CC BY
60
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
удк 338.24:664 м.А. Агапова
СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКИХ ПИЩЕВЫХ КОМПАНИЯХ
В статье рассмотрена система стратегического управления продовольственными комплексами, раскрыты новые механизмы управления в условиях рецессии, обоснованы приоритеты развития, показаны результаты анкетного опроса более двадцати крупных компаний.
Ключевые слова, стратегия, стратегический анализ, управление продовольственными комплексами.
M.A. Agapova
STRATEGIC MANAGEMENT IN RUSSIAN FOOD INDUSTRY
The strategic management of Russian food industry is considered in the paper, new management mechanisms in the time of recession are described, development priorities are established, the results of a poll in more than 20 major companies are revealed.
The key words: strategy, strategic analysis, management of food industry
Пищевая промышленность России остается одной из динамично развивающихся отраслей российской экономики. Отрасль продемонстрировала жизнеспособность даже в условиях шока 1990-х гг. Интенсивный рост отрасли начался после 1998 г., его фактором явилось положительное воздействие импортозамещения вследствие девальвации рубля и роста платежеспособного спроса населения (рисунок).
Пищевая промышленность демонстрирует положительное влияние развития конкуренции на отраслевом рынке. При этом характерным является изменение типа экономического поведения предприятий: если «старые» предприятия прошли более трудный путь адаптации к новым рыночным условиям, то «новые» практически сразу формировали стратегический тип поведения. Новый этап в развитии рынка, характеризующийся усилением конкуренции, консолидации, изменением конъюнктуры продовольственного рынка, ставит перед менеджментом компаний все более сложные задачи.
В последние годы темпы роста российской пищевой промышленности замедлись, что связано с определенной насыщенностью продовольственного рынка, конкурентным давлением импорта, снижением уровня жизни населения. Так, если в 2005 г по сравнению с предыдущим годом темпы роста отрасли составляли 104,4%, в 2006 г -105,4%, в 2007 г - 106,1 %, в 2008 г -только 101,1%.
Индексы производства обрабатывающей промышленности РФ (в % к 1991 г.): - обрабатывающие производства; - производство пищевых продуктов, включая напитки и табак
Характерной тенденцией являются процессы консолидации и укрупнения основных игроков в отрасли. Замедление темпов роста отрасли в целом происходит на фоне усиления позиций крупных компаний. Так, по итогам рейтинга, проведенного РА «Эксперт» в 2008 г., темпы прироста крупнейших компаний пищевой промышленности составили 35,1% (еще год назад темпы прироста были около 25%) [2]. Определенную роль в быстром увеличении их доходов сыграли агроинфляция и общемировая тенденция повышения цен на продовольствие. Однако только ценовой фактор не объясняет экономический рост пищевых компаний. Большую роль сыграли увеличение мощностей ведущих пищевых компаний и эффективное использование маркетинговых стратегий.
Укрупнение пищевых компаний с особой настоятельностью ставит проблему «правильного» стратегического выбора. Дело в том, что все крупные предприятия хуже других справляются с последствиями макроэкономического кризиса. Виоленты плохо переносят даже небольшое снижение уровня загрузки производственных мощностей, так как в этом случае на них тяжелым грузом ложатся очень значительные на любом крупном предприятии постоянные издержки. В российской же пищевой промышленности уровень загрузки уже много лет на низком уровне (коэффициент использования производственных мощностей по выработке масла животного - 32%, крупы -34 %, хлеба и хлебобулочных изделий - 41% и т.д.). Следует также отметить, что часто собственники компаний вели себя как нестратегические инвесторы, которые имели лишь краткосрочный интерес - сыграть на конъюнктурном росте, и стремление к укрупнению компаний не сопровождалось соответствующим изменением менеджмента.
Многим пищевым компаниям присуще в последнее время развитие интеграции, особенно вертикальной, а также диверсификации, причем в другие отрасли экономики. Развитие интеграционных процессов во многом является реакцией на недостаточное развитие сырьевой базы. Практически для всех предприятий отрасли остро стоит проблема обеспеченности сырьем, но в первую очередь это касается мясоперерабатывающих и молокоперерабатывающих компаний. В связи с этим компании решают сырьевой вопрос самостоятельно - они вынуждены обзаводиться собственными сельскохозяйственными предприятиями. Это приводит к дальнейшему росту в этих отраслях доли вертикально интегрированных холдингов. В связи с этим возрастают требования к качеству управления разноплановыми активами и обоснованности стратегии их развития.
