and practical issues // Russian justice. 2010. № 10 (54).
7. Pospelov B.I. Legal Issues of power of the court of appeal in civil proceedings // Arbitration and civil procedure. 2012. №3. Pp. 5-17.
8. Modern appeal gradually nurtured within existing forms of proceeding. Interview with A.S. Chervotkin // Sudya. 2012. №10. Pp.4-9.
9. Criminal procedure: Textbook / ed. I.L. Petruhin, M.: Prospect, 2001.
10. Chevotkin A.S. Appeal and cassation. Manual for judges. Moscow: Prospect, 2010.
11. Shakiryanov R.V Urgent problems of appeal: checking the validity of the decisions of courts of general jurisdiction // Sudya.2012. №4. Pp.36-41.
УДК 342.25 Е.Ю. ТИХАЛЕВА
ассистент кафедры административного и муниципального права Орловского государственного университета
E-mail: Columbijka@mail.ru
UDC 342.25 E.JU. TIKHALEVA
assistant of the Department of Administrative and Municipal Law, Orel State University E-mail: Columbijka@mail.ru
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ORGANIZATIONAL IMPROVEMENT OF THE MUNICIPAL UNIT
В статье рассматриваются вопросы повышения эффективности деятельности органов местного самоуправления. Анализируются различные подходы к построению структуры местной администрации. Даются рекомендации по совершенствованию действующего законодательства.
Ключевые слова: муниципальное образование, орган местного самоуправления, местная администрация, структура местной администрации, функциональный подход, программно-целевой подход.
The article deals with the questions of enhancing the effectiveness of the bodies of local self-government. The author analyzes different approaches to constructing the structure of local authorities. The recommendations are given with the purpose of improvement of the current legislation.
Keywords: municipal unit, body of local self-government, local authorities, structure of local authorities, functional approach, target-oriented approach.
В настоящее время на уровне местного самоуправления во взаимоотношениях органов местного самоуправления и органов государственной власти существует определенный управленческий и организационный дисбаланс. В этих условиях возникает необходимость совершенствования организационных структур, рационализации разграничения полномочий между главами муниципальных образований, представительными органами, местными администрациями и иными органами местного самоуправления, обеспечения единства их действий.
Это, прежде всего, относится к функционированию местной администрации. В современных условиях выделяют два основных подхода к построению структур местных администраций:
- функциональный (территориально-функциональный, линейно-функциональный);
- программно-целевой.
Следует подчеркнуть, что функциональный под-
ход применяется при разработке структуры, обеспечивающей текущее управление муниципальным образованием. При этом подходе выявляются функции, исполняемые местной администрацией, и ее структура формируется таким образом, чтобы выполнение каждой из функций обеспечивалось соответствующей структурной единицей. Это не означает, что для выполнения единичной функции необходим отдельный орган. После выявления всего набора функций осуществляется их группировка по какому-либо принципу, например, по отраслевому (благоустройство, жилищное хозяйство, образование, здравоохранение), по принципу принадлежности к одной сфере (социальная, экономическая, социально-политическая), по территориальному принципу (оперативное руководство деятельностью внутримуниципальных территориальных единиц), и уже после этого окончательно выстраивается необходимая структура. Ряд струк-
© Е.Ю. Тихалева © E.Ju. Tikhaleva
турных единиц формируется для осуществления вспомогательных функций, то есть тех, без которых невозможно решение основных задач, стоящих перед органами местного самоуправления (имеются в виду функции финансового планирования, исполнения и контроля за исполнением местного бюджета, управления кадрами, ведения архивов). Как правило, применяется одновременно несколько принципов для группировки функций, а степень «укрупнения» структурных единиц определяется составом и количеством управляемых объектов. Так, в крупных муниципальных образованиях формируются органы управления в сферах здравоохранения, образования, культуры, а в небольших - создаются общие органы управления социальной сферой. В данной ситуации важно, чтобы все функции были учтены, не пересекались, а функции планирования и исполнения, а также исполнения и контроля не совмещались в одной структурной единице.
Отметим негативные аспекты действующих линейно-функциональных структур.
1. Укоренившейся подход к муниципальному образованию и, соответственно, к управлению им как к производственной или социально-производственной системе.
