CC BY
57
УДК 332.01
Космачева Надежда Михайловна Nadegda Kosmacheva
СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ В РОССИИ И МЕТОДЫ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ
ACTUAL MODELS OF BUSINESS STRUCTURES MANAGEMENT IN RUSSIA AND METHODS OF THEIR FORMATION
Анализируется практика управления предпринимательскими структурами в кризисных условиях, сложившаяся в нашей стране за последние 15...20 лет, предлагается авторское видение сформировавшихся моделей и методов, использованных при их формировании в качестве теоретических и практических источников
Ключевые слова: предпринимательство, предпринимательские структуры, управление, модели управления, антикризисное управление
In this article the practice of business structures management in the crisis conditions typical for our country during previous 15...29 years, is analyzed; the original viewpoint of existing models and methods used for their formation as theoretical and practical sources is offered
Key words: enterprise, business structure, management, models of management, anti-crisis management
Структурная перестройка экономической системы в России привела к формированию хозяйственного механизма нового типа и обусловила необходимость поиска адекватных методов эффективного управления на всех уровнях и в различных сферах экономики, на предприятиях различных форм собственности. По нашему мнению, именно отсутствие упорядоченности, регулярности в разных аспектах управления — финансами, имущественными отношениями, структурой, персоналом — стало одним из существенных факторов, препятствующих дальнейшему развитию предприятий и экономики в целом. Именно поэтому в нашей стране идёт поиск и выработка новых управленческих институтов, учитывающих как зарубежный опыт внутрифирменного управления, так и условия российского рынка, особенности стандартов, отчетности, национальную специфику, менталитет.
В то же время, разработка рыночного механизма управления предпринимательскими структурами, то есть хозяйственными субъектами различных форм собственности, влечет за собой ломку сложившихся стереотипов производственных и трудовых отношений, старых схем и методов управления предприятиями. Это, в свою очередь, означает необходимость осмысления для всех общественных групп в России своих интересов и ролевых функций в соответствии с качественными изменениями экономической, социальной и профессионально-квалификационной структуры, а именно выделением собственников, предпринимателей, профессиональных менеджеров и наёмного персонала как малых и больших социальных групп в классическом понимании этого слова.
Речь идёт о такой трансформации сложившихся организационно-управленческих систем, которая включает формирова-
ние качественно новых и изменение старых элементов, в том числе:
— субъектов по их отношению к собственности, ее отдельным правомочиям, месту и функциям в управлении;
— экономической и трудовой этики, мотиваций и стимулов, норм экономического поведения;
— технологий организации и управления.
Такая трансформация означает и возникновение, и развитие новой управленческой культуры, отвечающей реалиям информационного общества, постиндустриального развития, глобализации хозяйства. Выстраивая новые институты организации и управления, важно видеть как стратегические перспективы эволюции новых организационных и управленческих отношений, так и ближайшие задачи по преодолению управленческой архаики, господства внеинституциональных способов ведения бизнеса. Поэтому особое значение, по нашему мнению, для новых предпринимателей и их менеджеров имеет овладение новейшими финансовыми технологиями, методами бизнес-планирования, организационного и инвестиционного проектирования, информационными технологиями.
Как мы считаем, эффективность организации управления в предпринимательской структуре — это, в первую очередь, проблема наличия эффективного собственника, его заинтересованности в развитии предприятия. Именно собственник играет определяющую роль в организации внутрифирменного управления, принимая стратегические решения, связанные с выбором жизненно важных для предприятия целей, путей и критериев достижения целей, осуществляя стратегическое управление, определяя масштабы и приоритеты развития в коммерции, технике, организации, контролируя эффективность работы. Собственник принимает решения в области инвестиций и прибыли, подбирает кадры для оперативного руководства предприятием в целом или определенными сферами его деятельности (маркетингом, финансами, кадрами и т.д.), то есть менеджеров. Здесь
имеют место две стороны дела: одна связана с естественными правами и функциями собственника; другая отражает специфичную для России ситуацию с недостаточной расчлененностью капитала-собственности и капитала-функции, собственности и управления. В перспективе это разделение будет обретать достаточно определенные и прозрачные формы, как это имеет место быть в развитых управленческих системах.