Характерным для отрасли становится не только усиление конкуренции, но и появление новых видов конкурентной борьбы. Если раньше было достаточно наращивать активы, то на насыщенном рынке необходимы другие устойчивые конкурентные преимущества, более тонкие факторы конкурентоспособности: оптимизация логистики, приведение к единому корпоративному стандарту бизнес-процессов на разнородных производственных площадках, брендинг. Важнейшим бизнес-процессом становится развитие логистики, совершенствование системы поставок ритейлерам, взаимоотношений с оптовой и розничной видами торговли.
Существенное значение в конкурентной борьбе приобретает брендинг Пищевые компании лидируют по
количеству новых брендов: их запускают как крупные производители, так и средние компании. Появление новых брендов во многих случаях связано с развитием актуального сегодня направления - продуктов здорового питания: биообогащенных, с меньшим содержанием жиров. Большинство крупных компаний за последние годы дополнили пакеты брендов «здоровыми линиями».
Для создания устойчивых конкурентных преимуществ сегодня пищевым компаниям важна персонификация ассортимента, ориентация на особые требования узких целевых групп. Таким образом, одной из ключевых составляющих успеха становится способность производителя четко позиционированный продукт для каждого сегмента рынка. При этом отмечается тенденция динамичного развития средних и небольших по размерам компаний. По прогнозам, именно относительно небольшие динамичные компании, способные создавать и выводить на рынок узко сегментированные бренды, уже через несколько лет могут занять лидирующие позиции. Но это касается тех предприятий, которые смогли найти незанятые ниши, достаточно емкие для эффективной деятельности. Судьба других средних и небольших предприятий, ориентированных на региональный рынок, во многом зависит от их способности противостоять поглощению со стороны более сильных конкурентов. Если для успешно развивающихся компаний актуален поиск стратегии дальнейшего укрепления их конкурентных позиций, то для слабых -разработка антикризисной стратегии. С учетом постепенного насыщения рынка в ближайшем будущем можно прогнозировать неизбежное обострение конкуренции между производителями.
Таким образом, современное состояние продовольственного рынка обусловливает превращение системы управления компанией в ее основное конкурентное преимущество, позволяющее добиться успеха на насыщенном рынке. Крупные компании - лидеры рынка -демонстрируют успешное применение современных методик и инструментов менеджмента, позволяющих соединить воедино стратегический, тактический и оперативный уровни управления основными бизнес-процессами. Именно эти компании активно занимаются внедрением и сертификацией систем менеджмента качества, автоматизацией информационных систем, проектами разработки и внедрения ключевых показателей результативности и систем сбалансированных показателей1. Однако средним и мелким растущим компаниям, составляющим основной массив операторов продовольственного рынка, переход на технологии регулярного менеджмента еще только предстоит.
Обследование ряда пищевых предприятий Саратовской области2, направленное на изучение состояния их подсистемы стратегического управления, показало, что этот уровень остается слабым местом в компетенциях руководства. В целом по использованию технологий стратегического планирования предприятия можно
1 Англ. - key performance indicator (KPI) и balanced scorecard (BSC).
2 Выборка включала 20 предприятий хлебопекарной, молочной, кондитерской, мясной, плодоовощной, табачной и масложировой промышленности разных организационно-правовых форм и масштабов деятельности.
♦
♦
разделить на три группы. Первая группа, включающая предприятия, входящие в продовольственные холдинги национального уровня или транснациональные компании, понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный стратегический план и действует в соответствии с ним. Предприятия второй группы плохо представляют себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям своего бизнеса. Стратегия развития есть у многих таких компаний, но зачастую в неформализованном виде, либо наоборот подготовленная просто в пиаровских целях без связи с реальными действиями. Реализуется она у меньшинства - «руки не доходят». Третья группа, составляющая большую часть выборки и включающая даже достаточно крупные на региональном уровне предприятия, хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
В целом обследование обозначило тенденцию перехода управления на качественно новый уровень, выявило глубокое понимание конкурентных преимуществ, которые предоставляют новые механизмы управления. Результаты опроса показывают, что большинство из российских компаний пищевой промышленности имеет сформулированную стратегию развития. Так, 89% респондентов подтвердили наличие сформулированной стратегии предприятия, в 77% компаний стратегия представлена в виде формализованного документа. В формировании стратегии участвует не только высшее руководство предприятий, но и специалисты финансового и экономического подразделений и все чаще департамент 1Т.
