Совершенствование управления системами мотивации персонала в международных компаниях на примере "Адидас" Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070

5. Флакс, В. Л. Способ ранжирования товаров, повышающий конверсию и доход с заказа в интернет-магазине / В.Л. Флакс // Наука и прогресс транспорта. Вестник Днепропетровского национального университета железнодорожного транспорта. - 2012. -№ 42. - С 197-200.

6. Храмова, Е.С. Пути повышения потребительской лояльности в современных условиях рынка / Е.С. Храмова, Е.И. Куценко // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 2 (8). - С. 432-435.

© Романенко Е.В., 2016

УДК33

В.М Сасиев

студент 5 курса экономического факультета Российский университет дружбы народов Г. Москва, Российская Федерация

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМАМИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ НА ПРИМЕРЕ "АДИДАС"

Аннотация

Актуальность темы заключается в том, что мотивация - один из главных инструментов управления работниками. Сегодня разработаны и детально описаны разнообразные методы мотивирования работников, как материальных, так и нематериальных. Все эти методы мотивации работников, так или иначе, используются для роста производительности и заинтересованности персонала в работе, в том, числе и международной компании «Адидас».

Ключевые слова

Мотивация персонала, управление персоналом, материальное стимулирование, нематериальное мотивирование, международная компания «Адидас».

Мотивация к дальнейшему труду - деньги являются сильным стимулом к работе, поэтому достойная заработная плата будет побуждать человека работать в своей отрасли и при этом совершенствоваться. Не стоит думать, что работники будут долгое время оставаться на низкооплачиваемой работе, даже если это и произойдет, качество труда будет сильно снижаться. Началом мотивации служит осознание потребностей человеком, затем - получение средств (вознаграждения за труд) для их удовлетворения и удовлетворение потребностей. Эта цепочка обеспечивает успешное функционирование и развитие бизнеса.

Казалось бы, в нынешней ситуации проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно: сотрудники понимают, что за их спинами стоят тысячи уволенных, готовых работать больше и за меньшие деньги. Это уже мотивация к более качественной и эффективной работе. Компании не должны как-то особенно подталкивать своих сотрудников к эффективной работе. У них должна быть сильная внутренняя мотивация, и сотрудники должны понимать, что, в любой момент их место могут занять более эффективные менеджеры, но если им вместе с компанией удастся пережить непростые времена и добиться хороших результатов, то они смогут сделать успешную карьеру внутри своей компании или перейти на более интересную высокооплачиваемую работу в другой компании.

Кроме того, в большинстве компаний считают, что нематериальная мотивация сейчас экономичнее и при этом эффективнее. Однако для удержания и мотивации сотрудников необходимо продолжать мероприятия, укрепляющие корпоративную культуру. Если раньше можно было устраивать два больших праздника в год и дарить всем сотрудникам подарки по разным поводам, то теперь нужно придумывать экономичные, но интересные мероприятия; награждать сотрудников за успехи и достижения более адресно, селективно, добиваясь большего эффекта меньшими средствами. Что касается мероприятий, это могут быть тематические вечеринки, пятничные вечеринки, на которые сотрудники могут сами приносить угощения и

214

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_

отмечать значимые события жизни - день рождения, свадьбу, рождение ребенка, повышение по должности. Если это празднование Нового года можно сэкономить на профессиональном ведущем им может выступить генеральный директор или директор по персоналу, а также на развлекательной программе - ее могут «обеспечить» сотрудники - от каждого отдела кто-то выступает с песней или каждый департамент режиссирует известную сказку и т.д. А что касается подарков и награждений, например, если раньше за лучшую выручку награждали весь департамент, то теперь стоит выявить самого эффективного сотрудника этого департамента и выделить его поздравлением.

Выявить скрытые резервы помогает ревизия фонда рабочего времени персонала: присутствуют ли сотрудники в рабочее время на месте, отсутствуют ли и по каким причинам. Если сотрудники отсутствую на рабочем месте, потому что им надо к врачу, в интересах работодателя обеспечить возможность сотрудникам делать это в нерабочее время - после работы вечером, в выходные. Если они занимаются другими личными делами, надо подумать можно ли помочь им делать это за счет компании (позвонить и заказать что-либо может секретарь, чтобы сотрудник в это время не отрывался от своей деятельности).