Какая бы стратегия не была предпринята, большинство компаний прибегает к достаточно стандартному набору мер по повышению эффективности управления. В их число входит резкое сокращение расходов, в том числе и за счет сокращения штатов, закрытие «убыточных» филиалов и отделений. К необходимым мерам следует отнести и реструктуризацию долгов, более тщательное изучение поставщиков и покупателей, создание команды управленцев, способной принимать нетрадиционные и успешные решения для выхода из кризиса.
Возможный сценарий антикризисного управления для российского крупного, малого и среднего бизнеса может сводиться к трем основным этапам:
1) определение критических факторов, препятствующих решению приоритетных задач повышения ликвидности, сокращения текущих издержек, структурной перестройки. Самыми распространенными из них являются существенное снижение платежеспособного спроса; дефицит оборотных средств; высокие накладные расходы; недостаточные товарные запасы; трудности в банковских расчетах с поставщиками;
2) анализ возможных траекторий развития при различных комбинациях значений отпускных цен, уровня продаж, чистой прибыли, себестоимости и расчетной точки безубыточности;
3) выбор цели антикризисного управления, в частности, это может быть выживание любой ценой; выход на траектории конкурентоспособного, инновационного развития; сворачивание бизнеса или ликвидация его отдельных бесперспективных направлений.
При наличии общих проблем сущест-
вуют различия в постановке задач при управлении старыми и новыми компаниями. Например, старые компании, то есть те, которые существовали при плановой экономике, после начала рыночных реформ имели, по нашим наблюдениям, значительно меньшую свободу для маневра, чем вновь созданные. Для них многое было предопределено — уже существовали производственные мощности, на которых выпускалась продукция, была сформировавшаяся сеть поставщиков и потребителей. Новые условия хозяйствования поставили перед предприятиями задачу перестройки системы сбыта продукции, организации конкурентоспособного производства, а следовательно, и адекватного изменения принципов управления, чтобы выжить и развиваться в рыночной экономике.
Особенностью управления новыми, то есть вновь созданными компаниями, всегда является чёткая целевая ориентация, фактически без структурной составляющей, когда все усилия направлялись на выполнение определенного проекта. В первых российских предпринимательских структурах бизнес был довольно простым, а потому и менеджмент формировался на уровне интуиции. В любой фирме на начальном этапе управление строилось на одном из двух принципов: на кооперативном энтузиазме или на диктате руководителя. Однако расширение и усложнение бизнеса требовало новых, более профессиональных форм и методов управления. Практический опыт показывает, как только предпринимательская структура (особенно крупная) достигает определенных успехов — идет диверсификация бизнеса, происходит его частичная или полная реорганизация.
При реорганизации, как правило, используются следующие основные методы: кризисный, принудительный, адаптивных изменений или метод управления сопротивлениями. Названные методы зачастую вызывают сопротивление со стороны сотрудников.
В случае кризисной ситуации, вызванной угрозой существованию или спровоцированной острой нехваткой времени,
прибегают к кризисному методу. Эта фаза предшествует этапу интенсивного роста. Когда наступает кризис, сопротивление сменяется поддержкой. Основной задачей в этот период является предупреждение паники через объяснение сотрудникам сложившейся ситуации и принятие предупредительных мер по подготовке персонала к интенсивной работе по окончании кризисной ситуации. Возобновление сопротивления свидетельствует о первых признаках выхода из кризиса.
Принудительный метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны сотрудников. Названный процесс нежелателен в силу высокой конфликтности, однако дает существенное преимущество во времени, что значимо в условиях его дефицита. Этот метод целесообразно использовать, когда причина сопротивления ясна. Однако предпринимателям и менеджерам следует учитывать, что принуждение часто ухудшает общую ситуацию и, если не выявить потенциальные источники сопротивления или, наоборот, поддержки, то можно потерпеть значительную неудачу.
Как правило, согласно нашим наблюдениям, принудительные рычаги используются только высшим руководством предпринимательской структуры по наиболее принципиальным вопросам. Примерами применения таких методов могут стать не-обсуждаемые решения руководства об увеличении продолжительности рабочего дня, уменьшении оплаты труда в условиях кризиса или стратегическое направление на расширение производства, приводящее к увеличению объема работ. Сопротивление со стороны сотрудников в этом случае может быть вызвано их несогласием с выбранным направлением развития, нежеланием работать в новых условиях. Принудительные меры со стороны руководства, заключающиеся в разъяснении сотрудникам целевых установок, вовлечение их в процесс инноваций за счет увеличения мотивации участия и достижения, могут в некоторой степени оправдать применение этих мер.
