CC BY
0ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-159-173 УДК 331.52; 331.108 JEL J24;J63
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА
Т.О. Разумова
МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, Россия
А.В. Букина
МBA, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ
Актуальность работы связана с возрастающей потребностью в квалифицированных специалистах на российском рынке труда, который характеризуется кадровым дефицитом. Практика показывает, что конкурентное преимущество на рынке труда, в том числе, при снижении показателей текучести персонала, получают компании, имеющие собственную систему корпоративного образования. Предметом данного исследования является корпоративная система обучения как набор методических и управленческих решений, связанных с подготовкой кадров отделов продаж в организациях, работающих в сфере консалтинга. Цель - разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию системы корпоративного обучения компании, позволяющих снизить уровень текучести персонала на этапе первичного обучения. В работе использованы методы экономико-статистического анализа, анализа научной и бизнес-литературы, а также данные опросов работников компании. Одним из результатов исследования, обладающего научной новизной, является разработанная авторами программа первичного обучения сотрудников отделов продаж, интегрирующая в классическую корпоративную образовательную программу элементы микроообучения и геймификации. Сделан вывод о необходимости построения образовательного процесса компании с учетом актуальных бизнес-реалий и экономических показателей, важности внедрения современных инструментов, а также поколенческих различий и ожиданий обучаемых сотрудников. Ключевые слова: корпоративное обучение; рынок труда; модель Киркпатрика-Филлипса; обучение сотрудников отделов продаж; сотрудники поколения Z; образовательный консалтинг; обучение персонала; корпоративная система обучения; микрообучение; геймификация; обучение стажеров отделов продаж; текучесть персонала.
Для цитирования: Разумова Т.О., Букина А.В. Совершенствование системы корпоративного обучения сотрудников отделов продаж в сфере образовательного консалтинга. Социально-трудовые исследования. 2024;55(2):159-173. DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-159-173.
ORIGINAL PAPER
IMPROVING THE CORPORATE TRAINING SYSTEM FOR SALES DEPARTMENT EMPLOYEES IN EDUCATIONAL CONSULTING
T.O. Razumova
Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russia
A.V. Bukina
MBA, Moscow, Russia
ABSTRACT
The relevance of the paper is associated with the growing need for qualified specialists in the Russian labor market, which is characterized by a personnel shortage. Evidence shows that companies with corporate training systems gain a competitive advantage in the labor market, such as reducing staff turnover rates. The subject of the study is the corporate training system, as is a set of methodological and managerial solutions for the personnel training of sales managers in organizations working in the field of consulting The purpose of the study is to develop scientific and practical recommendations for improving the company's corporate training system, thereby reducing staff turnover at the stage of initial apprenticeship. The research methods are economic and statistical analysis and the analysis of academic and business literature, as well as data from employee surveys. One of the study's results, which has scientific novelty, is the initial training program for sales department employees developed by the authors, which integrates elements of microlearning and gamification into a standard corporate educational program. The authors conclude that it is necessary to build the company's educational process considering current business realities and economic indicators, the importance of introducing modern tools, generational differences, and the expectations of trained employees.
Keywords: corporate training; labor market; Kirkpatrick-Phillips model; sales personnel training; Generation Z employees; educational consulting; education; corporate training system; microlearning; gamification; sales trainee training; staff turnover.
For titaHon: Razumova T.O., Bukina A.V. Improving the corporate training system for sales department employees in educational consulting. Social and labor research. 2024;55(2):159-173. DOI: 10.34022/2658-3712-2024-55-2-159-173.
© Разумова Т.О., Букина А.В., 2024
ВВЕДЕНИЕ
В последние 3 года глобальная экономика столкнулась с беспрецедентными потрясениями, возникшими в результате пандемии COVID-19, геополитических конфликтов и, как следствие, разрывов в мировых логистических цепочках, социо-де-мографических изменений и турбулентности на глобальных рынках труда. Несмотря на экономические и геополитические вызовы последних лет, российская экономика демонстрирует стабильный рост: в декабре 2023 г. объемы промышленного производства увеличились на 2,7% по сравнению с декабрем 2022 г., а в целом промышленное производство в России в 2023 г. выросло на 3,5%^ Рост производства позитивно сказался и на уровне безработицы в России, которая с момента начала наблюдений в 1991 г. достигла исторического минимума, составив в середине 2023 г. 3%2. Во втором квартале 2023 г. занятость молодежи от 15 до 29 лет составила рекордные для России 96,4%3.
Вместе с тем, экономический рост индуцирует необходимость привлечения дополнительных трудовых ресурсов, что для российского рынка труда в данный момент представляет особую сложность из-за двух одновременно влияющих на него факторов. Первый из них - так называемая «демографическая яма 90-х», являющаяся, с одной стороны, отдаленными последствиями ущерба, нанесенного демографии России во время Великой Отечественной войны, «эхом войны», которое российская экономика ощущает до сих пор, а с другой - результатом социально-экономического кризиса 90-х годов прошлого века, не способствовавшего высокой рождаемости.4 Вторым важным фактором, влияющим на дефицит персонала на российском рынке труда, стал отток трудовых ресурсов в результате ввода санкций после начала специальной военной операции. По оценкам Института экономики РАН нехватка кадров в 2023 г. составила примерно 4,8 млн человек5. Технологический сдвиг в сторону цифровой
1 Федеральная служба государственной статистики: динамика промышленного производства в январе 2024 года. URL: https://rosstat.gov. ru/folder/313/document/229429 (дата обращения: 27.03.2024).
2 Росстат сообщил о новом историческом минимуме уровня безработицы. URL: https://www.interfax.ru/russia/918586 (дата обращения: 27.03.2024).
3 Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации: В России вырос уровень занятости среди молодежи. URL: https://digital.gov.ru/ru/events/46869/?utm_ referrer=https%3a%2f%2fwww.google.com%2f (дата обращения: 27.03.2024).
4 Рождаемость населения России и демографические волны URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rozhdaemost-naseleniya-rossii-i-demograficheskie-volny (дата обращения: 27.03.2024).
5 Российская экономика в условиях санкционных ограничений: динамика и структурные изменения. URL: https://vestnik-ieran.ru/index.php/ component/jdownloads/send/19-2023-n6-articles/136-vart-2023-6-p7-25 (дата обращения: 14.04.2024).
экономики, рост производства, в том числе и в области гособоронзаказа, также вносит свой вклад в кадровый дефицит [1], порождая дополнительную потребность в квалифицированных специалистах.
Следует отметить, что несмотря на сложную геополитическую ситуацию, наша страна по-прежнему занимает достойное положение в Глобальном индексе конкурентоспособности талантов, поднявшись в общем списке из 134 стран с 576 места в 2022 г. на 52 в 2023 г.7, стабильно находясь в первой, наиболее успешной половине рейтинга. Рост конкурентоспособности российских талантов на протяжение последних десяти лет также позволил нашей стране передвинуться в 2023 г. в максимально благоприятный сектор Talent Champions из менее выгодного сектора Talent Movers.8
Правительство РФ, всесторонне поддерживая проекты по обучению кадров и развитию талантов, планирует в 2024 г. выделить 6 млрд руб. на программу по бесплатному переобучению и дополнительному профессиональному образованию более 100 000 граждан РФ по наиболее востребованным для экономики направлениям в рамках федерального проекта «Содействие занятости»9. Активно инвестируют в обучение и развитие персонала коммерческие компании. По данным российской образовательной платформы Lerna.ru 79% компаний в 2023 г. вложили средства в дополнительное обучение и развитие своих сотрудников и 39% из них планируют увеличение бюджета на корпоративное образование в 2024 г.10. Наибольшее внимание обучению сотрудников уделяют крупные и средние компании: установлено, что средства на развитие персонала выделяют 90% организаций со штатом от 5 тыс. человек, 85% организаций - от 1 тыс. человек и 78% - от 100 человек.11
Технологический прогресс и постоянно меняющаяся бизнес-среда оказывают значительное
6 The Global Talent Competitiveness Index 2022 URL: https://www.insead. edu/sites/default/files/assets/dept/fr/gtci/GTCI-2022-report.pdf (дата обращения: 14.04.2024).
7 The Global Talent Competitiveness Index 2023 URL: https://www. insead.edu/system/files/2023-11/gtci-2023-report.pdf (дата обращения: 14.04.2024).
8 These countries are the best at attracting, developing and retaining talent. URL:https://www.weforum.org/agenda/2023/11/most-talent-competitrve-countries-2023/ (дата обращения: 14.04.2024).