На примере компании Адидас рассмотрим мотивацию персонала и ее совершенствование в исследуемой международной компании. Организация существует более 80 лет. За это время корпоративная культура компании Адидас оформилась в нечто большее, чем набор принципов. За такой период времени естественным образом складываются устои, традиции, нормы, правила и ценности. Есть один весьма значительный фактор, оказавший позитивное воздействие на формирование корпоративной культуры компании Адидас: один человек, основатель компании Адольф Дасслер, в течение 60 лет управлял ею. Он был идеологом, героем, а впоследствии стал легендой и символом компании. Существующие в компании ценности, принципы и традиции свидетельствуют о том, что вклад Дасслера в корпоративную культуру компании Адидас был основополагающим.

Компания Адидас, является крупнейшим производителем спортивной инвентаря, одежды, обуви, аксессуаров. Так же, у компании имеются свои научно-исследовательские центры, которые занимаются разработкой новых или совершенствованием старых видов спортивного оборудования, оборудования и т.д.

В Адидас сложилась четкая организационная культура мотивации персонала, основными проблемными чертами которой являются следующие:

- руководство магазина позволяет сотрудникам предлагать изменения, но минус в этом, то что, предлагать разрешают, а руководство порой даже не рассматривает эти предложения, которые так и остаются предложениями.

Первый подход - руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

Второй подход - администрация, с одной стороны, дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

В первом подходе, администратор Адидас пытается быть лидером и хорошим руководителем, но из-за того, что он применяет не правильную тактику или просто не прилагает должных усилий к разрешению сложившейся ситуации, все его действия не приносят того, чего хотелось бы.

Во втором подходе, применяя демократичный подход и не рассматривая предложения персонала, руководство в скором времени может растерять весь свой запас доверия и наличие инициативности от сотрудников. Это объясняется просто, когда постоянно мысли и предложения персонала игнорируют, человек перестает, что-либо выдвигать, заранее зная, что его максимум смогут только выслушать. Поэтому, теряется доверие к администрации, нет мотивации и конфликты, которые будут вынуждены разрешать сами сотрудники, будут увеличиваться и на них будет больше уходить времени, чем на работу, соответственно моральное состояние коллектива может пошатнуться.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_

Далее необходимо рассмотреть рекомендации по совершенствованию мотивации персонала Адидас. Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют проблемы, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В Адидас, как отмечают сами работники, проблемы хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива, замотивировать персонал.

Выше было сказано, что в Адидас имеет место большая текучесть кадров, в основном - это мерчендайзеры. Причина - низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений, мерчендайзеров с их предложениями.

• Руководству Адидас, необходимо наладить обратную связь с подчиненными, так как иначе будет плохо выполнен необходимый план продаж. На собраниях необходимо отдавать инициативу в руки сотрудников.

• Также, можно предложить оплачивать сотрудникам питание. Это будет не вся сумма, а установленный стандарт. Таким образом, сотрудники сократят часть своих расходов. У большинства компаний, питание сотрудников осуществляется за счет предприятия или по более низким ценам в столовых, закрепленных за этими предприятиями или организациями.

• Необходимо урегулировать конфликты между кладовщиками и мерчендайзерами. Медиатором здесь может стать администратор торгового зала, так как он отвечает за персонал. Можно предложить внести корректировки в обязанности каждого сотрудника (кладовщика и т.д.), в случае не выполнения одного из них, уклонения от обязанностей или выяснения отношений, накладывать санкции (минус премии, минус бонусов с карточки и т.д.). Необходимо создать образ ответственности за невыполнение и необратимости наказания, тогда у сотрудников будет мотивация (это можно назвать, как правило «кнутом и пряником»). Таким образом, в работе были затронуты основные проблемы организационной культуры: ее влияние на коллектив, кто ей должен заниматься, от кого в первую очередь должна иди инициатива и т.д. Так же, можно отметить, мотивация - это система неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В Адидас несмотря на устоявшуюся культуру, есть мелкие, локальные, порой, моменты, которые мешают работать и затормаживают весь процесс, что в итоге, перерастает в снижение эффективности всего торгового предприятия.

Список использованной литературы:

1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы. Человек и труд, №1, 2011. - С. 147.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 239 с.

3. Витковская Л.К., Пономорев И.П. Опыт исследования мотивации работой, Менеджмент: век ХХ - XXI: сборник статей, Под ред. О.С.Вихтанского. - М.: Экономистъ, 2010. - 205 с.

4. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, - М.: Высшая школа, 2010. - 314 с.

5. Сурков С.А. Мотивация персонала в международных организациях// Управление персоналом, №7, 2015. - С. 25 - 29

6. Жильцов В.А Семантический ресурс улучшения результатов. Государственная служба, №5,2009. - C.29.

© Сасиев В.М., 2016