CC BY
32
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «КАЛУЖСКИЙ ТУРБИННЫЙ ЗАВОД»)
Н.А. Сидачева, студент С.Н. Гагарина, канд. экон. наук
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-284-180-184
Аннотация. В статье изучены вопросы совершенствования управления производительностью труда в организации на примере ПАО «Калужский турбинный завод». Представлена система управления производительностью труда на ПАО «КТЗ». Предложено использование такого Кайдзен-инструмента, как система ТРМ (Всеобщий уход за оборудованием). Подведён итог, что переход с традиционной системы на систему Кайдзен позволит ПАО «Калужский турбинный завод» усовершенствовать управление производительностью труда.
Ключевые слова: управление, производительность труда, Кайдзен, эффективность, всеобщий уход за оборудованием.
Максимальную эффективность, по суждению мирового опыта, имеют предприятия, в которых управление производительностью рабочей силой характеризуется базой внутренних политик.
В связи с тем, что вопрос роста благосостояния России является одним из наиболее важных, проблема совершенствования управления производительностью труда приобретает особую актуальность.
Не существует согласованного мнения о том, что собственно понимается под «управлением производительностью». Его называют элементами управления, рассматривая его то, как процесс, то, как систему измерений. Стоит предположить, что в настоящее время теория менеджмента производительности труда располагается на стадии развития, но всё же о ней уже сложились главные мнения, элементы, положения [3, с. 152]. Управление производительностью труда является совокупностью целей, способов и средств, оказывающих влияние на динамику и степень производительности в соответствии с изменяющимися критериями функционирования фирмы.
По уровню менеджмента производительности труда Россия отстает от ряда стран по таким сферам экономики как металлургия, электроэнергетика, торговля, жилищное строительство. Возможно, это
потому, что в других странах управлению производительностью труда отводится значительно больше времени. Если взять мировые примеры вышеописанного, то эффективность можно растолковать более высокими качествами процессов, организации труда. Очень часто организацию труда и организационные инновации считаю важнейшим направлением в повышении управления производительностью. Всё больше стран подключаются к движению по повышению производительности.
Японская философия Кайдзен предполагает внедрение постоянных улучшений в организации, позволяющих привести её к достижению поставленных целей. ПАО «Калужский турбинный завод», уже 75 лет специализируется на производстве и продаже оборудования для энергетики. Без постоянных улучшений организация не сможет пройти столь долгий путь и остаться в лидерах рынка.
На Калужском турбинном заводе существует целый комплекс сложнейших вопросов (в том числе методического характера), связанный с пониманием самого феномена производительности труда и способами её управления. Эта проблема возникла не сейчас. Во многом это связано с наиболее распространенными причинами недостаточной эффективности работы на наших предприятиях: неоптимальной организацией
бизнес-процессов, простоями оборудования, потерей времени, неграмотным использованием складов, чрезмерной численностью персонала, неравномерным соотношением производственного и административного персонала.
Очевидно, что значительная часть улучшений зарождается из-за искоренения причин, выявленных в результате несоответствия. Инструменты по её урегулированию могут быть разнообразны в зависимости от сложности проблемы [1, с. 189]. Предлагаем в КТЗ использовать внедрение
Рис.
Несмотря на то, что сегодня каждое промышленное предприятие постоянно и целенаправленно занимается повышением производительности труда работников, используемый подход к управлению не отличается расширением содержания, форм и методов организации труда работников.
Система управления производительностью труда на предприятии ПАО «Калужский турбинный завод» характеризуется следующими инструментами:
1. В области организации труда и производства. Основное внимание уделяется цеху - низшему звену производства. Как следствие, инструменты, направленные на рост производительности труда, ориентированы исключительно на основных рабочих, в то время как проблема повышения производительности труда управленческого персонала остается не решенной.
2. В области оплаты труда и премирования работников. Для предприятия характерно использование премиальной системы, основанной на заранее установленных конкретных показателях и условиях премирования, обусловленных
системы Кайдзен для борьбы с потерями средней сложности (короткие остановки, поломки, дефекты) не однократными, а принимающими хронический характер.
Постоянная реализация мероприятий, направленных на повышение эффективности работы, на протяжении многих лет позволит ПАО "КТЗ" всегда опережать своих конкурентов, занимать лидирующие позиции на рынке. На рисунке 1 представим комплекс мер, предпринятых для внедрения Кайдзен в предварительный бизнес.
положениями о премировании.
3. В области нормирования труда. Традиционным механизмом нормирования труда работников является хронометраж-ный и расчетный способ нормирования труда.
Проведенный анализ действующих механизмов управления позволил установить, что для «КТЗ» характерны следующие проблемы в области управления производительностью труда: главные проблемы организации контроля производительности труда - это, прежде всего, проблемы руководства бизнес-процессами. В первую очередь, жесткая политика в отношении неэффективных звеньев. Не редко управленцы представляют собой немалую трудность уменьшить число людей, улучшить число или закрыть отделы, которые явно не нужны. Во вторую очередь, квалификация работников и их навыки. Одна из причин, по которой знания и квалификации сотрудников часто становятся ниже западных -это невнимание предприятий к обучению.
Таким образом, система управления производительностью труда на
1. Комплекс мероприятий, проводимых для внедрения Кайдзен
предприятии реализуется по трём направлениям: организация, оплата, нормирование труда. Однако комплексная система, которая позволила бы эффективно управлять производительностью труда работников, до сих пор не создана. Действующая система является достаточно сегментированной, все направления реализуются изолированно друг от друга.
В связи с тем, что некоторые цеха не модернизировали с момента строительства, один из первостепенных недостатков - износ оборудования. Главная задача - обеспечить непрерывное обслуживание оборудования, которое прямо оказывает влияние на качество и число выпускаемых изделий. Изучая методы, для решения поставленных задач исследован механизм контроля, действующий в компании за износом оборудования на предприятии.