9 Правительство России: Правительство расширило программу бесплатного переобучения граждан. URL: http://government.ru/news/50965/ (дата обращения: 27.03.2024).
10 Как изменится бюджет на корпоративное обучение в 2024 году? URL: https://expert.lerna.ru/leadmagnit-opros-finances (дата обращения: 27.03.2024).
11 Почти 80% компаний выделяют бюджет на корпоративное обучение. URL: https://adindex.ru/news/researches/2023/03/15/311258.phtml (дата обращения: 27.03.2024).
влияние на подходы компаний к обучению персонала, его формы и методы. Современное обучение можно разделить: по форме коммуникативного воздействия (индивидуальное, парное, фронтальное, групповое, коммуникативное); месту проведения обучения (стационарное и выездное), по отношению к средствам коммуникации (очное, дистанционное, смешанное); по длительности занятия (от 45-минутного классического до произвольной временной величины) и длительности самого курса обучения.12
Методы корпоративного обучения в современном бизнес-пространстве разнообразны и включают в себя как классические форматы, такие как очные лекции и семинары с домашними заданиями, так и более современные динамичные методы, приближенные к реальным ситуациям, такие как тренинги, деловые игры, основанные на обработке реальных бизнес-кейсов и т.д. Методы обучения также делятся на активные и пассивные, в зависимости от степени участия каждого обучающегося в процессе занятия. При активных методах (например, совместной деловой игре или тренингах, индивидуальном прохождении образовательного теста сотрудником и т.п.) вовлечены все участники группы. К пассивным методам относятся лекции, семинары, в ходе которых не все участники учебной группы, получая необходимые знания, могут быть вовлечены в активный учебный процесс с интерактивной связью [2].
Важным элементом вовлечения сотрудников в образовательный процесс, является геймифи-кация обучения. Автором современного термина «геймификация» считается британский разработчик в сфере индустрии компьютерных игр Н. Пеллинг, предложивший определять его как «использование игровых приемов и технологий в неигровых ситуациях» [3]. Повышение вовлеченности сотрудников благотворно влияет на корпоративную культуру, помогая персоналу компании лучше отрефлексировать ценности компании [4]. По данным международной карьерной платформы Zippia: 90% работников подтверждают, что геймификация повышает их вовлеченность в рабочие процессы13. Еще одним ее плюсом является возможность более активного, по сравнению с классическим подходом, социального взаимодействия между коллегами в ходе обучения [5].
12 Виды форм обучения: какие они бывают и как работают на практике. URL: https://skillbox.ru/media/education/vidy-form-obucheniya-kakie-oni-byvayut-i-kak-rabotayut-na-praktike/ (дата обращения: 27.03.2024).
13 25 Gamification statistics [2023]: facts + trends you need to know URL:
https://www.zippia.com/advice/gamification-statistics/
Однако, геймификация - инструмент, который нельзя использовать универсально и бездумно. При составлении учебных программ и подборе материала необходимо учитывать такие параметры как возраст, половую принадлежность и геймерский тип обучаемых участников [6]. Несмотря на то, что одним из принципов гейми-фикации является возможность получения вознаграждения в процессе выполнения игровых заданий [7], интерес к награде в результате игры не должен превалировать над интересом участника непосредственно к опыту, получаемому сотрудником в процессе геймифицированного обучения. Профессор Кевин Вербах в своей книге For the Win, Revised and Updated Edition: The Power of Gamification and Game Thinking in Business, Education, Government, and Social Impact отмечает: «Самый простой способ упустить потенциал геймификации — слишком пристально сосредоточиться на вознаграждениях и не уделять достаточного внимания пользе, поучаемого в процессе активности опыта» [8]. Таким образом автор отмечает опасность так называемой «баллофи-кации» (pointsification) - ситуации, когда участник, будь он клиент или обучающийся, больше увлечен охотой за баллами и наградами, нежели процессом взаимодействия с системой. Чтобы избежать эффекта «баллофикации» и максимизировать пользу от геймифицированной активности, при составлении программы следует избегать эффекта ассиметричного распределения влияния в игровой системе и давать участникам относительную свободу действий, побуждать у них интерес и творческий подход к решению предлагаемых задач. Финские исследователи и авторы Маттиа Тибольт и Юхо Хамари, специализирующиеся в области геймификации, в своей статье Seven Points to Reappropriate Gamifcation подчеркивают, что при современном подходе, неизбежные ограничения, накладываемые дизайном игровой программы на деятельность участника в геймифицированном процессе, должны быть «призваны стимулировать творчество, мотивировать, а не манипулировать участником» [9].
Геймификация обучения как клиентов, так и сотрудников получает все большую популярность в западных бизнес-практиках, но и на российском рынке у этого инструмента есть значительный потенциал. Имплементации геймификации на российском бизнес-рынке часто мешает отсутствие понимания сути данной техники. До сих пор существуют заблуждения, что геймификация либо носит сугубо формальный и развлекатель-
ный характер, либо может быть эффективно применена только компаниями в инновационных высокотехнологичных сферах, продвинутыми лидерами рынка. Кейс, который будет приведен ниже в данной статье, продемонстрирует финансовую и методическую возможность внедрения данного инструмента в образовательную практику небольшой российской организации.
Подходы к корпоративному обучению продолжают эволюционировать, чутко реагируя на изменения в научно-технической сфере. Согласно хронологии Джоша Берсина, исследователя и автора, специализирующегося в области развития человеческого капитала и цифровой трансформации в глобальном управлении талантами, парадигмы корпоративного обучения в XX веке
14
прошли следующие стадии14:
• обучение в классе с помощью раздаточных материалов и проекторов;
• внедрение первых электронных средств обучения в эпоху первых персональных компьютеров в 1980-е годы;
• зарождение полноценного электронного обучения (e-learning) в 1990-е годы;
• бум систем дистанционного обучения (СДО), в начале 2000-х годов, эволюционировавших в полноценные системы «интегрированных пакетов управления талантами»;
• рождение парадигмы «микрообучения» (micro-learning).
По определению Т. Маддокса, американского исследователя, специализирующегося в области нейробиологии и психологии обучения, микрообучение можно охарактеризовать как «подход к обучению, при котором компактно и целенаправленно преподносится информация об одной единственной и конкретной идее» [10]. В парадигме микрообучения принципиальным пунктом является его практическая направленность на решение конкретной проблемы, стоящей перед обучающимся в данный момент, получении обучающимся сотрудником конкретного ответа на определенный актуальный для работы вопрос, что является важным в современных бизнес-реалиях, где наблюдается тенденция к нарастанию разрыва между приобретенными теоретическими знаниями и их применением на практике [11]. Благодаря изолированности тем, отдельные модули курса, сконструированного на принципах микрообучения, можно достаточно легко кор-
14 A New Paradigm for Corporate Training: Learning in The Flow of Work. URL: https://joshbersin.com/2018/06/a-new-paradigm-for-corporate-training-learning-in-the-flow-of-work/#_ftnref6 (дата обращения 27.03.2024).
ректировать, не затрагивая остальной материал, что снижает временные и финансовые затраты на модернизацию курса [12]. Практичность концепции микрообучения уже оценили многие зарубежные и российские компании, такие как IBM, Google, Uniliver. Практики, популярные в западном бизнес-сегменте, также могут быть успешно использованы и в российских реалиях. Например, Сбербанк, уже активно использует микрообучение в своей образовательной практике [13]. Опыт небольших российских компаний, работающих в консервативной сфере, показывает также могут интегрировать в свою систему обучения данную концепцию.
Модернизация корпоративного обучения в современной организации не сводится лишь к техническим деталям и цифровизации. Принципы интерперсонального обучения также подвергаются трансформации. Ярким примером может служить феномен так называемого «обратного менторства» - неформального обучения внутри компании, когда за сотрудником закрепляется ментор, помогающий ему добиваться более высоких результатов15. Основное отличие менторства от наставничества -в форме взаимодействия. В модели «наставник-ученик» преобладает более формализированный подход, а целью взаимодействия является передача ученику навыков выполнения определенных рабочих операций. Менторство же предполагает более свободную форму взаимодействия, в результате которого менти (от англ. mentee) получает навыки самостоятельного выбора адекватного образа действий в определенной рабочей ситуации. В современных бизнес-реалиях менторство, является двусторонним образовательным процессом, в результате которого не только менти получает помощь в виде консультирования и мотивации со стороны ментора, но и ментор, основываясь на обратной связи от своего коллеги, имеет возможность совершенствовать свои навыки в области руководства и бизнес-коммуникации, получать полезные для своей работы инсайты.
