CC BY
176
РАЗВИТИЕ ОТРАСЛЕВОГО И РЕГИОНАЛЬНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА ОБЪЕКТОВ НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация. Статья посвящена вопросам формирования предложений по совершенствованию системыуправления проектами в сфере строительства объектов нефтегазового комплекса. В работе предлагается использовать линейную модель жизненного цикла ЕРС(М)-проекта, а также рекомендуется применение матричной организационной структуры ЕРС(М)-компании. Также в статье рассмотрены основные модели процессовуправления ЕРС(М)-проектами. Ключевые слова: нефтяная промышленность, энергетика, проект, EPC(M)-контракт, строительство, жизненный цикл проекта.
IMPROVING PROJECT MANAGEMENT SYSTEM IN THE CONSTRUCTION OF THE OIL INDUSTRY
Annotation. The article deals with the formation of proposals to improve the system of project management in construction of oil and gas industry. The article proposes to use a linear model of the life cycle of EPC(M)-projects and recommended the use of a matrix organizational structure of the EPC(M) -companies. Also in the article the basic model management processes EPC(M)-projects.
Keywords: oil industry, energy, projects, Epc(M)-contracts, construction, project life cycle.
На сегодняшний день доля EPC(M)-KOHTpaKTOB (англ. engineering, procurement, construction management), реализуемых в нефтегазовом комплексе, составляет 20 % [1]. Особенно бурное развитие EPC(M)-KOHTpaKTHHra обнаруживается в области строительства объектов нефтегазового комплек-са, что вполне закономерно, так как именно в этой сфере реализуется основное количество наиболее крупных и сложных инвестиционно-строительных проектов и программ.
Эффективное управление проектами строительства объектов нефтегазового комплекса на основе контрактных схем ЕРС(М) требует создания адаптированной к российским условиям системы проектного управления. В силу достаточно динамичного развития ЕРС(М)-проектов в мире и сравнительно недавнего проникновения интегрированных контрактных схем в Россию управление ЕРС(М)-проектами все еще не характеризуется достаточной глубиной теоретической и практической проработки и наличием устоявшихся решений и инструментов. В связи с чем актуальность приобретают исследования, проводимые с целью формирования предложений по совершенствованию систем управления проектами на основе ЕРС(М)-контрактов.
В качестве одного из основополагающих элементов [2] системы управления любого, в том числе и ЕРС(М)-проекта, выступает модель жизненного цикла проекта (см. рис. 1), которая определяет общую последовательность и содержание этапов, а также ключевые точки принятия решений по проекту.
© Афанасьев В.Я., Каверин A.A., Линник Ю.Н., Линник В.Ю., Лазник A.A., 2015
УДК 338.012 В. Я. Афанасьев
A.А. Каверин Ю.Н. Линник
B.Ю. Линник А.А. Лазник
Valentin Afanasiev Andrey Kaverin Yuri Linnik Vladimir Linnik Anatoly Laznik
Рис. 1. Общий вид модели жизненного цикла ЕРС(М)-проекта
Из рисунка 1 видно, что стадии проектно-изыскательских работ, материально-технического обеспечения, строительно-монтажных работ выполняются последовательно. Однако приведенная последовательность несколько условна, так как на практике работы данных трех стадий зачастую выполняются в частично параллельном режиме.
Следующий важнейший компонент системы управления ЕРС(М)-проектом - это организационная структура управления ЕРС(М)-компании, выполняющей работы по проекту. В работе [3] обосновано положение, согласно которому организационная структура ЕРС(М)-компании должна иметь матричный принцип. Это означает, что одновременно с подразделениями, непосредственно вовлеченными в выполнение конкретного проекта (проектные офисы), в оргструктуре важную роль играют функциональные подразделения, сотрудники которых вовлечены в проекты либо на условно-временной основе, либо заняты в нескольких проектах одновременно.
Обобщенная организационная структура управления ЕРС(М)-компанией показана на рисунке 2. В качестве укрупненных функциональных подразделений выделяются департамент инжиниринга, департамент материально-технического обеспечения и департамент строительства. Это подразделения, непосредственно вовлеченные в выполнение ЕРС(М)-проекта. Также присутствует ряд подразделений, выполняющих общеуправленческие функции (департамент экономики и финансов, отдел ИТ, отдел кадров, юридический отдел и т.д.). Все эти подразделения вовлечены в ЕРС(М)-проекты только в качестве поставщиков внутренних организационных услуг. В наибольшей степени из данных подразделений в ЕРС(М)-проекты вовлечены специалисты департамента экономики и финансов. Можно допустить, что для отдельных, особенно важных проектов департамент экономики и финансов может передавать в дирекцию (офис) проекта на временной основе одного или двух сотрудников.
Как было показано в работе [4], управление ЕРС(М)-проектами базируется в первую очередь на управленческих моделях, объединяющих всех участников проекта в единую взаимосвязанную систему. Модели процессов управления ЕРС(М)-проектами разрабатываются с целью дальнейшего их использования как в качестве методического инструмента организации деятельности ЕРС(М)-компании, так и в качестве информационно-технологической системы управления проектами. Основное отличие разрабатываемых моделей бизнес-процессов от широко распространенных в настоящее время заключается в том, что данные модели процессов ЕРС(М)-компании согласовывают деятельность различных организаций и объединяют процессы, различные по содержанию (проектирование, материально-техническое обеспечение, строительство).
Методическими инструментами, создаваемыми на основе моделей процессов, являются стандарты (или регламенты) управления, которые создают необходимую основу для стандартизации и
согласования деятельности большого количества независимых участников ЕРС(М)-проекта. Стандарты управления проектом являются неотъемлемой частью интегральной контрактной схемы и образуют организационно-методическую платформу для обеспечения экономичной синхронизации процессов и достижения эффектов интеграции деятельности по проекту на всех этапах его жизненного цикла.