В данном случае основной акцент делается на улучшение показателей работы самих структурных подразделений местных администраций, а не на степень и качество удовлетворения потребностей населения в той или иной муниципальной услуге. Иными словами, критерием эффективности структурной единицы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности.
2. Нацеленность на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечением муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода к управлению.
Многообразие частных целей муниципального управления неизбежно порождает противоречия между ними, обусловленные, прежде всего, ограниченностью материальных и финансовых ресурсов. Каждое структурное подразделение, как уже отмечалось, нацелено, в первую очередь, на удовлетворение собственных нужд и добивается получения максимума ресурсов для этого, что может приводить к неэффективной работе всей системы управления.
3. Расплывчатость системы функциональных связей между отдельными структурными подразделениями, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой. В результате этого основной объем работы может приходиться на главу местной администрации, которому нужно будет решать множество координационных вопросов.
Из сказанного следует, что администрация муниципального образования и территориальные органы местного самоуправления нередко решают одни и те же задачи, выполняют одинаковые функции, однако в деятельности органов местного самоуправления
не должно быть дублирования. Поэтому формирование территориальных органов в структуре органов местного самоуправления представляется не всегда целесообразным. Подобные органы необходимо создавать именно в структуре местной администрации и наделять их правами юридического лица. Это позволит повысить управляемость при решении вопросов местного значения, так как в данном случае глава администрации получает право непосредственного руководства территориальными органами.
Так, в г. Режевске Свердловской области территориальные органы местного самоуправления наделены теми же полномочиями, что и администрация городского округа, только на подведомственной им территории [13]. Здесь у них явно просматриваются признаки территориального органа администрации муниципального образования, а не органа местного самоуправления.
Еще одним из недостатков структур местных администраций является наличие большого количества вспомогательных подразделений, выполняющих, как правило, функции координации, представительства, то есть чрезмерное дробление структур. Так, А.Н. Широков и С.Н. Юркова отмечают повсеместное завышение статуса структурных подразделений, входящих в состав администраций [8, с. 38]. Тем самым искусственно увеличивается штатная численность администрации, сопровождающаяся недостаточной загрузкой работой, что в свою очередь: влечет перерасход средств; увеличивает число инстанций при принятии решений; приводит к «размыванию» ответственности руководителей различных уровней за принятые ими решения; в целом усложняет управленческую деятельность.
4. Неопределенность процедур осуществления властных и хозяйственных полномочий органов местного самоуправления (смешение управленческих функций и непосредственной хозяйственной деятельности).
Многие структурные подразделения местных администраций, являясь юридическими лицами, оказывают различные платные услуги, обеспечивая свое функционирование, то есть, по сути, занимаются ком -мерческой деятельностью. Этот бизнес является безрисковым, поскольку ведется на базе муниципальной собственности, за эффективным использованием ко -торой надзор не всегда осуществляется на должном уровне. По этой причине некоторые структурные подразделения администрации из властных звеньев стали превращаться по типу деятельности в финансово-промышленные группы, что приводит к эрозии властной природы местного самоуправления, формированию малоэффективной системы хозяйствования и росту коррупции в муниципальном звене управления. Собственно, в Федеральном законе № 131-ФЗ отсутствует само понятие органа власти как такового, что приводит к присвоению полномочий органа власти отдельными структурными подразделениями органов местного самоуправления [7, с. 25].
На сегодняшний день, линейно-функциональная структура является самой распространенной системой управления и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными муниципальными образованиями.
В свою очередь, программно-целевой подход менее распространен и применяется при формировании структуры, обеспечивающей реализацию программ, в частности, программ развития муниципальных образований, как комплексных, так и целевых. Отличие этого подхода от предыдущего состоит в том, что в основу построения структуры положены не функции, а цели, задачи, их ранжирование по приоритетам, способы достижения, формы и механизмы реализации, определенные программами развития, а также учитывается динамика изменений в процессе реализации программ.
Выделим принципы, которые применяются при построении организационных структур муниципальных образований [3, с. 131].
1. Целевая ориентация муниципального образования, то есть направленность на достижение целей. При этом цели должны характеризоваться результатами, которые предполагается получить.
Это обеспечивается с помощью:
- установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач;
- сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к задачам вышестоящего уровня;
- рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
2. Перспективность.