Профессор Карл Мур, специализирующийся на вопросах стратегии и лидерства, в своей книге Generation Why: How Boomers Can Lead and Learn from Millennials and GenZ, посвященной особенностям рабочего взаимодействия различных поколений сотрудников, отмечает тренд на увеличение вклада со стороны младшего участника процесса менторинга. По оценке исследователя,
15 Менторство в бизнесе: что это такое, как грамотно организовать и рассчитать бюджет. URL: https://rb.rU/opinion/mentoring-how/#:~:text (дата обращения: 27.03.2024).
вклад, вносимый менти в обратное менторство вырос за последние десятилетия приблизительно в 10 раз (с 2% до 25%) [14], принося значительную пользу обеим сторонам. Возможность активного, а не пассивного участия в собственном образовательном процессе также является важной для успешного современных менти: участники, имевшие возможность каким-либо образом повлиять на процесс выбора своего ментора, обычно демонстрируют лучшие итоговые результаты [15].
Российский бизнес воспринимает новые тенденции в корпоративном образовании с разной степенью энтузиазма. Например, по данным исследования, проведенного платформой Future Hub в 2023 г. на базе около 2 тыс. респондентов из числа руководителей компаний и специалистов высшего и среднего звена, большинство участников образовательного процесса по-прежнему считает наиболее эффективными формами обучения курсы и вебинары, в которых обучаемым задается домашнее задание (55%), делящие равное количество сторонников с интенсивами и заданиями практической направленности (55%), а также стратегические сессии, предпочтение которым отдали чуть более половины опрошенных (51%). Менторство не пользуется популярностью у представителей российского бизнеса (3%)16, в то время как более 50% из 2000 крупнейших мировых компаний в 2020 г. [16], 84% компаний, входящих в Fortune 500, и 100% компаний, входящих в Fortune 50, использовали эту технологию в системе своего корпоративного обучения в 2022 г.17. Микрообучение же, напротив, вызвало интерес у 41% российских респондентов. При этом, 39% сотрудников российских компаний подтвердили, что уже применяли этот способ обучения.
Как в любых бизнес-процессах, оценка результатов в обучении сотрудников является принципиально важной. Одной из наиболее популярных систем измерения результатов обучения на сегодняшний день является модель Киркпатрика-Филлипса, состоящая из 5 уровней и созданная на базе оригинальной модели Киркпатрика, включавшей в себя 4 уровня, состоящих из18: • Реакции сотрудников на обучение (Reaction): оценки его полезности и увлекательности самими сотрудниками;
16 Нехватка кадров способствует их обучению. URL: https://www. kommersant.ru/doc/6012558 (дата обращения: 27.03.2024).
17 Does Mentoring Still Matter For Fortune 500 Companies? URL: https:// www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2022/05/19/does-mentoring-still-matter-for-fortune-500-companies/?sh=176372d85d8c (дата обращения: 27.03.2024).
18 What Is The Kirkpatrick Model? URL: https://www.kirkpatrickpartners.
com/the-kirkpatrick-model/ (дата обращения 27.03.2024).
• Усвоения материала обучающимися (Learning): оценки уровня усвоения учебного материала сотрудниками;
• Поведения после обучения (Behavior): оценки практического применения обучавшимися навыков, полученных во время обучения при возвращении к своим рабочим обязанностям;
• Результатов (Results): оценки степени достижения результатов, планировавшихся в начале обучения.
В начале 2000-х годов Джек Филлипс предложил расширенную модель оценки обучения персонала, получившую название «модель Киркпа-трика-Филлипса», в которую дополнительно был включен пятый этап - расчет возврата инвестиций на обучение (ROI)19.
Исследование образовательной платформы iSpring, одного из ведущих разработчиков решений для корпоративного обучения в России, проведенное в 2023 г. на базе 200 компаний из различных отраслей, показало, что лишь чуть более трети российских компаний проводят последовательную и регулярную оценку результатов обучения своих сотрудников (39%), при этом периодически оценивать эффективность обучения пытаются уже 70% компаний. Принимая как референс пятиуровневую модель оценки обучения Киркпатрика-Филлипса, можно сказать, что российский бизнес по-прежнему руководствуется при оценке обучения в большей степени лишь тремя первыми ступенями данной модели, а именно: реакцией сотрудников на обучение (62%), усвоением сотрудниками материала (77%) и поведением сотрудников после обучения и их попытками применить полученные знания (60%). Только 5% компаний, принявших участие в исследовании, проводят оценку обучения по ROI20. Отсутствие точной экономической оценки обучения у большинства компаний можно объяснить относительной сложностью и комплексностью факторов, влияющих на конечный финансовый результат обучения. Американский исследователь в области корпоративного обучения и лидерства, Джейсон Вингард в своей книге Learning to succeed: rethinking corporate education in a world of unrelenting change подчеркивает, что особая сложность оценки возврата инвестиций на обучение связано с тем, что образовательные
19 Extend your training evaluation to include the phillips roi model. https://el-earningindustry.com/extend-training-evaluation-include-phillips-roi-model (дата обращения 27.03.2024).
20 iSpring: Исследование по корпоративному онлайн-обучению 2023. URL: https://www.ispring.ru/guides/research-on-corporate-training (дата обращения: 27.03.2024).
инициативы, в отличие от более простых бизнес-процессов затрагивают практически все аспекты деятельности компании, в конечном итоге, влияя на как на организацию в целом, так и на работу ее отдельных подразделений [17]. Эффект обучения опосредован и отложен во времени, что также затрудняет точную экономическую оценку проводимых образовательных мероприятий.
Обучение персонала и оценки результатов этого обучения становится особенно значимой в условиях дефицита квалифицированного персонала. Наибольшие сложности с набором сотрудников работодатели испытывают в Уральском, Центральном и Дальневосточном регионах21. Нагрузка на рынок труда по отраслям экономики также распределена неравномерно. Согласно докладу Банка России «Региональная Экономика: Комментарии ГУ» № 25 от 7 февраля 2024 г. в целом по России наиболее высокая потребность
в кадрах наблюдается в промышленности, сель-
22
ском хозяйстве, транспортировке и хранении22. Молодые специалисты, по данным ВНИИ труда, по-прежнему активно востребованы в сфере транспорта, логистики, продаж и обслуживания23. Платформа hh.ru также подтверждала в своей аналитике активный спрос на сотрудников в сфере продаж и обслуживания клиентов24. Помимо общего кадрового дефицита, еще одним вызовом при работе с персоналом в сфере продаж является повышенная текучесть персонала среди этой категории работников. Например, в одной из самых сложных - сфере продаж в области В2В («бизнес для бизнеса», продажи товаров и услуг юридическим лицам) средний стаж работника в одной компании не превышает 2-3 лет, включая время, затрачиваемое на обучение сотрудника специфике предлагаемого товара или услуги25. Потери обученных работников дорого обходятся компаниям, особенно, когда сотрудник, прошедший обучение, покидает компанию до достижения хотя бы точки безубыточности.
21 Рынок труда в середине 2023 года: никто не виноват, но что делать? Анализ данных, тренды и прогнозы от hh.ru. URL: https://hh.ru/ article/31716 (дата обращения: 27.03.2024).
22 Доклад Банка России «Региональная Экономика: Комментарии ГУ» № 25 от февраля 2024 URL: https://www.cbr.ru/Collection/Collection/ File/47846/report_01022024.pdf (дата обращения: 14.04.2024).
23 Труд и возраст: в России вырос спрос на молодых специалистов: кандидатов без опыта особенно ждут в промышленности, строительстве и продажах. URL: https://iz.ru/1673474/kseniia-nabatkina/trud-i-vozrast-v-rossii-vyros-spros-na-molodykh-spetcialistov (дата обращения: 14.04.2024).
24 Рынок труда в середине 2023 года: никто не виноват, но что делать? Анализ данных, тренды и прогнозы от hh.ru. URL: https://hh.ru/ article/31716 (дата обращения: 27.03.2024).
25 Почему уходят менеджеры по продажам? URL: https://delo.by/
articles/news/obshchestvo/pochemy_yhodzt_menedjer/ (дата обращения:
27.03.2024).
