CC BY
160
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИЕЙ
© Аль-Нсур Д.А.*
Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (институт),
г. Москва
Статья посвящена исследованию специфических особенностей функционирования консалтинговых компаний. В качестве методической и инструментальной базы по совершенствованию управления предлагается создание системы контроллинга. Рассмотрены задачи контроллинга и пути его моделирования в условиях неопределенности консалтингового сектора.
Ключевые слова: консалтинг, система управления, управленческий системно-ориентированный контроллинг.
Предметом консалтинговой деятельности, является услуга оказанная клиенту. В свою очередь, понятие «консалтинг» может определяться как профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителям и управленческому персоналу различных организаций с позиций анализа и решения проблем их функционирования и развития, осуществляемую в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений и, как подфункция управления, когда руководитель управляет самостоятельными сотрудниками через консультирование последних (советы, помощь).
Существует довольно много различных классификаторов консалтинговых услуг. Так, Европейская федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO) консультационные услуги делит на восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление персоналом, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Российское рейтинговое агентство Эксперт РА определяет консалтинговую деятельность как «деловые услуги по предоставлению независимых советов и рекомендаций по развитию / изменению бизнеса клиента» [7].
Уровень развития консультирования измеряется темпами роста рынка консалтинговых услуг и долей консалтингового сектора в ВВП страны. Невзирая на цикличность, присущую данной отрасли, с 2010 года и по настоящее время консалтинг становится все более востребованным. По оценке Plunkett Research глобальные доходы консалтинга (в том числе в области HR, IT, управления и деловых консультационных услуг) по итогам 2014 года будут составлять около 431 млрд.дол. США, что иллюстрирует динамику роста по сравнению с 2013 годом с доходом в 415 млрд. дол. США.
Аспирант.
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями
91
Членами Ассоциации FEACO в настоящее время являются более 3000 компаний, представляющих услуги управленческого консалтинга. По статистике объемов консалтингового сектора лидирует Германия, за ней следуют Великобритания, Испания и Франция. В свою очередь, на долю США приходится около 49 % всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.
Направления развития общества, происходящие в настоящее время, позволяют прогнозировать положительные факторы для консалтинговой индустрии в среднесрочной перспективе:
1. Существенные новации в области информационных технологий, здравоохранения, защиты окружающей среды.
2. Нацеленность бизнес-структур на проекты, в которых превалируют задачи по уменьшению расходов на бизнес, повышению операционной прибыли в разумно короткий период времени.
3. Развитие государственного регулирования, государственного надзора.
4. Поиск путей корпоративного расширения на новые рынки, процессы слияния и поглощения.
Эти направления будут генерировать широкие возможности для различного спектра консалтинговых компаний.
К основным тенденциям консалтингового рынка стоит отнести и то, что компании, специализирующиеся на классическом управленческом консалтинге, получают все более технически сложные заказы. Клиенты требуют от консультантов, чтобы они не ограничивались представлением найденных ими недостатков в работе фирм, но и предлагали свои пути решения проблемы, зачастую совместно с заказчиком разрабатывали новую производственную концепцию [3].
Рынок становится все более глобальным, и в области управления бизнесом на первое место выходит поиск нетрадиционных решений в сочетании с высоким уровнем креативности и профессионализма. Развитие инвестиционных процессов, спрос на их сопровождение, сделки с активами, отложенные потребности предприятий различных секторов экономики в повышении эффективности деятельности способствуют востребованности консалтинговых услуг и в России.
Структура российского рынка консалтинга все больше приближается к западной, где основными видами услуг являются IT-консалтинг, а также стратегический и финансовый консалтинг. Так, по данным Эксперт РА выручка консалтинговых компаний в области IT-разработки и системной интеграции составляет порядка 32 % доходов рынка консалтинга, за ним следует IT -управленческий консалтинг (19 %), финансовый (8 %), оценочный (8 %), налоговый (7 %), стратегический (4 %) и далее иные.
92
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
Компании, предоставляющие консалтинговые услуги в области организационных и технологических консультаций, а также планирования и внедрения сверхсложных технических IT-приложений, специализируются на реализации достаточно емких, трудозатратных проектах. Высокий спрос на услуги IT-консалтинга предъявляют финансовый сектор, «телеком», цветная и черная металлургия, а также предприятия химии и нефтехимии.
