CC BY
46
Посилання на статтю_
Морозов Ю.Д. Совершенствование управления изменениями на основе системного подхода к организации / Ю.Д Морозов, Б.Б. Стелюк // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006. - № 3(19). - С.64-72._
УДК 519.68:65.01
Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ
Исследован вопрос обеспечения эффективности организации как производственной системы преобразующей «входы» в «выходы». Сформулированы основные области фокусировки внимания и проблемы, требующие решения. Разработана методология ситуационного анализа и детализированы основные ее аспекты, связанные с выявлением и реализацией организационных изменений, обеспечивающих соответствие производственно-хозяйственной деятельности предприятия требованиям окружающей среды. Рис. 6, табл. 1, ист.28.
Ключевые слова: организация, среда, изменения, направления, анализ, проекты.
Ю.Д Морозов, Б.Б. Стелюк
УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛ1ННЯ ЗМ1НАМИ НА ОСНОВ1 СИСТЕМНОГО П1ДХОДУ ДО ОРГАН1ЗАЦП
Вивчено питання забезпечення ефективност оргаызацп' як виробничо!' системи, яка перетворюе "входи" у "виходи". Сформульован основы област фокусування уваги та проблеми, яю потребують ршення. Розроблена методолопя ситуацмного аналiзу та деталiзованi основнi IT аспекти, якi забезпечують виявлення та реалiзацiю органiзацiйних змш, котрi забезпечують вiдповiднiсть виробничо - господарсько!' дiяльностi пiдприeмства, вимогам навколишнього середовища. Рис. 6, табл. 1, дж. 28.
U.D. Morozov, B.B. Steluk
THE IMPROVEMENT OF CHANGE MANAGEMENT USING SYSTEM APPROACH TO ORGANIZATION
The aspect of providing the organization efficiency as production system transferring "enters" into "exits" is investigated. The main fields of attention and problems to be solved are identified. The methodology of the situational analysis is worked out, and its main aspects connected with organizational changing identification and realization of organizational changing, providing the conformity between the enterprise production economic activity and environment demands are detailed.
Введение и общая постановка проблемы. Приведение осознанных целенаправленных и эффективных изменений своей деятельности (элементов, структуры, параметров, ...) является сегодня актуальной задачей руководства
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
1
любой производственной1 организации, поскольку их2 требуют постоянно меняющиеся условия производственно - хозяйственной деятельности. Эти изменения необходимы для роста организации3, обеспечения максимальной эффективности ее текущей деятельности, адекватного ответа на воздействия извне.
Создание системы управления изменениями - это комплексная проблема. Она не может быть решена только на уровне совершенствования форм и методов познания внешнего окружения предприятия и соответствующего отражения в мероприятиях по стратегическому планированию и управлению в организации, что в основном делалось и делается в подавляющем большинстве работ по данному вопросу. Как родоначальники и классики стратегического управления и планирования [1-3], так и современные исследователи этих вопросов (как зарубежные, так и постсоветские, в первую очередь российские и украинские) поступали и поступают именно так (см. напр. в [4-14]). В последнее время изменения связывают также и с задачей совершенствования бизнес-процессов [7,15-19], что конечно же расширяет сферу (пространство) маневрирования в управлении изменениями.
Постановка задачи. В данной работе авторы ставят задачу еще больше расширить указанную сферу путем создания методологической основы для внедрения на предприятии системы управления организационными изменениями, основанной, на как можно более полном учете факторов, определяющих эффективность организации.
Результаты. Отправной точкой решения названной задачи (и основная идея данной работы) является системный подход к организации, согласно которому любая организация представляет собой производственную систему, обслуживающую окружающую среду путем преобразования так называемых «входов» в «выходы», схему которого применительно к основному предмету настоящего исследования можно изобразить в виде, представленном на рис.1.
1 - как и любой другой тоже
2 - эти изменения
3 - а это нормальная, «здоровая» цель любого бизнеса
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
Рис.1. Схема системного подхода к организации
Такой обобщенный взгляд на предприятие позволяет сделать два принципиальных вывода:
1. Любая организация должна в любой момент времени максимально соответствовать окружающей среде.
2. Главные факторы успеха организации находятся в окружающей среде.
Поэтому центральным вопросом обеспечения эффективности управления
организационными изменениями должно быть, очевидно, понимание того, что происходит (должно происходить) в узловых точках (и «стыках») 1 и 3 предприятия с окружающей средой и внутри самого предприятия 2.
