CC BY
67
рентная политика, экономический рост. Под ред. Артемьев И.Ю. и др. - М.: МГУ, 2008.
6. Миркин Я.М. Рынок ценных бумаг: воздействие фундаментальных факторов, прогноз и политика развития. - М.: Финакаде-мия при Правительстве РФ, Альпина, 2007.
7. Мировой фондовый рынок и интересы России. Отв. ред. Смыслов Д.В. - М.: ИМЭМО РАН, 2008.
8. Ольсевич Ю.Я. Методологические основы современных теорий финансовых рынков. - М.: ИЭ РАН, 2009.
9. Сильвестров С.Н. Финансовый кризис: причины и проявления. - .М.: ИЭ РАН, 2009.
10. Спецификация срочного контракта GAZR-6.09 [Электронный ресурс] - Электрон. текстовые дан. - Фондовая биржа РТС, 2009.
- Режим доступа: http://www.rts.m/ru/forts/contract.htmГ?isin=GAZR-6.09, свободный.
11. Субботин А.В. Управление инвестиционным портфелем на основе индикаторов рыночной волатильности : дис. .. канд. экон. наук [Электронный ресурс] / А.В. Субботин. - Электрон. текстовые дан. - Москва: Государственный Университет - Высшая Школа Экономики, 2009. - Режим доступа: htp://www.mirkin.ru/_docs/ subbotin.pdf, свободный.
12. Цыплаков Александр. Matrixer - Эконометрическая программа [Электронный ресурс] / Александр Цыплаков. - Электрон. текстовые дан. - Новосибирский Государственный Университет, 2004. - Режим доступа: http://www.nsu.ru/ef/tsy/ecmr/mtx/index.htm, свободный.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИЕЙ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ
Чудакова С.А., соискатель Московской академии предпринимательства при правительстве Москвы
В современных условиях одним из приоритетных направлений деятельности потребительской кооперации Смоленской области становится обеспечение жизнеспособности розничной торговли и ее устойчивого развития на долгосрочную перспективу.
Ключевые слова: потребительская кооперация, система управления, розничная торговля.
MANAGEMENT CONSUMER COOPERATION PERFECTION OF THE SMOLENSK REGION
Chudakov S., the applicant, Moscow Academy of Entrepreneurship under the Government of Moscow
In modern conditions, one of the priorities of consumer cooperatives Smolensk region is to ensure the viability of the retail trade and its sustainability in the long term.
Keywords: consumer cooperatives, the management system, retail.
В современных условиях одним из приоритетных направлений деятельности потребительской кооперации Смоленской области становится обеспечение жизнеспособности розничной торговли и ее устойчивого развития на долгосрочную перспективу. Укрепление конкурентных позиций в сфере розничной торговли позволит потребительским обществам получить средства для решения своих уставных задач. Успешное функционирование кооперативных организаций определяется большим числом внешних и внутренних факторов, что требует стратегического подхода к управлению развитием розничной торговли.
Торговля потребительской кооперации на первом этапе реформ не сумела противостоять разъединительным и обособленческим тенденциям, укоренившимся на потребительском рынке. Решения о свободе торговли, ее коммерциализация сыграли определенную роль в создании конкурентной среды.
Важная задача потребительских обществ и их союзов - разработка в кратчайшие сроки долгосрочных стратегий развития кооперативного сектора, в которых необходимо четко отразить их цели и приоритеты; обозначить этапы, ведущие к достижению поставленной цели, определить механизмы включения основных положений кооперативной стратегии в национальные программы экономического и социального развития.
Стратегией развития розничной торговли потребительской кооперации Смоленской области является создание условий для повышения уровня и качества жизни населения на основе устойчивого экономического развития торговой деятельности.
Развитие в условиях рыночной экономики требует от организаций потребительской кооперации повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности и др. В сложившихся условиях прогнозирование и планирование деятельности кооперативных организаций является одной из важнейших форм хозяйствования, так как именно планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и необходимые ресурсы.
Анализ развития организаций потребительской кооперации Смоленской области за период 2004 - 2010 год показывает, что потребительским обществам при осуществлении социально - эконо-
мической деятельности приходится сталкиваться с серьезными трудностями, то есть усилением конкуренции в наиболее выгодных сегментах рынка, сокращением обслуживаемого населения и количества пайщиков.
Сложившаяся на селе неблагоприятная демографическая ситуация, выразившаяся в уменьшении численности, в старении сельского населения, повлекла за собой разрушение социальной инфраструктуры села и массовую миграцию трудоспособного населения. Низкая покупательная способность населения не позволила получить оптимальный уровень рентабельности. Пополнение собственных оборотных средств для развития розничной торговли приходится получить путем привлечения заемных средств.
Доминирующая роль розничной торговли в многоотраслевой системе потребительской кооперации предопределяет необходимость анализа различных управленческих ситуаций и решения важных стратегических задач. Отсюда вытекает необходимость в разработке стратегии, учитывающей обоснование направления развития торговой отрасли в формате концепции всей системы.
С точки зрения стратегического управления потребительскую кооперацию на региональном уровне следует рассматривать, как сложную систему.
В условиях рынка усиливается роль торговых предприятий в развитии системы. С одной стороны их деятельность определяется совокупностью ресурсов: кадры, конкурентоспособные товары, современные технические средства, инвестиции, информация о состоянии рынков товаров и спросе потребителей. Следовательно, стабильное и устойчивое функционирование и развитие торговых предприятий в новых условиях обуславливается стратегией их развития, потенциальными ресурсами и факторами внешней среды. Внешние условия вынуждают организации потребительской кооперации укрупнять свои активы для более эффективного их использования и развития с целью сохранения и расширения позиций на рынке.