Но необходимо отметить, что в настоящее время на российском рынке консалтинговых услуг действует множество российских малых и средних компаний, конкурирующие с филиалами западных компаний, которые изначально чувствуют себя лучше в этом секторе.
К специфическим особенностям функционирования консалтинговых компаний следует отнести:
- востребованность, чаще всего, в условиях роста компании-заказчика;
- зависимость от известности бренда консультанта;
- выбор заказчика в большей степени основанный на советах партнеров и контрагентов;
- длительный подготовительный период продажи услуг;
- уникальность услуг консалтинга, что затрудняет ценовую оценку услуги;
- особые требования по конфиденциальности информации;
- создание консалтингового продукта носит креативный и рефлексивный характер, и результатом часто становится производство нового знания;
- предпосылкой успеха является высокий уровень компетентности при решении проблем в условиях повышенной сложности.
Кроме того, можно выделить два наиболее существенных фактора, влияющих на степень неопределенности в консалтинговом секторе:
- институциональная неопределенность, которая вытекает из отсутствия формальных институциональных стандартов, например, стандарта на услуги (продукт) консалтинговой организации;
- трансакционная неопределенность, которая вытекает от конфиденциальности информации, неосязаемости услуг (продукта), взаимосвязи и взаимодействия консультантов и клиентов [4].
Стандартная теория предлагает два способа конкуренции: качество и цена. На рынке овеществленных товаров этой информации достаточно, чтобы принять решение и осуществлять сделки. Однако эти стратегии оказываются неадекватные на рынке управленческого консалтинга, поскольку качество обслуживания чрезвычайно трудно измерить. Т.е. конкуренция на рынке консалтинговых услуг происходит на совершенно иных основаниях, чем в других отраслях бизнеса. В большей степени, основными движущими силами конкурентоспособности является ни цена, ни уровень качества, а
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями
93
доверие, основанное на опыте. На этом фоне, к системе управления консалтинговой компанией предъявляются особенно высокие требования:
- эффективное управление сотрудниками высокой квалификации;
- эффективная организация производственного процесса (процесса оказания услуги), т.к. продается время специалиста;
- постоянные изменения предлагаемых услуг и повышение их качества;
- организация процесса оказания услуг, т.е. процесс поиска уникальных решений, реализация идей консультанта в деятельности заказчика.
Общей тенденцией современного консультирования является участие консультанта в процессе внедрения. Планирование процесса изменений, создание новых механизмов и процедур, обучение и развитие персонала клиента, закрепление изменений - это лишь некоторые задачи, которые приходится решать консультанту и заказчику [2].
В условиях таких особенностей бизнеса совершенствование системы управления самой консалтинговой компании является одной из ее важнейших внутренних задач, от качества решения которой зависит успешность и, соответственно, получение прибыли. Ввиду высокой скорости изменений и использования специфического ресурса (времени и знаниний профессионалов высокой квалификации) система управления в консалтинговой компании требует особых инструментов, форм и технологий. Одновременно с этим, процессы глобализации, интернационализации бизнеса, взаимозависимости участников рынка, быстрой смены условий и факторов рынка заставляют постоянно изменять и адаптировать модель управления в соответствии с внешними условиями.
Одним из направлений совершенствования управления в консалтинговой компании представляется создание системы контроллинга, так как, находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их. Благодаря контроллингу формируется методическая и инструментальная база для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений.
На практике организация контроллинга зависит от того, какая модель контроллинга (немецкая или англо-американская) берется за основу. В немецкой модели функция контроллинга понимается как функция управленческого сервиса - т.е. поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. В то время, как основой англо-американской модели является подготовка оперативной управленческой информации. Для консалтинговой компании перспективным представляется симбиоз данных моделей с учетом особенностей проведения работ в консалтинге.
В качестве инструментов контроллинга необходимо использовать сочетание стратегического и оперативного контроллинга, т.к. совпадает главная
94
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
цель этих инструментов, заключающаяся в повышении качества принимаемых решений, а точнее координация системы управления для достижения текущих целей организации, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией - прибыль» в сочетании с обеспечением конкурентоспособности и контролем развития.