Первая (и самая важная) область (1) связана с необходимостью обеспечения требуемого эффективного стыка «предприятие - «выходы» -окружающая среда». Это предполагает настолько познать среду (рынок, потребителя), чтобы последняя безоговорочно принимала «выходы». В данном случае это будет означать обеспечение результативности деятельности предприятия, которая, как указывают авторы [20], означает, что «делаются нужные, правильные вещи». П. Друкер эту ситуацию назвал «doing the right things» [21]. В итоге следует найти ответ на вопрос «что мы делаем?» с тем, чтобы максимизировать результат (Р) деятельности предприятия.
Вторая область (2) связана с обеспечением эффективного (требуемого) преобразования «входов» в «выходы». Это предполагает настолько познать предприятие (и, в первую очередь, производство) чтобы понять, что происходит в реальном масштабе пространства и времени для того, чтобы минимизировать
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
3
затраты (З) и максимизировать результаты, т.е. обеспечить (Р/З) ^ max . Все вышесказанное требует ответить на вопрос «как мы это делаем?», т.е. насколько рационально используем и преобразовываем ресурсы. Обеспечение такой ситуации означает (опять же по словам авторов [20]), что «правильно делаются эти самые вещи» (или по П. Друкеру «doing the things right» [21]).
Такая трактовка позволяет сделать вывод, что в итоге на любом предприятии возможны четыре типичные ситуации, образно представленные на рис.2.
Рис. 2. Карта возможных ситуаций на предприятии
Совершенно очевидно, что ситуация 4 (рис.3) является той, существование которой на предприятии необходимо (требуется) обеспечить всегда (или к которой нужно всегда стремиться).
Для определения путей обеспечения названной ситуации используем идею авторов [22] о двухплоскостном ситуационном анализе (или так называемой «ситуационной восьмерке»), которую можно сконструировать на основании следующих двух цепочек рассуждений, являющихся логикой приведенных ниже причинно- следственных положений.
«Цепочка»1 связана с блоком 1 (рис.1) и состоит в необходимости глубокого познания потребностей рынка для того, чтобы определиться с тем, что производить (см. рис.3).
И здесь отправной точкой анализа является понимание потребностей. Цель и задачи просты: изучить, понять и спрогнозировать нужды потребителя чтобы удовлетворить их посредством товара (или услуги).
Основной стержень анализа состоит в том, что потребность, оставаясь в корне той же, со временем становится все сложнее по структуре - выявляются новые ее стороны (грани), требующие удовлетворения, что обусловлено социальными, демографическими, экономическими, научно - техническими и др. факторами. Поэтому и существует аксиома маркетинга: «Ни одна фирма не может вечно полагаться на нынешний свой рынок и товар» [23]. Потому, что товар стареет - на смену ему приходят новые, и если их не сделает предприятие, то это сделают его конкуренты.
Обозначенная цепочка 1 (рис.3) приводит к необходимости ситуационного анализа результативности организации в контексте удовлетворения потребностей рынка.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
Рис. 3. Причинно-следственная основа «внешнего» анализа
«Цепочка» 2 связана с пониманием среды, в которой функционирует предприятие (рис.4).
Рис. 4. Причинно-следственная основа «внутреннего» анализа
Основной ее смысл состоит в том, что постоянные изменения окружающей предприятие внешней среды требуют адекватных изменений в организации с целью обеспечения постоянного соответствия ее (организации) этой среде. Эти изменения касаются не только товаров и услуг предприятия. Они могут касаться техники, технологии, людей и др.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
5
Названные две цепочки требуют ситуационного анализа в двух направлениях (плоскостях), которые изображены на рис.5 в виде двухконтурной петли, так называемой «ситуационной восьмерки» - назовем этот анализ «S8».
Сущность (содержание и логика) нижней петли (или контура) связаны с логикой цепочки 1 познания потребности (рис.3) и состоят в последовательном исследовании потребности, потребителя и товара в контексте конкуренции с целью приведения в соответствие (в полное соответствие) «выходов» предприятия требованиям окружающей среды. Находя ответы на сформулированные (поставленные) в определенной (логической) последовательности вопросы, аналитики предприятия в итоге поймут и смогут ответить на главный вопрос «что делать?» (в смысле - какие именно товары и услуги подавать в окружающую среду) для того, чтобы обеспечить максимум обозначенной выше результативности.
Содержание верхней «петли» связанно с необходимостью тщательного исследования основных аспектов (областей) организации и ведения производственно - хозяйственной деятельности предприятия с целью приведения их в соответствие с требованиями текущего момента, или, говоря по другому - приведения в соответствие внутреннюю среду с внешней, чтобы ответить на вопрос «как делать?». Здесь имеется в виду не только минимизации затрат всех видов вводимых в организацию ресурсов - сырья, энергии, труда и т.д., но и исключение любой ненужной, неэффективной работы. Это прежде всего постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшения форм и методов организации производства, путей прогресса в области повышения производительности производства, качества выпускаемой продукции, уровня обслуживания потребностей. Ответ на вопрос «как делать?» позволит обеспечить уже упомянутую эффективность организации.