Работа органов местного самоуправления ведется, как правило, на плановой основе (на основе текущих (на квартал) и перспективных планов и программ (на год и более). При этом планирование рассматривается как постановка целей, определяющих перспективы развития и будущее состояние муниципального образования, а также выбор способов достижения намеченных целей. Прогнозирование, в свою очередь, обеспечивает возможность оценки будущего вероятного состояния муниципального образования, характера действий управленцев в изменяющихся условиях.
Система планирования работы органов местного самоуправления позволяет согласовывать во времени все стороны деятельности руководства данных органов и их структурных подразделений и, следовательно, организовывать работу органов местного самоуправления наиболее эффективно.
Однако анализ организационных структур органов местного самоуправления свидетельствует, что в настоящее время данной функции придается малое значение.
На наш взгляд, целесообразным является создание в структуре местных администраций Сектора
стратегического развития муниципальным образованием, который занимался бы на основе изучения потребностей населения, и, используя методы программно-целевого планирования, комплексным планированием социально-экономического развития территории муниципального образования, а также координацией деятельности органов местного самоуправления по разработке и реализации планов стратегического развития муниципального образования, консолидацией интеллектуального потенциала.
3. Горизонтальное разделение функций, способность к развитию (адаптивность).
При планировании структуры управления крайне важно определить, какой тип структурных подразделений должен выполнять ту или иную функцию, поскольку от этого зависит как проведение кадровых расстановок, так и дееспособность самого структурного подразделения.
На практике данный принцип реализуется посредством периодической корректировки организационных структур органов местного самоуправления, а также посредством создания временных целевых подразделений (штабов, комиссий, комитетов).
4. Комплексность.
Принцип комплексности требует при анализе структуры исходить, прежде всего, из целостности той или иной функции. Особенно это важно, когда исполнение функции «разведено» по разным структурам или для исполнения конкретной функции необходимо задействовать несколько структурных подразделений органа. Желательно, чтобы вопросы, отнесенные к ведению того или иного структурного подразделения органов местного самоуправления, носили максимально завершенный характер, что особенно важно для отраслевых структурных подразделений местной администрации.
Этот принцип также требует комплексности при подходе не только к исполнению определенной функции, но и к органам местного самоуправления.
5. Индивидуализация.
Формирование организационной структуры должно основываться на учете индивидуальных особенностей конкретного муниципального образования. В связи с этим всякого рода типовые организационные структуры могут использоваться лишь как рекомендательные и ориентировочные. Как показывает практика, отказ от унифицированных моделей, опора на анализ и учет местных особенностей дают положительные результаты.
6. Экономичность.
Организационная структура должна обеспечивать эффективное и рациональное осуществление процесса муниципального управления, возможность получать необходимые результаты самым экономичным путем.
Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе за счет введения должностей (системного администратора, специалиста по информационным технологиям и т. п.), в
функции которых входит анализ действующей организационной структуры, функционального и иерархического разделения полномочий, рациональной расстановки кадров в соответствии с их квалификацией, механизации и автоматизации процессов управления с целью их совершенствования.
Принципы построения организационных структур могут уточняться, а формы и методы использования этих принципов могут трансформироваться в связи с меняющимися внешними условиями, целями и задачами. Однако основные принципы должны соблюдаться, поскольку они выражают общие требования к организации муниципального управления [4, с. 508].
В целом реорганизация организационных структур муниципального образования должна осуществляться одновременно по нескольким параллельным линиям: разработка модели и организационного проекта реорганизации; разработка нормативной правовой базы деятельности органа местного самоуправления; разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципального деятельности; разработка положений об основных организационно-административных блоках; описание организационных процедур и функциональных связей всего пространства взаимодействия различных структур управления, основных рабочих мест и подготовка соответствующих должностных инструкций [См.: 4, с. 521].
Исходя из вышеизложенного, определим основные направления совершенствования организационных структур местных администраций.
1. Создание в структуре администрации крупных организационно-административных блоков (управлений), руководители которых несли бы полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, за достижение ее конечных целей. Такими блоками могут быть блок экономики и финансов, блок городского хозяйства, блок социальной политики и т.п. Это способствует существенному снижению нагрузки на главу местной администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил задачам стратегического управления.
2. Исключение копирования структуры исполнительных органов государственной власти РФ или субъектов РФ.