Для консалтинговой компании, оказывающей услуги во многих секторах экономики, в силу особенностей каждого сектора разрабатываемые проекты отличаются персонифицированным характером. Однако можно выделить и общие параметры. Так, особенность бизнеса большинства консалтинговых организаций в области управленческих решений заключается в том, что организация получает основную прибыль нерегулярно, а после окончания разработки, изготовления или внедрения предлагаемых решений (в зависимости от области работы). Это не может не сказаться и на специфике контролируемых параметров. Тем самым, главным параметром для контроллинга становится не прибыль в определенный промежуток времени конкретного подразделения или проекта, а выполнение плановых сроков, которые делятся на следующие типы соответственно задачам консалтинга:
- техническое задание;
- разработка документации;
- отработка документации;
- изготовление и поставка заказчику продукта (внедрение).
Основным положительным моментом является выполнение в срок заключаемых контрактов и, следовательно, повышение статуса и престижа, что позволяет заключать новые контракты и развиваться в будущем.
Моделирование контроллинга как обеспечивающей подсистемы управления должно осуществляться на основе проблемных зон, которые имеются в системе управления консалтинговой организации. Поэтому подход к оценке должен быть опосредованным через структурные составляющие системы управления. Ключевыми проблемными зонами для консалтинговой организации, особенно реализующей проекты в области IT-решений, являются сроки выполнения проектов в силу их сложности и специфики, а также организация системы расчетов, зачастую приводящая к появлению длительной необоснованной дебиторской задолженности. Также, при необходимости поддержки заказчика после завершения проекта, могут возникать обстоятельства отсутствия времени в расписании отдельных консультантов в связи с их деятельностью на других проектах. Данные ситуации сказываются на деловом имидже консалтинговой организации.
Контроллинг в деятельности консалтинговой компании должен включать два функционально и организационно связанных между собой уровня. Первый уровень должен охватывать вопросы обеспечения и контроля качества всей деятельности, второй уровень - обеспечивать и контролировать качество выполнения конкретных консалтинговых проектов.
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями
95
На первом уровне контроллинг представляется как широкий комплекс мероприятий, включающий, в том числе кадровую политику консалтинговой компании, методическое и техническое обеспечение деятельности, а также контрольные процедуры по выполнению этих мероприятий и систему санкций персональной ответственности.
На втором уровне важное значение имеют: регламентация порядка формирования рабочих групп по проектам и распределение персонала по участкам проекта, исходя из их опыта и квалификации; обеспечение надлежащего текущего мониторинга действий участников проекта; наличие специализированных внутренних стандартов, регламентирующих порядок исполнения конкретных задач по проекту; отслеживание сроков подготовки и качества рабочей документации по проекту; обзор качества выполнения участка проекта конкретным специалистом; проведение контрольных мероприятий в процессе реализации всего проекта.
Благодаря такому сочетанию может быть сформирован управленческий системно-ориентированный контроллинг в консалтинговой организации.
Структурной составляющей системы управления являются процедуры управления. Первый элемент - это организационная структура. При создании системы контроллинга необходимо оценить, во-первых, функциональную структуру консалтинговой организации, так как это позволит оценить оптимальную информационную структуру, во-вторых, проанализировать место и роль контроллинга в данной, конкретной организационной структуре. Основная задача контроллинга - выбрать наиболее эффективную структуру системы управления. Второй элемент - это коммуникации. Одной из главных целей управления является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием [1].
В связи с этим, необходимо выделить содержание контроллинга в рамках процедур управления:
- координация создания или изменения организационной структуры в соответствии с целями;
- оценка показателей дифференциации и интеграции организационной структуры и применение необходимых методов для поддержки оптимальной организационной структуры;
- обеспечение качественных характеристик обмена информацией: полезности, существенности, достоверности, понятности;
- обеспечение рационального направления и обмена информационными потоками.
Аналитическая часть занимает доминирующее место в системе контроллинга и должна осуществляться по технологии встречных потоков. Т.е. сначала проводится планирование сверху вниз - создание централизованных планов. Затем - встречный поток снизу вверх - корректировка плановых заданий на отдельных участках работы и общая корректировка плана, тактики
96
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
и стратегии управления. При этом важно определиться с аналитическим инструментарием и его адаптацией в компании.