Продолжая и развивая описание предложенного инструмента определения направлений изменений в организации, следует особо оговорить (уточнить) три принципиальных момента (аспекта).
Первый аспект состоит в том, что предлагаемый анализ «S8» не следует отожествлять с известным SWOT - анализом организации4. Данный анализ конечно же гораздо шире, однако в процессе его все необходимые данные для SWOT - анализа несомненно будут выявлены (получены).
Второй аспект связан с методологией применения этого анализа. Ситуационный анализ нижней петли требует создания так называемых «досье маркетинга», содержащих целый ряд позиций (вопросов), которые необходимо осветить (на которые следует ответить). Идея «досье» не является, новой, и в целом роде исследований и разработок такие перечни приводятся (разрабатываются, выдвигаются, составляются) для разных целей (см. например [23-26] и др.). В рамках рассматриваемого в настоящем разделе анализа задача состоит в систематизации (и конкретизации) вопросов применительно к цели анализа нижнего контура (петли).
Ситуационный анализ верхней петли требует создания так называемых «досье внутренних факторов». Те же соображения, что и в отношении нижней петли, приводят к вопросу - сколько и каких должно быть этих «досье»? Опять же, в разных работах выделяются разное количество «срезов» внутренней среды организации, подлежащих изучению - от пяти, как это делают авторы [20], до 13, как это сделано, например, в работе [26]. В данном исследовании авторы
4
- хотя, на первый взгляд, они очень похожи, поскольку и тут и там есть два анализа - внутренний и
внешний _
6 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
считают целесообразным выделить десять таких, требующих тщательного анализа областей, так, как это показано (выделено) на рис.5.
Рис. 5. Слагаемые ситуационного анализа «Э8»
Однако вопрос о количестве «досье» является достаточно важным, но не единственным в этом анализе. Второй вопрос является более важным - в чем суть анализа?
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19) 7
Если в отношении нижней петли все является более-менее ясным, -содержание анализа однозначно определяется формулировкой поставленных в определенной последовательности вопросов - то в отношении десяти блоков верхней петли возникает недоумение - что с ними делать, если не пытаться выявить сильные и слабые стороны организации?
Сущность этого анализа состоит в том, чтобы продиагностировать существующее состояние соответствующей области, оценить требуемое (диктуемое факторами внешней среды) состояние, выявить сущность и степень рассогласования и определить направления изменения (изменений) с целью приведения их в соответствие.
В качестве основы анализа используем идею И. Ансоффа [5] о так называемом «разрыве», с помощью которой с учетом приведенных выше соображений можно построить соответствующую матрицу в виде, представленном в таблице 1.
Таблица 1
Схема анализа разрыва
№ п/п Область Существующее состояние (положение) Требуемое состояние (положение) В чем разрыв? Что делать?
I Организационная структура 1. 2.
X Учет 1. 2.
Наконец, третий аспект состоит в том, что анализ «S8», с одной стороны, существенно расширяет поле диагностики предприятия, являясь дополнением к SWOT - анализу, и потому является инструментарной основой разработки стратегии предприятия. С другой стороны, он хорошо коррелируется с новыми принципиальными положениями и аспектами в развитии теории стратегии [25-28].
Так, авторы [26] сформулировали концепцию стратегических намерений и базовых компетенций, в которой выдвигают идею о необходимости переориентации стратегического анализа, разработки и реализации стратегии на формирование и наращивание базовых его компетенций. Другими словами здесь речь идет именно о внутренне ориентированном подходе (т.е. о внутренней среде предприятия), что по существу связано с верхней петлей предлагаемого нами анализа «S8». При этом вторая часть концепции [26] гласит (утверждает), что в условиях возрастающей нестабильности внешней среды стратегия предприятия не может и не должна стараться точно предвидеть будущие изменения на конкретных рынках. Стратегия должна представлять собой долгосрочную ориентацию (фронтальное направление) - достаточно широкое, чтобы реализовать различные специализированные проекты, возникающие в зависимости от появляющихся возможностей и встающих задач. В этой связи речь идет о так называемых «стратегических намерениях», которые организация устанавливает, отталкиваясь от потенциальных возможностей. Эта вторая часть концепции [26] достаточно хорошо коррелируется с нижней петлей анализа «S8».