Рис. 2. Обобщенная организационная структура управления ЕРС(М)-компанией
Отталкиваясь от содержания предложенного выше жизненного цикла ЕРС(М)-проекта, авторами определяется следующая структура моделей (и соответственно стандартов управления проектами):
- процессы управления проектно-изыскательскими работами, в том числе:
- процесс управления проектно-изыскательскими работами;
- процесс подготовки, согласования, утверждения и выдачи проектно-сметной документации;
- процессы управления материально-техническим обеспечением строительства, в том числе:
- процесс планирования поставок материально-технических ресурсов;
- процесс материально-технического обеспечения;
- процессы управления производством работ на объектах строительства, в том числе:
- процесс планирования производства строительно-монтажных работ;
- процесс контроля производства работ по проекту;
- процессы управления финансово-договорным обеспечением строительства, в том числе:
- процесс планирования и контроля бюджета проекта;
- процесс подготовки, заключения и исполнения договоров по проекту.
Процессы состоят из процедур, имеющих между собой технологические и информационные взаимосвязи. Процедуры представляют собой кванты организации деятельности самого нижнего уровня. Для каждого процесса в рамках стандарта дается подробное описание выполняемых опера -ций, рекомендуемые для использования методы и инструменты, документальные формы, показано распределение ответственности за выполнение операций процессов. При этом распределение ответственности показано достаточно укрупненно, в привязке к структурным единицам, а не к конкретным должностям (что без знания конкретной организации сделать достаточно сложно).
На рисунке 3 в качестве примера приводится модель процесса подготовки, согласования, утверждения и выдачи проектно-сметной документации (далее - ПСД). Сущность подготовки, согласования, утверждения и выдачи ПСД состоит в осуществлении информационных и административных контактов между участниками инвестиционно-строительного проекта, реализуемого ЕРС(М)-компанией, направленных на создание и использование комплекта проектных документов, необходимых и достаточных для успешного осуществления строительно-монтажных работ и материально -технического снабжения проекта. Процедуры подготовки, согласования, утверждения и выдачи ПСД представлены в виде единого процесса, состоящего из определенного количества процедур и технологических и информационных взаимосвязей между ними. Процесс взаимодействия характеризуется итеративностью, т.е. наличием определенного количества повторяющихся циклов выполнения работ по созданию, согласованию, исправлению проектной документации. Циклы в явном виде в рамках описываемых процедур не выделяются, но могут возникать при выполнении любых процедур, требующих согласования или утверждения.
Принимая во внимание разнообразие решений по содержанию основного ЕРС(М)-контракта, следует отметить возможное разнообразие состава ПСД. В некоторых случаях ЕРС(М)-компания может выполнять работы по созданию для заказчика предпроектной документации (предТЭО, обоснование инвестиций, бизнес-план). В других случаях ЕРС(М)-компания может отвечать только за создание, согласование, утверждение и использование ПСД. Взаимодействие участников проектов не ограничивается стадией проектирования, но и продолжается в виде процедур «Осуществление авторского надзора» и «Контроль и согласование исполнительной документации» в ходе реализации и завершения проекта. Основной продукцией работ, реализуемых на стадиях реализации и завершения проекта, является согласованная ПСД.
Таким образом, в качестве основных элементов системы управления ЕРС(М)-проектом следует рассматривать линейную модель жизненного цикла проекта, организационную структуру управления ЕРС(М)-компанией, а также набор моделей управления ЕРС(М)-проектом. В качестве модели жизненного цикла ЕРС(М)-проекта рекомендуется использовать линейную модель, которая отражает наиболее часто встречающиеся структуру и логику данного проекта. В качестве базового решения по организационной структуре управления рекомендуется применять матричную оргструктуру с выделением в качестве основной единицы дирекции (офиса) проекта. Для восьми основных процессов управления ЕРС(М)-проектами авторами предложены модели [4], которые описывают содержание операций, информационные и технологические связи, распределение ответственности, основные используемые документы, рекомендуемые для использования методы и инструменты управления проектами. Все предложенные разработки базируются на решениях, которые прошли практическую апробацию в российских ЕРС(М)-компаниях нефтегазового комплекса. Однако при всей детальности проработки решений по системе управления ЕРС(М)-проектом эти решения требуют более тщатель-
ного согласования с уже существующими системами управления конкретных организаций. В ходе внедрения предложенной системы управления ЕРС(М)-проектом необходима ее адаптация в рамках информационно-технологической системы, принятой на том или ином предприятии.
Рис. 3. Модель взаимодействия основных участников процесса подготовки, согласования, утверждения и выдачи ПСД
Библиографический список
1. Исследование рынка и разработка предложений по управлению проектами на основе контрактов EPC(M) в сфере проектирования и строительства объектов нефтяной отрасли: отчет о НИР (Этап 1) / Науч. рук. Ю.Н. Линник. - М.: 2013. - 93 с. -№ ГР: 01200412600.
2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство MBOK). - 4-е изд. - Newtown Square, 2010. - 464 с.
3. Мариневич Е.Ю. Управление инвестиционно-строительными проектами на основе интегрированных контрактов: дис. ... канд. экон. наук. -М.: ГУУ, 2010.
4. Исследование рынка и разработка предложений по управлению проектами на основе контрактов EPC(M) в сфере проектирования и строительства объектов нефтяной отрасли: отчет о НИР (Этап 3) / Науч. рук. Ю.Н. Линник.- М., 2013. - 602 с. - № ГР: 01200412600.