Отмечено, что только небольшая часть предприятий привлекает к разработке стратегии внешних консультантов (16% ), которые направляют работу специалистов. В половине предприятий, принявших участие в исследовании, общая стратегия в той или иной степени доведена до работников. Такая ситуация может быть следствием неготовности части персонала воспринимать и реализовывать в своей ежедневной деятельности стратегические цели и задачи предприятия, проецировать задачи на свою деятельность, оценивать результаты своей работы по отношению к поставленным целям.
По мнению большинства респондентов (82%), стратегическое управление требует развития и совершенствования, так как определяется внешними экономическими факторами в гораздо большей степени, чем внутренними. Основные стратегические приоритеты, которые ставят перед собой компании, представлены в табл.1.
Т а б л и ц а 1
Стратегические цели развития пищевых предприятий
Саратовской области
Занять лидирующее положение в своем сегменте рынка 75%
Добиться конкурентных преимуществ (технологии, качество продукции/услуг, внутренняя организация и т.п.) 57%
Довести рыночную стоимость до желаемого уровня 32%
Стать высокоприбыльной компанией, повысить эффективность хозяйственной деятельности 61%
Максимальный горизонт постановки стратегических целей в большинстве компаний - 3 - 5 лет. Однако часть
респондентов отметили, что работают в условиях кризиса по краткосрочным (до 1 года) бизнес-планам и что такая ситуация обусловлена сложными рыночными условиями. Эти планы постоянно пересматриваются и корректируются в зависимости от событий, происходящих на рынке.
Обследование свидетельствует, что, к сожалению, для контроля достижения стратегических целей (сроки, набор и целевые значения индикаторов достижения целей, ответственные за достижение целей подразделения и лица) руководством в основном используются «сроки» (45%) и «ответственные лица» (42%). Это позволяет сделать вывод о том, что разработка, определение и практическое использование ключевых показателей достижения стратегических целей находятся на низком уровне, что делает процесс реализации стратегии практически неуправляемым. Таким образом, слабое место большинства классических методов стратегического управления - контроль за достижением стратегических целей. Ситуация усугубляется еще тем, что многие компании для принятия стратегических решений до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности (более 80% компаний). Но, основываясь на них, трудно предсказывать будущее, поскольку финансовые показатели, как правило, ориентированы в прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия решений о будущей деятельности.
В интересах каждого руководителя иметь в своих руках эффективный инструмент оценки текущей деятельности предприятия (подразделения) для контроля достижения стратегических целей предприятия. В мировой практике современного менеджмента таким инструментом признана система сбалансированных показателей (ССП или BSC)3. ССП является механизмом последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля их достижения через ключевые показатели эффективности (KPI), которые выступают по сути измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Основной принцип ССП заключается в том, что цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильные ли с точки зрения достижения цели он осуществляет действия. Важным достоинством и отличием ССП является акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяющих оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. Главным преимуществом ССП является ее нацеленность на преодоление разрыва, который существует в любой коммерческой структуре - разрыва между планированием и реализацией. Результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содер-
3 Концепция «balanced scorecard» была создана в 1990 г. Д. Нортоном и Р. Капланом и отражена в книгах «Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие» и «Организация, сфокусированная на стратегии», в которых авторы дали полноценный и структурированный обзор концепции, раскрыли стратегическую природу методики ССП и привели опыт внедрения ССП.
жащая порядка 20 - 30 целей ее развития, разбросанных по проекциям (стандартным или дополненным) и соединенных причинно-следственными связями.
В России рост интереса к концепции ССП начался в 2001 г., когда появились первые проекты по внедрению этой системы. В настоящее время счет BSC-проектов идет уже на десятки. ССП наиболее востребована в российской энергетической отрасли, переживающей период реформ, количество проектов по ССП в энергокомпаниях велико как нигде. Достаточно много проектов реализуется в машиностроении, торговых и дистрибуторских компаниях. В пищевой промышленности BSC-проектов пока мало. В средствах массовой информации отмечено только 2 таких проекта: в компании «Май» и на Кировском маргариновом заводе (компания «Здрава»).
Так, в 2006 г. консалтинговой компанией «ИНТАЛЕВ» был запущен проект «Внедрение сбалансированной системы показателей» на Кировском маргариновом заводе (компания «Здрава»)4. Проект предусматривал несколько основных этапов: формирование проектной команды; корпоративное обучение основам ССП; проведение корпоративного тренинга «Техника и технология внутренних коммуникаций компании»; верификация существующей миссии компании; формирование дерева целей завода, выбор стратегической хозяйственной единицы для разработки стратегии; комплекс аналитических исследований и формализация на основе аналитических выводов бизнес-стратегии и конкурентной стратегии компании.