Повышенная текучесть персонала также несет для компаний следующие виды рисков:
1) Моральные риски, в том числе возможные упаднические настроения среди сотрудников коллектива при регулярном оттоке работников.
2) Риски в области информационной безопасности, в том числе утечка конфиденциальной информации, касающейся компании и ее клиентов.
3) Финансовые риски, в том числе дополнительные затраты на подбор персонала, убытки, связанные с простоем в работе из-за отсутствия ответственного за тот или иной функционал сотрудника, снижение качества работы по причине недостаточной компетентности работника, заменившего покинувшего компанию квалифицированного сотрудника, или отсутствия достаточного временного ресурса для выполнения его рабочих функций коллегой-совместителем и т.п.
4) Кроме того, компании, работающие в сфере «бизнес для бизнеса», особенно чувствительны к репутационным рискам, включающим в себя в том числе и отрицательные отзывы бывших сотрудников, которые вынужденно или добровольно расставались с компанией в результате острых разногласий. Репутационный ущерб в свою очередь негативно влияет на стоимость и длительность найма новых сотрудников.
Согласно данным Deloitte - международной сети компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита, стоимость замены ушедшего сотрудника может составлять до двух его месячных окладов26. В сфере продаж В2В потеря обученных сотрудников особенно болезненна для бизнеса: высокие требования к знаниям и компетентности менеджеров, накладывают необходимость дополнительного регулярного обучения сотрудников, поскольку клиенты на рынках В2В, как правило, грамотны и разборчивы27. Таким образом возрастают и финансовые потери в случае ухода уже обученного персонала.
Стоит отметить, что помимо общих проблем и задач, стоящих перед отделами продаж на рынках В2В, каждое направление сталкивается со своими вызовами, также влияющими на политику работы с персоналом. Одной из наиболее перспективных, но в то же время и наиболее сложных с точки зрения технологий продаж и требований к квалификации сотрудников сфер на рынках В2В в России
26 Deloitte Review: where did our employees go? URL: URL:https://www2. deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/where-did-our-employees-go/USdeloittereview_Where_Did_0ur_Employees_GoJul09.pdf (дата обращения: 27.03.2024).
27 Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга / пер. с англ. В. Г. Бы-стров, М. В. Ткаченко. М.: Издательский Дом Гребенникова; 2005. 415 с.
является рынок консалтинга, который, начиная с 2020 г. показывает стабильный ежегодный рост в 20-25%28, несмотря на то, что западные лидеры отрасли, входящие в «Большую четверку» - компании Deloitte, KPMG, PwC и EY - официально покинули российский рынок после начала специ-
" 29
альной военной операции29.
В то же время, по данным, опубликованным в ежегодном отчете ведущего кадрового агентства Antal Talent, в сфере консалтинга в России, наблюдается постоянно растущая текучесть персонала: всего за один год текучесть персонала в этой сфере возросла на 11%, увеличившись с 22% в 2021 г. до рекордных 33% в 2022 г.30. По предварительным данным в 2023 г. этот показатель составил уже 41%31. Причины повышенной текучести могут быть различными: переход после получения ценного опыта в высокоинтеллектуальном бизнесе на более высокую должность в другой компании, увольнение из-за общей неудовлетворенности стрессогенными условиями работы, а также профессионального выгорания и т.д. Причиной повышенной текучести может быть и критическая оценка деятельности руководства, разногласия с начальством специалистов консалтинга, обусловленное их достаточно высоким интеллектуальным багажом, наличием дополнительных компетенций, образованием и т.п.32
Отличительной особенностью сферы консалтинга является то, что она традиционно предполагает «длинные продажи» (т.е. продажи с достаточно длительным циклом) и построение отношений с клиентами на долгосрочной основе. Цикл продажи услуги может достигать нескольких месяцев, поэтому компетентность, терпение, лояльность и склонность к долгосрочному сотрудничеству - желаемые персональные качества успешных сотрудников отделов продаж в сфере консалтинга. В то же время, не все молодые сотрудники на российском рынке труда на данный момент разделяют эти ценности. Демографический портрет потенциальных кандидатов, с которыми компаниям приходится работать все чаще,
28 Как выглядит рынок консалтинга в 2023 году. URL: https://kontur.ru/ articles/38019-rynok_konsaltinga (дата обращения: 27.03.2024).
29 Вся «большая четверка» аудиторов заявила об остановке работы в России. URL: https://www.rbc.ru/politics/07/03/2022/622657989a7947d13 2801e5a?from= (дата обращения: 27.03.2024).
30 Исследование Antal Talent: текучесть персонала в компаниях по итогам 2022 года. URL: https://antaltalent.ru/wp-content/uploads/2023/03/ Antal_Talent_Staff_turnover_RUS.pdf (дата обращения: 27.03.2024).
31 Результаты пульс-опроса Antal Talent. URL: https://antaltalent. ru/wp-content/uploads/docs/Antal_Talent_Tekuchest'_personala_v_ kompanijah_2024_Ru.pdf (дата обращения: 14.04.2024).
32 Управление кадрами в консалтинговых организациях. URL: https://
www.cfin.ru/consulting/consult_personnel-3.shtml (дата обращения:
14.04.2024).
меняется: на рынок труда постепенно выходят представители так называемого поколения Z, получивших название «зуммеры» (1996-2010 гг. рождения по терминологии McKinsey)33.
Работники поколения Z имеют свои особенности и требуют особого подхода в найме и обучении. При совершенствовании корпоративных систем обучения компаниям, работающим в области консалтинга и услуг В2В необходимо учитывать следующие факторы:
1) Классические формы обучения уже не могут полностью обеспечить успешный образовательный процесс. Например, фокус внимания у поколения Z - так называемых зуммеров на данный момент составляет 8 секунд против 12 у мил-лениалов34. Разница в 1,5 раза кажется небольшой, но в то же время кумулятивный эффект при усвоении больших объемов материала может оказаться весьма значительным. Существуют и другие отличия, которые также следует учитывать, составляя и корректируя обучающие программы для молодого поколения.
2) Отношение поколения Z к работе и жизни также влияет на их лояльность работодателям, способность и желание обучаться. Легкость, с которой поколение Z меняет работу и увлечения может отрицательно сказаться на удержании сотрудника в компании. Согласно отчету компании Deloitte The Deloitte Global Millennial Survey в 2020 г. планировали сменить работу в ближайшие 2 года 57% «зуммеров» и 36% представителей поколения Y, что, в принципе, тоже не мало35.
По статистике консалтингово-аудиторской компании Deloitte компании с качественной образовательной средой могут рассчитывать на увеличение показателей удержания сотрудников как минимум от 30 до 50% 36. Согласно исследованию Global Journal of Management and Business Research, 70% сотрудников, прошедших успешное обучение и получивших от него практическую пользу, демонстрируют повышение лояльности к своей компании, что также благотворно сказыва-
33 What is Gen Z? URL: https://www.mckinsey.com/featured-insights/ mckinsey-explainers/what-is-gen-z (дата обращения: 27.03.2024).
34 5 Differences Between Marketing To Millennials Vs. Gen Z. URL: https:// www.forbes.com/sites/deeppatel/2017/11/27/5-d%E2%80%8Bifferences-%E2%80%8Bbetween-%E2%80%8Bmarketing-%E2%80%8Bto%E2%80%8B-m%E2%80%8Billennials-v%E2%80%8Bs%E2%80%8B-%E2%80%8Bgen-z/?sh=343983bb2c9f (дата обращения: 27.03.2024).
35 The Deloitte Global Millennial Survey 2020. URL: https://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/deloitte-2020-millennial-survey.pdf (дата обращения: 27.03.2024).
36 Becoming irresistible: A new model for employee engagement. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-16/ employee-engagement-strategies.html (дата обращения: 27.03.2024).
ется на удержании персонала37. Ключевым фактором, влияющим на лояльность и удержание, является не сам факт обучения, но его конечный положительный результат, поэтому формальное выделение средств на обучение может не оказать положительного влияния на снижение текучести персонала. По статистике образовательной платформы Lerna.ru, полученной в результате исследования «Как компании планируют корпоративное обучение в 2024 году», проведенном на базе 7000 компаний, средняя сумма, выделяемая на обучение линейного сотрудника в России, составляет 22 845 руб. На обучение руководителя выделяется сумма в 44 254 руб. В рамках общей деятельности компании при нерегулярном единичном обучении сотрудников это относительно небольшие суммы, однако, при массовом и регулярном обучении большого количества сотрудников, бюджет на обучение может занимать значительную долю средств, выделяемых на работу с кадрами, поэтому рациональный подход к обучению, сокращение формализации корпоративного обучения и ориентация на цели компании при построении корпоративной системы обучения имеют принципиальную важность.
