противоречие с индивидуальными интересами того или иного партнера. Поэтому в альянсе может предусматриваться строгая система регламентации их общей деятельности, с тем чтобы индивидуальные интересы компаний не ставились выше интересов альянса.
Одна из характерных особенностей альянса заключается в обратимости принятых стратегических решений. Это приводит к их нестабильности. Вот почему важно уже на стадии выбора партнера четко определить и обосновать взаимные интересы и возможности участников.
В рамках стратегического альянса реализация научно-технической и организационно-хозяйственной интеграции предусматривает выполнение участвующими партнерами следующих условий:
— способность вносить свой вклад в получение новых технико-технологических знаний в определенной области или осуществлять обмен имеющимися знаниями и технологиями;
— готовность разделять выгоды от сотрудничества и получать право контролировать протекание процессов;
— сохранять полную самостоятельность и независимость в вопросах, не связанных с интеграцией.
Как форма интеграции, основывающаяся на договорных отношениях, стратегический альянс имеет следующие особенности:
— он представляют собой сотрудничество контрактного типа, не предусматривающее развития отношений в будущем;
— он основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двухсторонних или многосторонних соглашений;
— состав участников альянса не ограничен какими-либо особыми условиями по их диспозиции в рыночной среде;
— предусматривается совместная координация стратегического планирования и управления, что позволяет согласовывать долго -срочные партнерские отношения с выгодой для себя. Это является одним из существенных преимуществ альянса, укрепляющих доверие партнеров, усиливающих стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний союзников;
— как правило, альянс не является самостоятельным юридическим лицом, поэтому любая компания может быть участником нескольких стратегических альянсов;
— стратегический альянс достаточно подвижен, свободен от партнеров, более ориентирован в будущее, уменьшает неясность
и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивает стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
— альянс создается на определенный срок и распадается, когда необходимость в объединении отпадает;
— альянс оказывает влияние на конкуренцию — объединяющиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем друг против друга;
— это пока наименее ограничиваемый в законодательном порядке способ проникновения на рынок.
Все это подтверждается успешной практикой функционирования альянсов. Например, фирма «НЕК» занимает сильные позиции в получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специфическим знаниям). В созданном ею альянсе с «ЭйТиТи» она получает знания не только от патентов и продукции, но также и от персонала. Она посылает своих специалистов в лаборатории, принадлежащие другим компаниям, в частности «ЭйТиТи». Она «охотится» на самых полезных людей из других компаний. «Нек» наладила сотрудничество с американской фирмой «Хониуэл» и французской «Балл» с целью получения опыта своих партнеров, в частности в области технологий. Поступая так, она обучалась и тому, как создаются знания в других местах. Можно считать, что именно способность обучаться у других фирм является ключевым фактором успеха, определяющим позицию фирмы «Нек» на мировом рынке.
Японская фирма «Фуджитсу» поставляет многопроцессорные устройства (МРи) американской фирме «Сан Микросистемс», а получает от нее технологию рабочих станций. Это пример того, что сотрудничество относится не к каким-либо абстрактным знаниям, таким как стратегии или ценности корпораций, а к реальному товарообмену. Соглашения фирмы при вступлении в альянс ориентированы на совершенствование ее продуктовых линий.
Для того чтобы превалировал положительный эффект от вступления компании
в стратегический альянс, необходимы следующие условия:
— партнер по стратегическому альянсу должен быть совместим с компанией-партнером;
— товары и позиции на рынке партнера должны дополнять товары и позиции другой компании участника альянса, а не конкурировать с ними;
— должен соблюдаться запрет на информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
— не следует ждать от альянса немедленной отдачи, так как результат во многом зависит от доверия, существующего между партнерами;
— при заключении стратегического альянса необходимо детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и использовать в своей деятельности наиболее рациональное из этого;
— стратегический альянс следует рассматривать как временное соглашение между партнерами (если он становится невыгодным, его целесообразно немедленно расторгать) .
Прочность стратегических альянсов обеспечивается взаимной собственностью, например участием партнеров в акционерном капитале друг друга.
эксклюзивных
ресурсы ноу-хау опыт
торговая марка
интернационализации
определения границ компании
анализ транзакционных издержек
Определение потребности в новых знаниях и поиск партнеров
Формирование требований к партнерам и условий совместной деятельности
Учет и анализ рисков, обеспечение «зоны безопасности» для участников альянсов
Совместимость с компанией
Отсутствие конкуренции по товарам
Отбор передаваемой информации
Изучение практики и методов, принимаемых к использованию
Отбор передаваемых знаний и ноу-хау
Организация и ведение переговоров, заключение договоров. Определение условий организационного взаимодействия
Модель формирования механизма для реализации инновационной стратегии с использованием методов интеграции и интернационализации
Представим в виде схемы модель механизма реализации стратегии инновационного развития с использованием методов интеграции и интернационализации.
На основе проведенного анализа можно считать, что дальнейшее развитие такого вида интеграции предприятий, как стратегический альянс, может существенно расширить область эффективного взаимодей-
ствия, сферу взаимопроникновения в соответствии с целями инновационного развития корпораций. Направления такого развития должны определяться на основе сопоставления целей инновационного развития корпораций и инновационных потенциалов будущих партнеров. Существенно при этом может расширяться и механизм взаимовыгодного сотрудничества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Hagedoorn, J. Choosing organizational modes of strategic technology partnering : International sectoral differences [Text] / J. Hagedoorn // Journal of International Business Studies. - 1996. - no. 27. - P. 265-287.
2. Тис, Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании [Текст] / Д. Дж. Тис // Российский журнал менеджмента. — 2009. — Т. 7, № 4. - С. 59-108.
3. Дюссож, П. Стратегические альянсы [Текст] : пер. с англ. / П. Дюссож, Б. Гаррет. -
М.: Инфра-М, 2002. - 332 с.
4. Цацулин, А.Н. Экономический анализ комплексной инновационной активности: сущность и подходы [Текст] / А.Н. Цацулин, А.В. Бабкин // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Серия «Экономические науки». — 2012. — № 4 (151). — С. 132—144.
5. Бабкин, А.В. Модель национальной инновационной системы на основе экономики знаний [Текст] / А.В. Бабкин, Т.Ю. Хватова // Экономика и управление. — 2010. — № 12 (62). — С. 170—176.