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
В одной из своих последних, сделанных уже в наши дни (в конце ХХ-го века) публикаций [28] Майкл Портер в развитие своих предыдущих фундаментальных работ вводит понятие так называемых «горизонтальной» и «вертикальной» стратегий.
«Горизонтальная» рассматривает доминирующую рыночную позицию через рыночный успех за определенный период времени и способы поддержки достигнутой конкурентоспособности.
«Вертикальная стратегия» трактуется им как определенный динамический процесс, приводящий к созданию определенной конкурентной позиции.
Фактически обе эти стратегии (а вернее их обеспечение) связаны с анализом «Б8», а именно «горизонтальная» с внутренней (верхней) его частью, и «вертикальная» - с внешней (нижней).
Таким образом, соотношение предлагаемого нами анализа с современными теориями стратегий выглядит так, как это показано на рис.6.
Практически это означает, что анализ «Б8» является системообразующей, с одной стороны, и поддерживающей (с другой) методологической основой для эффективной разработки современных научно обоснованных стратегий организации, позволяющей наполнить их конкретным содержанием.
Выводы. Подводя итоги работы, можно заключить, что в процессе применения системного подхода к предприятию было разработана методология его анализа предприятия как основа совершенствования системы управления организационными изменениями. В том числе:
1. Сформулированы основные области фокусировки внимания и проблемы, требующие решения.
2. Сформулированы четыре возможные на предприятии типичные ситуации и обозначена требуемая (необходимая) для эффективности его рыночного функционирования.
3. Изложены цепочки причинно-следственных положений как основа ситуационного анализа предприятия.
4. Предложена схема ситуационного анализа «Б8» и разработана матрица «разрыва» как инструмент для его реализации.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
9
5. Полученные результаты позволяют повысить эффективность организационных изменений как основы обеспечения развития и укрепления рыночного положения предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprisses.
- Cambrige: MIT Press, Mass, 1961.
2. Ansoff I. Corporate strategi. - New York: Mc Graw Hall, 1965.
3. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategi. Dow Jones Irwin, Homewood, 1971.
4. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1988. - 362 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519c.
6. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Научн. ред. и автор послесловия В.А. Приписков. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.
7. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и практика. - СПб.: Питер-Ком, 1999. - 560 с.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.
10. Управление развитием и изменениями. Хрестоматия управления изменениями / Под ред. Жуковского. - М.: МЦДО «Линк», 1996.
11. Гитова З.А., Либерзон В.Н. Техническое управление изменениями на фирме. - М.: ВИПС и Ир., 1996.
12. Круглов М.Е. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 168 с.
13. Иващенко П.А. Адаптация к экономике. - Харьков: Высшая школа, 1986. - 144 с.
14. Герасимчук В.Г. Розвиток пщприемства: дiагностика, стратепя, ефективнють: Монографiя. - К.: Вища школа, 1995. - 265 с.
15. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие. для ВУЗов / Под ред. проф. В.А. Ирикова. - М.: Знание, 1979. - 342 с.
16. Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology.
- Boston: Harvard Business aschool Press, 1993.
17. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997.
18. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 227 с.
19. Ивлев В.А. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. - М.: Научтехлимиздат, 2000.
20. Мескон М.К., Альберт М.А., Хедуори Ф. Основы менеджмента./Пер с англ. -М.: Дело, 1992. - 762 с.
21. Drucker P. New Discipline // Success. - 1987. - January - February.
22. Морозов Ю.Д., Мешко Н.П. Методологические аспекты обеспечения маркетингового управления отечественными предприятиями // Актуальные проблемы экономики. Т.10.
- Днепропетровск: «Навчальна книга», 2001. - С. 5-16.
23. Баркан Д.И. Маркетинг для всех. - Л.: Редакционно-издательский центр «Культ -информ. - пресс» совместно с социально - коммерческой фирмой «Человек», 1991. -256 с.
24. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (100 вопросов и 200 ответов о том как эффективно действовать на внешнем). - М.: МО, 1998. - 303 с., переиздание
- 1991. - 416 с.
25. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Управление проектами. - М.: Экономика, 2001, - 576 с.
26. Прахалад К.К., Гамель Г. Стержневые компетенции корпорации. - СПб.: Питер, 2001.
27. Milan G. La plаte-forme strategique en environment instable // Revue - Francais de Gestion. Novembre - Decembre, 1991. - P. 57-60.
28. Porter M.E. Towards a Dynamic Theory of Strategy // Shategic Management Journal, December, 1995. - P. 12-26.
Стаття надмшла до редакцп 20.04.2006 р.
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