Примером целевого подхода в модернизации корпоративной системы образования может служить кейс, демонстрирующий варианты обучения молодых сотрудников продаж одной из компаний, успешно работающей более 10 лет в одной из самых сложных сфер образовательного консалтинга - обучении охране труда, которое для многих потенциальных клиентов компании является обязательным в соответствии с законодательством РФ. Несоблюдение организациями законодательства в области охраны труда ведет к риску наложения штрафов, дисквалификации должностных лиц на срок от 1 года до 3 лет или приостановлению деятельности организации на срок до трех месяцев38. Компания имеет аккредитации от государственных надзорных органов на право проведения обучения в области охраны труда, пожарной безопасности и электробезопасности и работает на основании лицензии на право проведения учебной деятельности. В целях конфиденциальности в кейсе приведены только данные, имеющие отношение непосредственно к
37 Investing in Employees: Why Training Is Important. URL: https://www. bizlibrary.com/blog/employee-development/importance-of-investing-in-employees/ (дата обращения: 27.03.2024).
38 КоАП РФ Статья 5.27.1. Нарушение государственных нормативных требований охраны труда, содержащихся в федеральных законах и иных нормативных правовых актах Российской Федерации. URL:https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34661/88755cc3 b9fd053aebba33b58078eb459aa5a1d8/ (дата обращения: 27.03.2024).
описанию практики в области развития персонала и стоимости обучения новых сотрудников. Целью использования кейса является демонстрация способов совершенствования корпоративной системы обучения с помощью более рационального и ориентированного на потребности компании подхода в рамках схожего бюджета.
Учитывая специфику продаваемых услуг, наиболее острой проблемой, стоящей перед данной компанией, являлся наем сотрудников, обладающих достаточной квалификацией для выполнения своих функций в отделе продаж или же обладающих достаточным потенциалом для обучения этому функционалу других сотрудников. Менеджеры компании должны быть способны легко ориентироваться в изменяющемся законодательстве, чтобы, оперируя ссылками на законы, иметь возможность аргументированно убеждать клиента в необходимости своевременного приобретения услуги, оказывать своевременную и квалифицированную консультацию в соответствии с прейскурантом услуг. Основательная образовательная база сотрудников отделов продаж позволяет клиентам и персоналу компании избегать недопониманий и не совершать ошибок в процессе обсуждения специфических параметров услуг.
В цифрах ситуация по кадрам выглядела следующим образом: количество отделов продаж на 2022 г. составило 9 и в 2023 г. осталось неизменным. Количество сотрудников отделов продаж в 2022 г. без учета руководителей отделов продаж составляло на начало года 45 человек, а на конец года - 46. Численный состав отдела варьировался от 3 до 8 человек в целях дебюрократизации процесса управления и возможности руководителю продаж полноценно участвовать в работе коллектива.
На первый взгляд ситуация в компании была достаточно стабильной: в 2022 г. в отделы продаж пришли 3 новых менеджера, прошедших испытательный срок в статусе стажеров. Покинули компанию два давно работавших сотрудника. Таким образом, текучесть в компании была невелика -всего 4%, что для компании, работающей в сфере консалтинга, при общем уровне текучести в этой сфере в 20-30% за 2022 г. можно считать хорошим показателем. Но при более глубоком изучении воронки подбора и обучения персонала выяснилось, что из всех отобранных в 2022 г. в ходе интервью и прошедших обучение сотрудников, общее количество которых составило 208 человек, только 12,5% были приняты в отдел продаж и лишь 1,4% успешно преодолели испытательный срок и стали менеджерами.
Таблица 1 / Table 1
Этапы воронки подбора персонала (чел.) / Recruitment funnel stages (persons)
Этапы воронки подбора персонала, 2022 г. / Recruitment funnel stages, 2022
Интервью / Interview Первичное обучение / Initial training Стажерский период / Internship period Выход в менеджеры / Promotion to managers
707 208 26 3
Z Другие поколения Z Другие поколения Z Другие Поколения Z. Другие поколения
401 306 119 89 6 20 1 2
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Таблица 2/ Table 2
Таблица расчета потерь кандидатов в связи с несовершенством корпоративной системы обучения на первом этапе (чел.) / Candidates quitting the company due to imperfections of the corporate training system at the initial stage of the training (persons)
Количество чел. / Number of people % Поколение Z (чел.) / Generation Z (persons) Поколение Z (%) / Generation Z (%) Другие поколения/ Other generations Другие поколения (%) / Other generations (%)
Общее количество вышедших на обучение 208 100 119 57 89 43
Общее количество ушедших 182 87,5 113 62 69 38
Общее количество оставшихся 26 12,5 6 3 20 9,5
Ушедших из-за системы обучения 144 69,2 104 50 40 19,2
Ушедших по другой причине 38 18,3 9 4,3 29 14
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ
Уход сотрудника из компании всегда является критическим этапом, как для работника, так и для организации, своеобразной «лакмусовой бумажкой», фиксирующей слабые стороны в кадровой политике персонала [18]. Причины оттока персонала должны учитываться и анализироваться, т.к. за ними могут лежать фундаментальные проблемы в организации тех или иных бизнес-процессов в компании.
В связи с этим было решено провести исследование, целью которого являлась разработка рекомендаций по совершенствованию системы корпоративного обучения организации, позволяющих снизить уровень текучести персонала на этапе обучения. Предметом исследования стала корпоративная система обучения компании, как набор методических и управленческих решений в сфере подготовки кадров сотрудников продаж в организациях в сфере консалтинга.
Гипотезой исследования является предположение, что недостатки текущей системы обучения сотрудников стимулируют отток персонала и совершенствование корпоративной образовательной системы, основанное на внедрение современных методик и инструментов, ориентированное на потребности обучающихся сотрудников компании, может сократить текучесть персонала на этапе первичного обучения.
В ходе исследования были поставлены следующие задачи:
Провести комплексный анализ «узких мест» в системе обучения компании и проанализировать связь оттока персонала с текущими недостатками системы обучения, опираясь на информацию выходных интервью работников и отчеты руководителей.
Разработать варианты решения по совершенствованию системы корпоративного обучения с целью удержания стажеров и сотрудников компании.
Составить прогнозные варианты сценариев работы предложенных решений и оценить их экономическую эффективность.
Данные по соотношению перешедших на каждый новый этап обучения представлены в табл. 1. Для большего удобства анализа разницы в тенденциях в обучении между молодыми сотрудниками -«зуммерами» и их более старшими коллегами, молодые сотрудники поколения Z были выделены в отдельную группу и их показатели сравнивались с показателями сотрудников, принадлежащих к более старшим поколениям. Т. к. сотрудники приходят в компанию как из идентичных, так и из смежных сфер, т. е. априори не имея никаких предыдущих знаний в области технической части и прейскуранта услуг, первоначальное тестирование не проводится. Все сотрудники проходят стандартное базовое обучение.
Потери компании на найме и обучения, связанные с несовершенством корпоративной системы обучения на первом этапе в абсолютном и процентном соотношении, представлены в табл. 2.
Приведенные данные выходных интервью свидетельствуют, что уже на этапе обучения в классе около 79% всех уходов сотрудников из компании были связаны с недостатками системы обучения. Общее количество потерь сотрудников из-за недостатков первичного корпоративного обучения составило 69,2% всех приступивших к обучению.
Затраты на этапе интервью включали в себя:
1) Стоимость открытия одного контакта для доступа к резюме в базе hh.ru, которая на момент исследования составляла 71,46 руб.
2) Поскольку отделы небольшие и подбор ведется точечно, стоимость времени руководителя, затраченного на финальное интервью с потенциальным кандидатом, определяемым в его отдел продаж, включается в общую стоимость подбора. Финальное интервью по времени занимает приблизительно час и, по усредненным подсчетам, стоит около 1400 руб. и рассчитывается как 1 час работы руководителя отделов продаж, выплачиваемого компанией до вычета налогов, если рассчитывать время, затраченное руководителем отдела продаж, без учета отчислений работодателя в страховые фонды. С учетом данных отчислений затраты работодателя на часовое интервью, в котором участвует руководитель продаж составят 1 822,8 руб. Таким образом, на собеседование 1 кандидата, посещающего очное интервью затрачивается как минимум 1 894,26 руб. При общей сумме кандидатов в отчетный период затраты на этом этапе составляют: 1 339 241,82 руб.