В 2007 г завершен проект международной консалтинговой компании IDS Scheer по переводу стратегии в оперативные действия с помощью системы сбалансированных показателей в стремящейся к лидерству на рынке чая и кофе компании «Май»5. В ходе реализации проекта стратегия развития представляла собой ряд измеримых целей, были определены ответственные за их достижение менеджеры, разработаны ключевые показатели результативности. В рамках проекта были разработаны и утверждены мероприятия, направленные на достижение поставленных задач, определены владельцы компании. Ключевым моментом стало построение гибкой системы управления, объединившей процессы создания новых продуктов, производство, логистику, продажи.
4 В настоящее время у предприятия амбициозные планы. 35 лет работы в масложировой отрасли позволили накопить достаточный опыт для быстрого выхода на рынки новых регионов. Именно этот опыт служит платформой для дальнейшего расширения географии продаж завода и привлечения новых клиентов. Сегодня на предприятии активно осваиваются новые производства, разрабатываются новые рецептуры, завоевываются новые рынки, появляются новые натуральные продукты. Продукция «Здравы» представлена в Центральном, Северо-Западном, Приволжском федеральных округах РФ.
5 Компания «Май» появилась в 1991 г., сейчас входит в пятерку крупнейших в мире производителей чая. Ее стратегия основана на быстром брендовом ответе широкому кругу потребителей. Удостоена премии «Компания года - 2007» в номинации «Пищевая промышленность». Руководство компании «Май» для сохранения и дальнейшего укрепления своих позиций на рынке взяло курс на эффективное управление своими бизнес-процессами на базе передовых методов и технологий в области ВРМ.
Следует учитывать, что руководство компаний по-разному относится к раскрытию информации о ведущихся у них проектах такого рода. Некоторые воспринимают их как источник конкурентных преимуществ, позволяющий повысить инвестиционную привлекательность компании. Такие руководители с готовностью рассказывают о своих проектах, за исключением вопросов, составляющих суть стратегии предприятия. Другие же, наоборот, старательно скрывают информацию о проекте, считая ее утечку крайне нежелательной. Такие предприятия рассчитывают выиграть время в конкурентной борьбе, внедрив эту систему раньше соперников. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать свои проекты до тех пор, пока не появится уверенность в их успехе. А по оценкам специалистов, до 80% проектов по внедрению ССП терпят неудачу.
Вопрос о целесообразности использования ССП в практике управления пищевым бизнесом не предполагает однозначного утвердительного ответа. При всей универсальности основных принципов управления отраслевая специфика достаточно значима. Проявляется она в основных проблемах, которые предприятиям приходится преодолевать в реальных условиях. ВЭО-про-екты должны при этом обладать определенной спецификой форм, уровней и задач, которая связана с воздействием факторов всех уровней - от макроэкономических до технологических. Учет отраслевой специфики может изменить даже набор классических проекций ССП (финансы - клиенты - процессы - развитие и обучение) как в количественном отношении (вместо 4 -5 или 3), так и по составу перспектив. Существенно различается и набор индикаторов ключевых показателей эффективности. Всего существует около 150 показателей эффективности. Для одних компаний, производящих продукты питания, КР1 обязательно связаны с оценкой результатов технологического процесса, длительностью технологических циклов, параметрами потерь сырья, количественными значения брака продукции как на начальных стадиях передела, так и в результате выхода с конвейера фасовки. Для других пищевых компаний обязательны такие ключевые показатели, как время простоя и продолжительность штатной работы оборудования, время на его наладку и ремонт. Для компаний, активно развивающих собственную торговлю, ключевыми являются индикаторы своевременности доставки, изменения валового дохода, оборот по складу и т.п. Чем специфичнее бизнес, тем сложнее выбрать из полутора сотен только те показатели, которые и будут для конкретной компании ключевыми.
Специалисты, имеющие большой опыт реализации ВЭО-проектов, подчеркивают, что аргументами против внедрения ССП являются следующие факторы:
1. Кризис (любой).
2. Нехватка доверия между уровнями управления.
3. Стратегическая неопределенность.
4. Небольшой масштаб бизнеса.
5. Слабость финансового и управленческого учета.
6. Недостаточная инициативность сотрудников.
7. Отсутствие открытого информационного поля [1].