По данным Калужского турбинного завода, одна из стратегических задач - увеличение производительности оборудования. Этого можно достичь снижением времени на обслуживание оборудования. В случае сокращения простоев есть два варианта:
1) уменьшение непосредственного периода простоя, т.е. времени, требуемого для ликвидации поломок;
2) уменьшение частоты появления неисправностей. Чтобы это сделать, нужно уменьшить размер неисправностей и повысить темп их ликвидации за счёт использования такого Кайдзен-инструмента, как система ТРМ (Всеобщий уход за оборудованием) [4, с. 448].
В данном случае следует:
- анализ причин и последствий аварийной остановки;
- создание заключений для уничтожения этих причин;
- внедрение созданных заключений;
- подведение результатов проведённых работ.
Если руководство компании принимает решение использовать инструменты управления, то следует понимать, что основой системы производства может стать Кайдзен.
Кайдзен является непрерывным постепенным совершенствованием бизнес-процессов, которое осуществляют все
сотрудники компании [2, с. 345]. Каждый работник, какую бы обязанность он не выполнял, способен расширить результативность работы последующим образом:
- организовать рабочее место таким образом, чтобы практически не тратить время на поиск нужного инструмента и материалов;
- чтобы сократить количество поломок, стоит внимательно и аккуратно эксплуатировать оборудование;
- осваивать навыки ремонта, налаживать взаимодействие с ремонтными бригадами;
- вносить улучшения в процесс работы, используя методы, описанные в технологии 5С, сокращая потери и повышая производительность.
Перед началом освоения и внедрения принципов Кайдзен, руководителю необходимо понимать, что в результате всех изменений частично начнется высвобождение персонала, а значит необходимо заранее знать и понимать на какие участки перейдут освободившиеся рабочие. В зависимости от обстановки можно подобрать следующие пути:
- увеличение производительности - передвижение высвобождённого персонала на проектирование существующих мощностей производства;
- перенастройка оборудования - формирование бригад по обеспечению и надзору за работой оборудования по новым стандартам;
- разрастание изготовления - передача высвобожденного персонала в новые технологические участки;
- повышение компетентности сотрудников с задачей овладения смежными специальностями;
- уборка помещения, сохранение чистоты, чтобы создать нужную атмосферу на работе.
Практический подход к реализации ТРМ на промышленном предприятии включает:
1) Обучение персонала. Базовый алгоритм схемы ТРМ - самостоятельное обслуживание оборудования оператором станка. Первый и важнейший шаг при переходе к самостоятельной диагностике оборудования с помощью ТРМ-системы представляет собой обучение оператора алгоритмам и
видам техобслуживания станков, за которыми они трудятся.
2) Определение графика периодичности технического обслуживания оборудования. Виды и частота мелкого технического обслуживания и ремонта определяются для оборудования, которое переводят в режим самообслуживания. Процесс, в котором оператор кроме выпуска продукции, выполняет также очистку, смазку, проверку и т.д., тем самым, устраняя мелкие неисправности, связанные с работой его оборудования в системе ТРМ это называется самостоятельной диагностикой оборудования.
3) Управление оборудованием. Состоит в обеспечении управления техникой на протяжении всего её жизненного цикла. Для ремонта и модернизации аппаратуры, а также для ликвидации серьёзных аварий предназначены ремонтные службы. Информационная помощь становится гораздо мощнее, она объединяет интеграцию тех. документации, ИТ-учёт, а также анализ всех видов и причин простоев оборудования.
4) Беспрерывное изменение. Интеграция определённых обновлений, напрямую связанных с обслуживанием оборудования, рассматривается, одним из главных рычагов использования системы персональных усовершенствований.
Для повышения качества сервисного обслуживания автомобилей созданы стандарты. Благодаря разработке и реализации мероприятий, направленных на улучшение:
- выполнен ремонт самых часто выходящих из строя станков;
- повышено обслуживания оборудования, как от ремонтного обслуживания, так и от технологического персонала.
После применения инструментов ТРМ произошло существенное снижение стоимости оборудования в общей сложности на 1,6% от рабочего фонда, а также возможность увеличения выпуска турбин соответственно на 1,6%. Поэтому можно сказать, что переход с традиционной системы на систему Кайдзен позволит ПАО «Калужский турбинный завод» усовершенствовать управление производительностью труда.
Библиографический список
1. Гринин А.Ю. Управление заводом в стиле кайдзен: Как снизить затраты и повысить прибыль. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 189 с.
2. Масааки И. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества (оригинальное название: GembaKaizen: АСотто^е^е, Low-CostApproachtoManagement (переводчик: Савченко Д.)). - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 345 с.
3. Попеско И. Производство без потерь для рабочих. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2017. - 152 с.
4. Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: Инфра-М, 2002. - 448 с.
IMPROVEMENT OF LABOR PRODUCTIVITY MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION (ON THE EXAMPLE OF PJSC «KALUGA TURBINE PLANT»)
N. A. Sidacheva, student S.N. Gagarina, Candidate of Economic Sciences Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky (Russia, Kaluga)
Abstract. The article examines the issues of improving the management of labor productivity in the organization on the example of PJSC Kaluga Turbine Plant. The system of labor productivity management at PJSC "KTZ" is presented. The use of such a Kaizen tool as the TRM system (Universal Equipment Care) is proposed. It is summed up that the transition from the traditional system to the Kaizen system will allow PJSC Kaluga Turbine Plant to improve labor productivity management.
Keywords: management, labor productivity, Kaizen, efficiency, universal care of equipment.