Если принять всю стоимость системы подбора и обучения на данном этапе в количестве 1 339 241,82 руб. за 100%, потери из-за несовершенства корпоративной системы составили около 927 000 руб., что значительно превышает затраты на обучение в данный момент.
Минимальные затраты компании на найм и обучение на каждом этапе представлены в табл. 3.
На этапе первичного обучения основными являются затраты на проведение лекций и на подготовку методического материала, которые проводятся силами методического отдела. Обучение рассчитано на двухнедельный период в очном формате и включает в себя занятия с преподавателем в течение 9 рабочих дней по 2 часа в день, а также работу с вопросами и повторение материала, тестовый контроль. Курс обучения завершается экзаменационным днем, в течении которого все 8 рабочих часов преподаватель принимает экзамены у сотрудников. В затраты на обучение включа-
Таблица 3/ Table 3
Затраты на этапах воронки подбора (руб.) / Recruitment ^sts at different stages of the recruitment funnel (rubles)
Этапы воронки подбора (чел.) / Recruitment funnel stages (persons)
Интервью / Interview Первичное обучение/ Initial training Стажерский период в отделе продаж в компании / Internship period in the sales department
707 208 26
Общие затраты на этап (руб.)
1 339 241,82 23 672,4 572 000
Аккумулированные затраты на этап (руб.)
1 339 241,82 1 362 914,22 1 934 914,22
Затраты на 1 чел. на этапе (руб.)
1 894,26 6 438,66 74 419,78
Расшифровка затрат на 1 человека на этап
Затраты на открытие контракта и интервью Общие затраты на открытие контактов и интервью/количество вышедших на обучение кандидатов Общие затраты на открытие контактов и интервью + затраты на обучение/количество вышедших в отдел продаж кандидатов+стипендия обучающимся
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
ется зарплата лектора за час, помноженная на количество часов, затраченных на обучение.
Для подготовки и обновления методического материала - обновление законов, внесение обновлений в текст лекций требуется в среднем 2-5 часов в месяц работы специалиста методического отдела. При средней заработной плате 80 000 руб. в месяц час времени специалиста методического отдела 591,81 руб. (с учетом отчислений в фонды).
Занятия проходят в учебном классе, зарезервированном под возможные посещения занятий очными студентами компаний-клиентов, в последние несколько лет такие ситуации крайне редки и расписание групп может быть распределено по времени без пересечения, поэтому стоимость помещения не учитывается в общих затратах. Электронные средства, помимо проектора, на данный момент в обучении не используются. Структура затрат на обучение складывается из:
• оплаты ежедневной работы преподавателя: 15 978,87 руб.;
• оплаты 8-ми часовой работы преподавателя в экзаменационный день: 4 734,48 руб.;
• оплаты регулярной, ежемесячной обработки методических материалов: 2 959,05 руб.
В результате итоговые затраты на 1 обучающегося составляют 23 672,4 руб.
После успешной сдачи экзамена и перехода в отдел продаж каждый из обучавшихся получает стипендию в размере 22 000 руб. Ученический договор не предполагает отчислений в фонды.
На первый взгляд система выглядит чрезвычайно выгодной и удобной, обучение новых
Таблица 4/ Table 4
Причины ухода сотрудников на первичном этапе обучения / Reasons for quitting at the initial stage of the training
Причина / Reason Общее количество / Total quantity Поколение Z / Generation Z Другие поколения / Other generations
Общее количество ушедших обучающихся 182 (87,5%) 113 (62%) 69 (38%)
Ушедшие из-за системы обучения 144 (79%) 104 (72%) 40 (28%)
Озвученные причины ухода, связанные с обучением (сумма ответов может превышать 100%)
Очень большой материал в сжатое время 125 89 36
Сложность связывания с реальной ситуацией («зачем это нужно») 127 103 24
Неудобный формат непрерывного обучения 77 50 27
Отсутствие постоянной обратной связи во время самообучения 58 45 13
Не связанные с обучением: 38 (21%) 9 (24%) 29 (76%)
Предложили более выгодную позицию 12 4 8
Личные обстоятельства 26 5 21
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
сотрудников происходит своими силами с минимальными затратами. Реальная проблема кроется в оттоке обучающихся потенциальных сотрудников из-за несовершенства дешевой, но устаревшей корпоративной системы обучения и в потерях, которые компания несет из-за старых подходов к обучению.
Статистика причин ухода кандидатов на этапе первичного обучения с дополнительными пояснениями представлена в табл. 4.
Табличные данные доказывают, что текущая система первичного обучения является демоти-вирующим фактором для большинства кандидатов и приводит к диспропорционально большой доле потерь сотрудников поколения Z на данном этапе (только 5% всех сотрудников поколения Z, приступивших к обучению выходят в отдел продаж в отличии от 22% общего количества приступивших к обучению кандидатов других поколений). Полагаем, что в долгосрочном периоде отсутствие своевременной коррекции и совершенствования системы обучения может привести к кадровому голоду в организации.
Наиболее логичным выходом в данной ситуации должно стать решение следующих перечисленных уходящими сотрудниками проблем, связанных с обучением:
1) Невозможность полноценного освоения непомерно большого учебного материала в установленное, очень сжатое время.
2) Сложность связывания учебного материала с реальной ситуацией («зачем это нужно»).
3) Неудобный формат обучения, составляющий 2 часа непрерывной лекции, в то время как большую часть материала составляет однотипная информация, основанная на кейсах и законах, активное восприятие которой затруднено по причине утомления участников и монотонности занятия. Также, Из-за однотипности материала,
который рассчитан на механическое запоминание, различные фрагменты информации начинают смешиваться.
4) Отсутствие постоянной обратной связи во время самообучения.
Ответом на запросы обучающихся сотрудников могли бы стать следующие изменения в системе корпоративного обучения компании:
• составление материалов нового курса в парадигме микрообучения: разбивка материала на небольшие независимые модули, ориентированные на решение практических вопросов, возникающих во время взаимодействия с клиентами;
• введение в курс элементов геймификации: деловых игр, моделирующих реальную ситуацию общения с клиентами, тренингов, направленных на отработку материала, игровых компьютерных тестов.
Важным элементом в совершенствовании системы корпоративного обучения должна стать максимальная цифровизация технических материалов. Стоит отметить, что пандемия ускорила процессы цифровизации экономики, как в мире, так и в России [19]. Жители страны всех возрастных групп оказались интегрированы в новую цифровую парадигму экономики, охватывающую повседневную жизнь граждан практически во всех сферах: от маркетплейсов до госуслуг. При этом наглядность и методическое разнообразие, используемые в цифровом обучении особенно коррелируют с потребностями молодых сотрудников поколений Z и Y [20].
В табл. 5 приведены конкретные варианты усовершенствования корпоративной системы и их предположительная стоимость.
Поскольку компания имеет собственный методический и технический (1Т) отделы, работу по совершенствованию системы, разработку кейсов можно проводить, опираясь полностью на соб-
Таблица 5/ Table 5
Стоимость вариантов по совершенствованию корпоративной системы обучения на этапе первоначального обучения / Cost of options for improving the corporate training system at the initial training stage
Озвученная проблема / Described issue Вариант коррекции / Option to improve Необходимые ресурсы / Required resources Стоимость (руб.) / Cost, (rubles)
Очень большой материал в сжатое время Разбивка материала на короткие кусочки, автоматизация и компьютеризация материала, использование мнемонических техник и анимации Создание нового компьютерного курса силами: -Методического отдела (наполнение) - IT отдела (воплощение в виде программы) Заработная плата участвующих сотрудников: 190 000 руб. (с учетом отчислений в фонды 247 380 руб.)
Сложность корреляции полученной информации с реальной бизнес-ситуацией («зачем это нужно») Разработка приближенных к реальным кейсов, интеграция в компьютерную систему обучения См. выше, плюс: - Разработка примеров кейсов силами руководителей отделов продаж Заработная плата участвующих сотрудников: 28 000 руб. (с учетом отчислений в фонды 36 456 руб.)
Неудобный формат обучения - 2 часа лекции Разбивка обучения на более короткие удобные временные интервалы в течение учебного дня Предоставление обучающимся электронных средств обучения (перс. компьютеров/ноутбуков в классе) для более удобного формата обучения В целом количество обучающихся в 1 группе не превышает 10 человек. Для учебного класса уже имеется зарезервировано оборудование в таком количестве.