Метод адаптивных изменений предпо-
лагает, что они происходят путем постепенных небольших перемен в течение длительного периода. Процессом осуществления нововведений на данном конкретном участке руководит не высшее начальство, но специально созданная группа. Эта среда существенно менее конфликтна, адаптивна и управляема за счет использования компромиссов и кадровых перемещений. Метод дает возможность осуществить изменение в условиях, когда власть заменяется высокой мотивацией к внедрению нововведений. Адаптивные изменения могут осуществляться в части технологических проблем деятельности, например, для решения задач информационного обеспечения работы в новых условиях, при измерениях доку-ментационного обеспечения. Метод адаптивных изменений подразумевает вовлечение в процесс ключевых руководителей: посредством создания новой управленческой команды, группы единомышленников и т.д. Данная управленческая команда призвана проводить мероприятия по вовлечению сотрудников в процесс нововведений. Применение этого метода предполагает наличие достаточного периода времени, т.е. условий, обеспечивающих процессы реагирования и анализа. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
Управление изменениями, или «метод аккордеона», является промежуточным и может быть реализован в сроки, определяемые событиями во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному. В данном методе используется поэтапный подход: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками показатели. Далее в ходе комплексно-
го планирования разрабатывается процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. В качестве показательных площадок можно выбрать участок работы — подразделение, где необходимость нововведений для сотрудников является наиболее очевидной.
Для большинства российских предприятий при реорганизации наиболее эффективным является метод «управления изменениями», поскольку, несмотря на имеющиеся проблемы, российская экономика в целом развивается достаточно устойчиво. Одной из главных задач реорганизации является снижение социальной цены проводимых на предприятии реформ, сбалансированные изменения во внешней и внутренней среде, которые, в конечном счёте, должны стимулировать производство товаров и оказание услуг, сокращать безработицу. По мере того, как увеличивается количество сотрудников в организации, руководитель не всегда может осуществлять еже дневный оперативный мониторинг. Тогда встаёт вопрос об изменении системы управления, передоверии части полномочий профессионалам, что является одним из основных принципов классической теории управления во всех странах с рыночной экономикой. Однако российские собственники, осуществляющие непосредственное руководство, неохотно передают названные функции профессиональным управленцам, значительно ограничивая их полномочия. Это сдерживает эффективное развитие деятельности компаний и в условиях быстро меняющейся экономической и политической ситуации в стране противоречит интересам бизнеса.
Исходя из изложенного, можно заключить, что дальнейшее развитие отечественных предпринимательских структур ведёт к необходимости профессионализации управленческой деятельности и разделения функций собственника и профессионального управленца.
Условно можно выделить три модели менеджмента, применяемых в отечественных предпринимательских структурах:
1) менеджмент «здравого смысла»,
который уже не справляется со своими задачами;
2) западный менеджмент, который передал многое по форме и технологиям, но по ряду причин не может быть полностью перенесён;
3) советский менеджмент, охватывающий большую часть объектов управления.
Определённое влияние на развитие менеджмента и подготовку квалифицированных специалистов на российском рынке оказали западные фирмы. В первую очередь, речь идет о коренной реконструкции технической базы управления организациями, которая произошла в России за последние годы. Персональные компьютеры,
Коротко об авторе_
Космачева Н.М., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономики и управления, декан факультета экономики и инвестиций, Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина. kafedraek@yandex.ru
Научные интересы: предпринимательство, ати-кризисное управление
новейшие системы связи, различное программное обеспечение, а также внешние формы западной модели управления ( современные офисы, этикет персонала и т.д.) широко используются в хозяйственной практике. Российские менеджеры, прошедшие практическое обучение в зарубежных компаниях, применяют западный опыт на отечественных предприятиях. Однако пока, на наш взгляд, не получило широкого распространения использование передовых и высокоэффективных технологий управления, межгруппового взаимодействия. Западный менеджмент пока не оказал существенного воздействия на российский менеджмент.
Briefly about the author
N. Kosmacheva, doctor of economic sciences, professor, head of economic and management department, dean of economic and investment faculty, Leningrad State University named after A.S. Pushkin
Scientific interests: entrepreneurship, anti-crisis management