Поэтому в небольшой пищевой компании, занимающейся одним видом деятельности, с несколькими подразделениями и достаточно простым учетом построение ССП возможно, но зачастую неэффективно, так как затраты на постановку ССП будут больше выигры-
♦
♦
ша от системы. Система стратегического контроля должна всегда соответствовать возможностям и уровню развития компании.
В ходе обследования ставилась дополнительная цель - определить степень готовности региональных пищевых предприятий к внедрению ССП и получить экспертные оценки предполагаемых проблем и эффектов использования данной концепции. Опрос показал, что в настоящее время реализованных BSC-проектов в пищевой промышленности Саратовской области нет, однако большинство руководителей отмечают необходимость внедрения управления по KPI и BSC для достижения стратегических целей компании, а также осознают потенциальные проблемы, с которыми придется столкнуться при внедрении такой системы на предприятии. Около 20% компаний, принявших участие в опросах, планирует ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).
Причинами использования KPI и BSC для стратегического управления в основном является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении. Так, ответы на вопрос «Почему Вы приняли решение об использовании KPI и BSC для стратегического управления/планирования?» распределились следующим образом (табл. 2):
Т а б л и ц а 2 Причины использования KPI и BSC
Необходимость внедрения современных технологий, подтвердивших свою состоятельность и эффективность 60%
Потребность в качественной и оперативной информации для принятия управляющих решений с опережением возникновения негативных последствий 60%
Необходимость получения комплексных оценок результатов деятельности - расширения информационной базы для анализа достижения стратегических целей и корректировки стратегии 50%
Необходимость совершенствования системы поощрений и компенсаций 30%
Снижение количества используемых отчетов и бумажного документооборота 20%
Распределение ответов на вопрос о степени сложности этапов внедрения системы (табл. 3) показало, что, по мнению респондентов, наиболее проблематичным являются привязка КР1 к целям предприятия (разработка системы КР1, определение критериев выбора КР1), поиск необходимой информации и обучение пользователей.
Т а б л и ц а 3 Проблемы внедрения KPI и BSC
Обучение пользователей 49%
Определение источников информации 29%
Привязка КР1 к целям (разработка системы КР1, определение критериев выбора КР1) 29%
Установление причинно-следственных связей целей и КР1 14%
Настройка и внедрение автоматизированной ССП 14%
Все этапы 14%
Важно подчеркнуть, что при слабом финансовом и управленческом учете, являющемся источником информации для расчета многих показателей ССП, задача внедрения ССП на самом деле преобразуется из формулирования ключевых показателей в постановку всеобъемлющей системы сбора и анализа информации в компании, что гораздо сложнее и дольше. Проблемы при обучении связаны не столько с трудностями расчета и ввода информации, сколько с вопросами соблюдения регламента и контроля за своевременным предоставлением информации. Показатель в 49% подтверждает высокую степень влияния человеческого фактора на любую систему управления.
Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:
1. Существенные изменения в структуре продовольственного рынка, проявляющиеся в ужесточении конкуренции не только среди крупных предприятий-лиде-ров отрасли, но и среди региональных средних компаний, усилении рыночного давления как поставщиков, так и потребителей, дальнейшей интеграции в мирохозяйственные связи, актуализируют проблему совершенствования системы менеджмента российских пищевых предприятий. Развитие интеграции, диверсификации пищевого бизнеса, укрупнение компаний ставят все более сложные задачи пред их системой стратегического управления.
2. В пищевой промышленности активизируются процессы выстраивания интегрированных систем управления, опирающихся на современные концепции менеджмента, предоставляющих устойчивые конкурентные преимущества предприятия.
3. ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему получает возможность действовать в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КР1, сориентированы в своей ежедневной работе на реализацию стратегии компании. Это сквозное решение при полной реализации позволяет создать сцепку различных уровней иерархии в управлении.
4. Специфика продовольственного рынка и самого пищевого бизнеса обусловливает перспективность использования системы сбалансированных показателей. Однако для многих предприятий пищевой промышленности традиционные модели могут быть неэффективны. Опираясь на базовые принципы и логику ССП, необходимо выстраивать адаптированные, облегченные системы без глубокого каскадирования целей и математической балансировки индикаторов.
1. Андреева Т., Криштопова М. «ССП» - слово модное // Управление компанией. 2006. № 3.
2. Рейтинг «Эксперт - 400. Крупнейшие», 2008. Ежегодный рейтинг крупнейших компаний. и^: Ь|Нр://\м\«\«. га-expert.ru/ratings/expert400/2008/