Отсутствие постоянной обратной связи во время самообучения Создание системы справок в компьютерном курсе. Перераспределение времени лектора (2-3 часа в день) с чтения лекции на ответы на вопросы по компьютеризированному материалу и обсуждение кейсов, проведение мини тренингов и деловых игр, на основе предложенных руководителями отделов продаж реальных бизнес-кейсов. Стоимость создания нового курса (см. вверху)+ перераспределение оплаченного времени преподавателя Данная сумма уже заложена в корпоративную систему обучения и составляет 23 672,4 руб.
Общие дополнительные затраты: 283836 руб.
Общие затраты: 508,4 руб.
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
ственных специалистов: программиста, методиста, руководителя одного из отделов продаж. По предварительной оценке опрошенных коллег временные затраты на переформатирование уже имеющегося материала в компьютерный мини-курс составят 1 месяц. Например, для описания основных необходимых кейсов, иллюстрирующих наиболее часто встречающиеся ситуации, потребуется 19-20 часов времени руководителя отдела продаж; для полноценного переформатирования материалов курса понадобится около 150-160 часов - месяц работы методиста;
Цифровизация подготовленных методическим отделом материалов курса потребует по предварительным оценкам 1 месяц работы программиста.
Итого, расходы, связанные непосредственно с созданием курса, составят:
Расходы на создание курса = (fW1+W2)*T1+(^2*W3))*ОФ (1)
Где W1 - заработная плата работника технического отдела, отцифровывающего информацию и проектирующего дизайн курса, руб. в месяц.
W2 - заработная плата сотрудника методического отдела, работающего с материалом курса, руб. в месяц.
W3 - почасовая заработная плата руководителей продаж, проводящих коллегам консультации при создания курса, для удобства в данной формуле принята как руб. в час.
Т1 - время, затрачиваемое специалистами технического и методического отдела на подготовку курса, мес.
Т2 - время, затрачиваемое руководителями отделов продаж на консультации по подготовке курса, для удобства в данной формуле указано в часах.
ОФ - коэффициент отчислений в фонды с заработной платы работника, в 2022 году суммарно равнявшийся в среднем 1,302 39.
На цифровизацию и коррекцию курса отводится 1 месяц. Таким образом, при установленном сроке для создания курса в 1 месяц, при зарплате специалиста технического отдела 110 000 руб., специалиста методического отдела 80 000 руб. и усредненной цены одного часа консультации руководителя продаж в 1400 руб. при общем времени консультирования равном 20 часам, в формулу можно подставить следующие значения:
Расходы на создание курса = ((П0000+80000)*1+(20*1400)*1,302 (2)
39 Главбух: Отчисления в фонды с заработной платы в 2022 году. URL: https://www.glavbukh.ru/art/99085-otchisleniya-v-fondy-s-zarabotnoy-platy-v-2022-godu (дата обращения: 27.03.2024).
Таблица 6/ Table 6
Сценарии сокращения оттока обучающихся сотрудников в финансовом выражении (руб.) / Financial scenarios of the reduced employee outflow (rubles)
Предполагаемое сокращение текучести обучающихся сотрудников 35% 50% 80%
Предполагаемые потери при новом уровне текучести после введения системы 602550 463500 185400
Сокращение потерь при внедрении усовершенствований 324450 463500 741600
Предполагаемая экономия в год при внедрении усовершенствований 16941,6 155991,6 434091,6
Источник/Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Для расчета экономической эффективности предложенных мер по совершенствованию корпоративной образовательной системы целесообразно рассмотреть 3 наиболее вероятных сценария: пессимистический, оптимистический и усредненный, наиболее реальный.
По данным Deloitte компании, с качественной образовательной средой могут рассчитывать на увеличение показателей удержания сотрудников как минимум от 30 до 50% 40, поэтому за ожидаемый минимум можно принять снижение текучести персонала приблизительно на треть (35%). Снижение текучести на половину (50%) также является одним из вероятных исходов и принято в качестве реалистического сценария. В качестве оптимистического варианта, принимая во внимание то, что в результате совершенствования системы будут устранены практически все основные озвученные неудобства для учащихся, был рассмотрен вариант снижения текучести персонала на этапе первичного обучения на 80%.
Прогнозные результаты для каждого сценария представлены в табл. 6.
Таким образом, мы видим, что во всех 3-х сценариях, включая пессимистический, совершенствование системы корпоративного обучения на первоначальном этапе обучения окупится уже в течение 1-го года за счет предполагаемого удержания персонала, покидающего компанию из-за текущих недостатков системы обучения. Курс можно использовать в течении нескольких лет с небольшими регулярными поддерживающими доработками и изменениями в соответствии с законодательством (равными по времени и уси-
40 Deloitte Insights: Becoming irresistible: A new model for employee engagement. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html (дата обращения: 27.03.2024).
лиям сегодняшним затратам на актуализацию материала), что повысит его окупаемость в долгосрочном периоде.
ВЫВОДЫ
Приведенный кейс демонстрирует возможность внедрения новых методов и форм обучения даже в небольших компаниях, не склонных к изменению кадровой политики. Как показали результаты исследования предложенный, и, что важно, - полностью окупающийся модернизированный вариант системы корпоративного обучения способствует закреплению кадров в компаниях в отличии от классической, но оторванной от потребностей сотрудников и организаций первоначальной системы первичного обучения, которая несмотря на обманчивую простоту и дешевизну, напротив, способствовала оттоку персонала.
Одним из основных препятствий для обучающихся стал слишком большой объем материала, предлагаемого к усвоению за одно занятие, а также его затеоретизированность, оторванность от реальной бизнес-ситуации. Разделение материала на более короткие по времени, усвояемые части, его представление в рамках парадигмы микрообучения позволило бы с одной стороны, помочь обучающемуся сотруднику быстрее находить связь между изучаемым материалом и ситуациями, в которых он применяется на практике, а с другой, помогла бы избежать интерференции между схожими изучаемыми темами.
Учитывая, что результатом обучения должна стать способность сотрудника оперативно ориентироваться в материале при общении с клиентом, не теряться в ситуации реального общения, грамотно отвечать на вопросы и предлагать наиболее выгодные компании и заказчику решения, весьма целесообразным было бы активное внедрение как в цифровой материал, так и в оффлайн-практику элементов геймификации. Кастомизированные для сферы деятельности компании кейсы, приближенные к реальности, повысят готовность менеджера к интеракции с клиентами в заведомо стрессовой ситуации первых продаж, помогая выработать оперативную реакцию на вопросы и возражения, а также навыки убеждения.
Регулярный мониторинг эффективности системы корпоративного образования позволит проводить современную коррекцию методов и форм работы с персоналом на этапе первичного обучения.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Колесникова О.А., Маслова Е.В., Околелых И.В. Кадровый дефицит на современном рынке труда России: проявления, причины, тренды, меры преодоления. Социально-трудовые исследования. 2023;53(4):179-189. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-534-179-189.
2. Прончакова А.В. Внутрифирменное обучение персонала: основные тренды и лучшие практики. Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2023;(17):56-66.
3. Батоврина Е.В. Геймификация как технология управления персоналом инновационных организаций. Государственное управление. Электронный вестник. 2022;(95):209-222. DOI: 10.46486/0234-4505-2020-12-177-194. DOI: 10.24412/2070-13812022-95-209-222
4. Угляница И.И., Касперук А.А. Вовлеченность и опыт сотрудников в контексте развития стратегии и культуры компании: оценка и перспективы. В сборнике: Бизнес. Инновации. Экономика. 2020;(4):155-161.
5. Муртузалиев С.С., Потоцкая С.О., Коновалов Н.Д., Летуновский, О.Н. Овчинникова О.П. Геймификация как инструмент развития компетенций в целях обеспечения конкурентоспособности компании на внешних рынках. Вызовы и решения для бизнеса: синергия компетенций. 2023;(4):135-139.
6. Oliveira W, Ibert Bittencourt I. Tailored gamification to educational technologies. 1st ed. Singapore, Singapore: Springer; 2020. 97 p.
7. Попиков А.А. Геймификация как направление повышения эффективности деятельности организации. Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2020;(1):83-85.
