CC BY
4
3. Бунчиков О.Н. Основные направления повышения эффективности свиноводства Ростовской области: монография / О.Н.Бунчиков, Р.Г.Раджабов, Н.В.Иванова. - пос.Персиановский , 2014.- 133с.
4. Бунчиков О.Н. Основные направления повышения конкурентоспособности производства свинины в рыночных условиях: учебное пособие / О.Н.Бунчиков, В.Х.Федоров, Н.В.Иванова, В.А.Бараников, В.В.Федорова, Р.Г.Раджабов, Е.В.Бунчикова. - пос.Персиановский: ДонГАУ, 2013.-42с.
5. Раджабов Р.Г. Экономика свиноводства: современное состояние, эффективность и пути её повышения: учебное пособие / Р.Г.Раджабов, Н.В.Иванова. - пос.Персиановский, 2014.
6. Практикум по экономике отраслей АПК: учебное пособие / Р.Г.Раджабов, Н.В.Иванова - пос.Персиановский: Донской ГАУ, 2014.
УДК 001.201
Габлая Д.Р. студент 1 курса факультет «Экономика и управление фирмой» Сочинский Государственный Университет научный руководитель: Давыдович А.Р., к.э.н.
доцент
кафедра «Экономика и менеджмент»
Россия, г. Сочи
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Аннотация: в данной статье рассматривается совершенствование структуры персонала на предприятиях сотовой связи. Проблема исследования проанализирована на примере предприятия ОАО «МТС». Исследована комплексная модель обучения персонала. Рассмотрены основные цели и функции «Обучения и развития персонала» в ОАО «МТС».
Ключевые слова: структура персонала, организация, персонал, мотивация, совершенствование, сотовая связь, обучение.
Gablaya D. R. student
1 course of the faculty «Economics and management»
Sochi State University Russia, Sochi Supervisor: Davydovich A. R. candidate of economic Sciences, associate Professor of the Department
"Economics and management" Annotation: this article discusses the improvement of the structure of their personnel provider. The research problem was analyzed on the example of enterprises of OJSC "MTS". Studied a comprehensive model of staff training.
Describes the main purpose and function of "Training and staff development" at JSC «MTS».
Keywords: personnel structure, organization, personnel, motivation, improvement, mobile communications, and training.
В данной статье будет рассмотрено совершенствование структуры персонала на примере предприятия сотовой связи ОАО «МТС». Списочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2016 года составила 20 519 человека. На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка. В течение 2016 года была проведена аналитическая работа по оценке действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам. Также были усовершенствованы параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознагражденияЗО.
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2016 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.
Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета.
В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.
В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета — создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития
30 Газизуллин Д. А. Управление мотивацией персонала / Д. А. Газизуллин. - М.: Пресс, 2016. - 47 с.
бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.
Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»31:
1. Обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;
2. Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;
3. Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;
4. Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта;
5. Создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.
Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов32:
1) интеграционное обучение - компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых — понимание бизнеса Компании, культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры;
2) профессиональное обучение - в Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей);
3) развитие управленческих компетенций менеджеров - в основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка,
31 Чернышев В. М Управление мотивацией персонала / В. М. Чернышев. - М.: Дрофа, 2016. - 106 с.
32 Гусарова Н. В. Строим эффективную систему совершенствования персонала / Н. В. Гусарова. - М.: Аврора, 2017. - 182 с.
грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании;
4) обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методовЗЗ:
1. Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекоменду емой литературы по компетенциям;
2. Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров;
3. Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике;
4. Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов;
5. Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов;
6. Ротация персонала и развивающие назначения рассматриваются в качестве эффективного инструмента развития, обучения и удержания перспективных сотрудников. Механизм ротации активно применяется для
33 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Санкт-Петербург: Инфра, 2017. - 91 с.
развития резервистов и преемников;
7. Специальные задания, проекты. Данная форма развития активно используется в Компании для развития сотрудников кадрового резерва и преемников в рамках индивидуальных планов развития.