Для оперативного планирования деятельности предлагается создать статистическую модель, в формате структурного описания объемов работ подразделений или проектов, что позволит:
- организовать систему планирования и бюджетирования;
- разработать методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
- создать систему отчетности, ориентированную на конкретных пользователей внутри консалтинговой компании;
- подготовить методики расчета эффективности деятельности;
- разработать методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая консалтинговая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей.
В рамках разработки системы контроллинга необходимо определить, насколько существующая в настоящее время информационная система обеспечивает информацией лиц, принимающих решение о проблемной ситуации. Информационная модель контроллинга должна быть настроена таким образом, чтобы механизм сбора, классификации и агрегации информации позволял сравнивать с установленными нормами консалтинговой компании. Среди основных данных можно выделить: планирование и учет затрат в разрезе структурных единиц или проектов и перерасчет косвенных затрат между ними; оценка доходности отдельных структурных единиц или проектов; формирование фактической себестоимости, составление управленческой отчетности. Задачей при формировании системы контроллинга является взаимосвязь представляемых данных с задачами информации для принятия решений.
Систему финансовых показателей на начальном этапе предлагается базировать на показателе свободного денежного потока (Free Cash Flow) (конечный показатель в системе управления, ориентированного на рост стоимости). В отличие от балансовой прибыли на него не влияют нюансы учетной политики. Если плановые значения свободного денежного потока дисконтировать по ставке средневзвешенных затрат на капитал (weighted average cost of capital), то можно выявить насколько реализуется разработанная компанией стратегия увеличения стоимости бизнеса. Наряду с показателем свободного денежного потока, в систему контроллинга могут быть включены и другие показатели, например, показатели удовлетворенности персонала, доли рынка, качества процессов, мотивации сотрудников и т.д.
В перспективе создание системы контроллинга в структуре управления консалтинговой компанией позволит повысить результативность деятельности, и будет способствовать снижению рисков деятельность с учетом особенностей бизнеса.
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями
97
Список литературы:
1. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг. - 3-е изд. - М.: Инфра-М, 2013. - 336 с.
2. Управленческое консультирование: введение в профессию / Под ред. Милана Кубра. - 4-е изд. - М.: Планум, 2004. - 976 с.
3. Alvesson M., KaErreman D. Interfaces of control. Technocratic and socioideological control in a global management consultancy firm. Department of Business Administration, Lund University, PO Box 7080, S 220 07 Lund, Sweden.
4. Gluckler J., Armbruster T Bridging Uncertainty in Management. Consulting: The Mechanisms of Trust and Networked Reputation. Organization Studies 24(2): 269-297. Copyright © 2003. SAGE Publications (London, Thousand Oaks, CA & New Delhi).
5. Nolan R, Bennigson L. The Future of IT Consulting. Harvard Business School. Research & Ideas [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hbswk. hbs.edu.
6. European Federation of Management Consultancies Associations [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.feaco.org.
7. Эксперт РА [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://raexpert.ru/ ratings/consulting/.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОСНОВНЫМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
© Бараусова Е.А.* *, Амбарнова О.Ю.*, Косолапкина А.И.*
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,
г. Владивосток
Целью исследования является анализ и разработка ключевых показателей деятельности предприятия по основным бизнес-процессам. Объектом исследования являются основные бизнес-процессы ООО «ВЛ Лоджистик», предметом исследования - методика разработки KPI для основных бизнес-процессов транспортного предприятия. Данное исследование проводилось с помощью методов анализа, сравнения, наблюдения и сбора фактов. Для исследуемого предприятия была разработана система ключевых показателей деятельности по основным бизнес процессам. Данная система повысит мотивацию сотрудников, остановит текучесть кадров и повысит эффективность деятельности компании.
Ключевые слова бизнес-процессы, заинтересованные лица, ключевые показатели деятельности, мотивация, эффективность, транспортные услуги.
* Доцент кафедры Экономики и менеджмента, кандидат экономических наук.
* Студент.
* Студент.