8. Werbach K, Hunter D. For the Win, Revised and Updated Edition: The Power of Gamification and Game Thinking in Business, Education, Government, and Social Impact. Philadelphia: University of Pennsylvania Press; 2020. 151 p. https://doi.org/10.9783/9781613631041
9. Thibault M, Hamari J. Seven Points to Reappropriate Gamification. In: Transforming Society and Organizations through Gamification. Cham: Springer International Publishing; 2021. p. 11-28. D0I:10.1007/978-3-030-68207-1_2
10. Kohnke L. Using technology to design ESL/EFL microlearning activities. 1st ed. Singapore, Singapore: Springer. 2023. 84 p. D0I:10.1007/978-981-99-2774-6
11. Симонова Л.М., Зырянова А.С. Человеческие ресурсы с высоким потенциалом в новых экономических условиях: проблемы управления в системе территориального маркетинга. Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. 2023;9(2): 157-177.
12. Галынин С.В., Зеленецкая Л.Т., Борисова Е.А. Microlearning: эффективный инструмент обучения персонала в международных гостиничных сетях. Современные проблемы управления внешнеэкономической деятельностью. Сборник статей II Международной научной конференции студентов и аспирантов. Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. 2020;(2):263-283.
13. Маслова В.М. Траектория обучения и развития персонала, ориентированная на стратегию организации. Экономические системы. 2021;(1):106-113.
14. Moore K. Generation Why: How Boomers Can Lead and Learn from Millennials and Gen Z. Montreal: McGill-Oueen's University Press; 2023. 195 p. https://doi.org/10.1515/9780228018131
15. Lunsford LG. The mentor's guide: Five steps to build a successful mentor program. 2nd ed. London, England: Routledge; 2021. 248 p.
16. Starr J. The mentoring manual. 2nd ed. London, England: Pearson Education; 2021. 210 p.
17. Wingard J. Learning to succeed: Rethinking corporate education in a world of unrelenting change. New York, NY: Amacom; 2015. 241 p.
18. Харченко В.С. Путь сотрудника в организации: Employee Journey Map как методология анализа. ЭКО. 2020;558(12):154-173. DOI: 10.30680/EC00131-7652-2020-12-154-173
19. Фирсанова О.В., Бровчак С.В. Особенности рынка финансовых услуг и поведения зуммеров на нем в условиях цифровой трансформации. Путеводитель предпринимателя. 2021;(14):21-29. DOI: 10.24182/2073-9885-2021-14-4-21-29
20. Брюхова О.Ю., Старцева Н.Н. Обучение персонала в современной организации: ориентация на цифровизацию. Экономика, предпринимательство и право. 2023;(2):551-556.
REFERENCES
1. Kolesnikova O.A., Maslova E.V., Okolelykh I.V. Personnel shortage in the current Russian labor market: manifestations, causes, trends, measures to overcome it. Sotsial'no-trudovye issledovaniya = Social and labor research. 2023;53(4):179-189. DOI: 10.34022/26583712-2023-53-4-179-189. (In Russ.).
2. Pronchakova A.V. In-house personnel training: main trends and best practices. Upravlenie sovremennoi organizatsiei: opyt, problemy i perspektivy = Management of a modern organization: experience, problems and prospects. 2023;(17):56-66. (In Russ.)
3. Batovrina E.V. Gamification as a technology for human resources management in innovative organizations. Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyi vestnik = Public Administration. E-journal (Russia). 2022;(95):209-222. DOI: 10.46486/0234-4505-2020- 12177-194. DOI: 10.24412/2070-1381-2022-95-209-222 (In Russ.).
4. Uglyanitsa I.I., Kasperuk A.A. Employee engagement and experience in the context of developing company strategy and culture: assessment and prospects. Business. Innovations. Ekonomics. 2020;(4):155-161. (In Russ.).
5. Murtuzaliev S.S., Pototskaya S.O., Konovalov N.D., Letunovskii, O.N. Ovchinnikova O.P. Gamification as a tool for developing competencies to ensure the company's competitiveness in foreign markets. Challenges and solutions for business: Synergy of competencies. Collection of materials. IV International Foreign Economic Scientific and Practical Forum. Moscow. 2023;(4):135-139. (In Russ.).
6. Oliveira W, Ibert Bittencourt I. Tailored gamification to educational technologies. 1st ed. Singapore, Singapore: Springer; 2020. 97 p.
7. Popikov A.A. Gamification as a way to improve the efficiency of an organization. Vestnik Voronezhskogo instituta ekonomiki i sotsial'nogo upravleniya = The Proceedings of Voronezh State University. Series: Economics and Management. 2020;(1):83-85. (In Russ.)
8. Werbach K, Hunter D. For the Win, Revised and Updated Edition: The Power of Gamification and Game Thinking in Business, Education, Government, and Social Impact. Philadelphia: University of Pennsylvania Press; 2020. 151 p. URL: https://doi. org/10.9783/9781613631041
9. Thibault M, Hamari J. Seven Points to Reappropriate Gamification. In: Transforming Society and Organizations through Gamification. Cham: Springer International Publishing; 2021. p. 11-28. DOI:10.1007/978-3-030-68207-1_2
10. Kohnke L. Using technology to design ESL/EFL microlearning activities. 1st ed. Singapore, Singapore: Springer; 2023. 84 p. DOI:10.1007/978-981-99-2774-6
11. Simonova L.M., Zyryanova A.S. Human resources with high potential in new economic conditions: Management problems in the system of territorial marketing. Vestnik Tyumenskogo gosudarstvennogo universiteta. Sotsial'no-ekonomicheskie i pravovye issledovaniya = Tyumen State University Herald. Social, Economic, and Law Research. 2023;9(2):157-177. (In Russ.).
12. Galynin S.V., Zelenetskaya L.T., Borisova E.A. Microlearning: An effective tool for staff training in international hotel chains. Modern problems of managing foreign economic activity. Collection of articles of the II International Scientific Conference of Undergraduate and Postgraduate Students. All-Russian Academy of Foreign Trade of the Ministry for Economic Development of Russia. 2020; (2):263-283. (In Russ.).
13. Maslova V.M. Trajectory of personnel training and development, focused on the organization's strategy. Ekonomicheskie sistemy = Economic Systems. 2021;(1):106-113. (In Russ.).
14. Moore K. Generation Why: How Boomers Can Lead and Learn from Millennials and Gen Z. Montreal: McGill-Oueen's University Press; 2023. 195 p. URL: https://doi.org/10.1515/9780228018131
15. Lunsford LG. The mentor's guide: Five steps to build a successful mentor program. 2nd ed. London, England: Routledge; 2021. 248 p.
16. Starr J. The mentoring manual. 2nd ed. London, England: Pearson Education; 2021. 210 p.
17. Wingard J. Learning to succeed: Rethinking corporate education in a world of unrelenting change. New York, NY: Amacom; 2015. 241 p.
18. Kharchenko V.S. The employee's path in the organization: Employee Journey Map as an analysis methodology. EKO = ECO Journal. 2020;558(12): 154-173. DOI: 10.30680/EC00131-7652-2020-12-154-173 (In Russ.).
19. Firsanova O.V., Brovchak S.V. Features of the financial services market and the behavior of zummers on it in the context of digital transformation. Putevoditel'predprinimatelya = Entrepreneur's Guide. 2021;(14):21-29. DOI: 10.24182/2073-9885-2021-14-4-21- 29 (In Russ.).
20. Bryukhova O.Yu., Startseva N.N. Personnel training in a modern organization: Focus on digitalization. Ekonomika, predprinimatel'stvo i parvo = Economics, Entrepreneurship and Law. 2023;(2):551-556. (In Russ.).
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ / ABOUT THE AUTHORS
Татьяна Олеговна Разумова - доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики
труда и персонала, МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет, Москва, Россия
Tat'yana O. Razumova - Dr. Sci. (Econ.), Professor, Head of the Department of Labor and Personnel Economics,
Faculty of Economics, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russi
https://orcid.org/0000-0001-5726-4136
tatiana.razumova.new@yandex.ru
Анна Вячеславовна Букина - Магистр делового администрирования, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, Москва, Россия
Anna V. Bukina - Master of Business Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russia
https://orcid.org/0009-0008-3249-8233
anna-v-bukina@mail.ru
Конфликт интересов: авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The authors have no conflicts of interest to declare.
Статья поступила в редакцию 01.04.2024; после рецензирования 19.04.2024, принята к публикации 20.04.2024. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
The article was submitted on 01.04.2024; revised on 19.04.2024 and accepted for publication on 20.04.2024. The authors read and approved the final version of the manuscript.