На 31 декабря 2016 года в Компании разработано 65 внутренних курсов обучения. Из них34:
1. Профессиональное обучение — 11 курсов (за 2016 год: разработано 2 новых курса, 1 курс исключен ввиду неактуальности);
2. Коммуникативное обучение — 31 курс (за 2016 год: разработано 7 новых курсов, 2 курса исключены ввиду неактуальности);
3. Интеграционное обучение — 12 курсов (в 2016 году курсы не разрабатывались);
4. Управленческое обучение — 11 курсов (за 2016 год разработано 6 новых курсов).
На конец 2016 года в Компании также35:
1. Проведена модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции — Академия успеха, за 2016 год прошли обучение 53 сотрудника;
2. Реализована программа развития ключевых руководителей Группы МТС «ДНК Лидерства МТС» совместно со СКОЛКОВО. Проведено 5 модулей программы для 50 ключевых руководителей Группы МТС, разработано и защищено перед Правлением 7 стратегических проектов для Компании. Разработана и утверждена СуперЦель МТС до 201 8 года;
3. Активно развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала (СДТО). В настоящее время в СДТО разработано и реализуется 123 дистанционных курса обучени я и 429 профессиональных тестов;
4. Получила развитие практика вовлечения руководителей в проведение мастер-классов. В 2016 году проведено 37 мастер-классов;
5. В рамках проекта «Внедрение коучингового стиля управления в Группе МТС обучение по программам прошли 86,5% кадрового резерва Группы МТС. 685 руководителей Компании были обучены по программе «Управление в стиле Коучинг. Уровень 1».
На 15 ноября 2017 года в рамках института внутренних тренеров работает 502 внутренних (штатных и корпоративных) тренера. В целях повышения качества внутреннего обучения в Группе МТС, а также повышения лояльности сотрудников Компании к обучению и НК-функции в целом в 201 6 году была разработана «Академия тренерского мастерства». Задачами Академии является профессиональное развитие корпоративных и штатных тренеров Группы МТС и трансляция единой философии/политики/принципов обучения в Компании.
34 Газизуллин Д. А. Управление мотивацией персонала / Д. А. Газизуллин. - М.: Пресс, 2016. - 47 с.
35 Гусарова Н. В. Строим эффективную систему совершенствования персонала / Н. В. Гусарова. - М.: Аврора, 2017. - 182 с.
Таким образом, система совершенствования структуры персонала , построенная в Компании, отвечает потребностям бизнеса и влияет на достижение ее стратегических целей. Уровень удовлетворенности программами обучения в 2016 году по результатам анкет обратной связи (считаются анкеты со средним баллом, равным или более 8 (по 10-балльной шкале) по отношению к общему количеству анкет) — 95,9%. Уровень удовлетворенности обучением по сравнению с 2015 годом повысился на
0.3.; показатель закрытия вакансий руководителей внутренними кандидатами по итогам 201 6 года составил 83,9%, что в целом говорит о высокой эффективности системы обучения.
Использованные источники:
1. Бельчиков Я. М. Деловые игры / Я. М. Бельчиков. - Рига: Норма, 2015. -342 с.
2. Газизуллин Д. А. Управление мотивацией персонала / Д. А. Газизуллин. -М.: Пресс, 2016. - 47 с.
3. Гусарова Н. В. Строим эффективную систему совершенствования персонала / Н. В. Гусарова. - М.: Аврора, 2017. - 182 с.
4. Чернышев В. М Управление мотивацией персонала / В. М. Чернышев. -М.: Дрофа, 2016. - 106 с.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Санкт-Петербург: Инфра, 2017. - 91 с.
УДК 339.722
Гайнаншина Ю.И. студент магистратуры 2 курса факультет «Институт экономики и управления» Уфимский государственный авиационный технический университет Россия, г. Уфа
АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГ
Аннотация: В статье анализируется рынок драгоценных металлов России, основные показатели и их назначение. Рассматриваются операции на данном рынке. Устанавливаются различия между ними.
Ключевые слова: драгоценные металлы, рынок валют, торговые операции, золото, платина.
Gainanshina Yu.I., magistracy student 2 year, Faculty "Institute of Economics and Management"
Ufa State Aviation Technical University
Russia, Ufa
ANALYSIS OF THE RUSSIAN SECURITIES MARKET
Annotation: The article analyzes the precious metals market in Russia, the main indicators and their purpose. Consider the operations in this market. Differences between them are established.