Для достижения целей обозначенных в стратегии необходимо выполнение следующих мероприятий:
* Комплексное развитие сети розничной торговли, то есть строительство крупных торговых комплексов модернизация и реконструкция действующей розничной сети с переводом их на метод са-
мообслуживания и установкой компьютерных расчетно-кассовых узлов для электронного учета движения товаров;
* Внедрение механизма безналичных расчетов за товары и услуги, с использованием электронных карточек, что позволит пайщикам получать скидки;
* Развитие системы потребительских кредитов;
* Расширение услуг по бесплатной доставке пайщикам крупногабаритных товаров;
* Развитие сети торгового обслуживания населения в отдаленных сельских населенных пунктах, а также на территории дачных и садоводческих объединений;
* Приобретение дополнительных автомагазинов для осуществления выездной торговли в отдаленные населенные пункты и садово-огородные товарищества;
* Создание единого бренда торговых сетей и системы единых брендов для товаров, производимых организациями потребительской кооперации и реализуемых через кооперативную торговую сеть, единых стандартов оформления торговых объектов, обслуживания в них;
* Развитие сельской торговли путем строительства торговых предприятий типа «Минимаркет».
В современной экономической ситуации, характеризующейся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, стремительным развитием технологий, растущей диверсификацией бизнеса и усложнением бизнес-проектов, на предприятии возникает необходимость в стратегическом планировании. В условиях рынка система планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучшее денежное выражение.
Отправной точкой начала процесса стратегического планирования является миссия и стратегические цели организации, конкретные пути, достижения которых и определяются бюджетами. В системе Смоленского Облпотребсоюза стратегическое планирование находится в стадии разработки. Механизм стратегического планирования в его деятельность целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Для эффективного применения стратегического управления в целом системой потребкооперации на региональном уровне необходимо внедрять систему бюджетирования на микроуровне - на конкретном торговом предприятии потребительской кооперации.
Разработка финансовой стратегии развития потребительской кооперации требует составления прогнозных финансовых балансов по каждому хозяйствующему субъекту, которые в свою очередь являются составными частями плана социально-экономического развития потребкооперации региона и страны в целом. Составляемые прогнозные планы социально-экономического развития должны утверждаться советами потребительских обществ.
В процессе финансового прогнозирования в организациях потребительской кооперации могут использоваться два основных метода: бюджетный, основанный на концепции денежных потоков, и метод процента от продаж.
Для рационального формирования бюджетов в систему потребительской кооперации необходимо сформировать группу бюджетов относимых на конкретный уровень иерархии управления в потребительской кооперации региона. Вместе с тем, для эффективного контроля за выполнением планов на соответствующем уровне управления потребительской кооперации необходимо выделить соответствующие службы, определить их функции, инструментарий, материальную базу.
Контроллинг на уровне Центросоюза предполагает, по нашему мнению, сбор сводной информации, анализ исполнения сводного бюджета, сравнение фактических и плановых показателей, формирование прогнозов развития потребительской кооперации, их корректировка с учетом влияния внутренних и внешних факторов.
Рассматривая внедрение контроллинга на уровне Облпотребсоюза, необходимо отметить, что формирование сводного бюджета доходов и расходов с помощью отдела бюджетирования, требует поступления и отслеживания оперативной и текущей информации по выполнению планов из райпо и торговых предприятий потребительской кооперации, на основании чего появляется возможность составить наиболее вероятный генеральный территориальный бюджет, желательно гибкий, что позволит быстро реагировать на изме-
няющиеся условия развития ПК в регионе.
На уровне торгового предприятия необходимо выделять центры финансовой ответственности, функции которых включают создание соответствующих центров ответственности, доведение до них бюджетов и жесткий контроль за их выполнением. Это позволит сократить затраты на каждом участке торгового предприятия, повысить эффект от деятельности центров прибыли и торгового предприятия в целом.
Такая конструкция бюджетирования и контроллинга в системе ПК позволит совершенствовать управление и повысить эффективность ее деятельности.
Конечный результат финансово-хозяйственной деятельности потребительского общества за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает наибольшую прибыль. В условиях рыночной экономики основной задачей деятельности любой коммерческой деятельности является рост прибыли. Поэтому необходима система стратегического планирования.
Механизм стратегического планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).
Таким образом, стратегическое планирование является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на предприятии. Экономическая эффективность внедрения системы стратегического планирования проявляется в выборе оптимальной финансовой стратегии предприятия при наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, снижении рисков вследствие синхронизации доходов и расходов, а также улучшении многих показателей, характеризующих финансовое состояние экономического субъекта.
Литература:
1.Виноградова З.И., В.Е.Щербакова «Стратегический менеджмент» М.: Академический проспект, 2004. - 302 с
2.В.М.Кондрашов Менеджмент продаж: Учеб. Пособие.- М.: вузовский учебник, 2009
3.Коротков Э.М.» Исследование систем управления» М.: Дека, 2003 - 342 с
4.О.Н.Лихачева. Финансовое планирование на предприятии. -М.; Издательство «Проспект», 2005.
5.МакДональд м. Стратегическое планирование маркетинга.-СПб.: Питер, 2000.
6.Поршнева А.Г.,Румянцева З.П.,Соломатина Н.А.»Управление организацией», М.: ИНФРА - М,2000. - 358 с
В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. «Внутрифирменное бюджетирование» М.:Издательство «Финансы и статистика», 2004.- 420 с