Поскольку органы и вспомогательные структурные подразделения местной администрации имеют самые различные наименования (отделы, управления, департаменты, комитеты и т. д.) и, учитывая, что понятия «департамент» и «служба» по своему определению применимы только к органам государственной власти, то в структуре местной администрации наиболее приемлемым является использование следующей иерархии: управление (комитет) - отдел - сектор.
3. Число заместителей главы администрации должно соотноситься с числом курируемых направ-
лений, то есть структурные подразделения администрации не должны передаваться в ведение нескольких заместителей одновременно. В противном случае сложно установить лицо, ответственное за принятие и реализацию тех или иных решений. Руководство со стороны заместителей главы местной администрации будет оптимальным, если им будут подконтрольны однородные, взаимосвязанные сферы полномочий.
4. Структура местной администрации напрямую связана с ее штатной численностью, что находит свое отражение в штатном расписании, которое содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, сведения о количестве штатных единиц. Штатное расписание местной администрации утверждается ее главой, а органов на правах юридического лица - их руководителями. При получении муниципальным образованием финансовой помощи из бюджета субъекта РФ свыше 50 % от объема собственного бюджета, численность работников в местной администрации такого муниципалитета не должна превышать установленные субъектом РФ нормативы [9].
Мы разделяем мнение В.И. Васильева о том, что одной из крупных организационных проблем исполнительно-распорядительной деятельности, является оптимизация штатов структурных подразделений местной администрации [1, с. 379]. Согласно Европейской Хартии местного самоуправления муниципальные органы должны иметь возможность, не нарушая общих законодательных положений, самим определять свои внутренние структуры, с тем, чтобы они отвечали местным потребностям и обеспечивали эффективное управление. Как отмечает В.И. Васильев, нужны объективные ориентиры в поисках таких структур.
Опыт показывает, что в вопросах организации подведомственных им служб главы муниципальных образований, главы местных администраций руководствуются в основном субъективными факторами: собственным опытом, аналогиями, наработками предшественников. В результате применения подобной методологии во многих регионах страны примерно равные по своим природно-географическим и социально-экономическим условиям муниципальные образования имеют значительные отличия по структуре и штатной численности органов местного самоуправления. Все это выдвигает на первый план необходимость разработки научно обоснованных, опирающихся на нормативный подход методик определения штатной численности, формирования организационных структур и штатных расписаний органов местного самоуправления [2, с. 132].
В Федеральном законе № 131-ФЗ властные полномочия органов местного самоуправления определены достаточно четко, чтобы вплотную подойти к решению давно назревшей проблемы нормирования численности муниципального персонала. В данной ситуации муниципалитетам должны оказывать по-
мощь методические рекомендации - как федеральные, так и региональные. В некоторых субъектах Федерации такая работа уже началась и дает первые результаты [См.: 10, 11, 12].
Так, в Ростовской области методика базируется на использовании различных оценочных критериев. Например, численность аппарата местных администраций увязывается с численностью населения муниципальных образований. Штатная численность муниципальных финансовых органов - с такими показателями, как доходы и расходы местных бюджетов, количество бюджетополучателей. Для определения численности органов, курирующих сельское хозяйство, использованы такие показатели, как площадь пашни, объем реализации сельскохозяйственной продукции, количество объектов управления и т. д. Кроме того, установлено примерное процентное соотношение служащих различных групп должностей. Таким путем определяется оптимально необходимая численность персонала.
Таким образом, при формировании организационных структур муниципального образования, на наш взгляд, необходимо учитывать:
- особенности конкретного муниципального образования (его вид; масштабность территории; численность населенных пунктов, входящих в состав конкретного муниципального образования, и их удаленность от административного центра муниципального образования; численность населения; наличие и состояние ресурсов, и потребность в них; особенности организации и предоставления услуг; социальные условия; уровень развития экономики; основные направления хозяйственной активности; кадровый потенциал и квалификацию персонала; материально-техническую базу муниципального образования);
- перечень вопросов местного значения, установленный для соответствующего типа муниципального образования, наличие переданных государственных полномочий;
- степень развитости различных форм самоорганизации населения в решении вопросов местного значения;
- региональные особенности (специфику соседних муниципальных образований и характер взаимоотношений с ними; сферу влияния конкретного муниципального образования; его роль и место в масштабе административного региона и на других уровнях);
- исходные цели развития муниципального образования, конкретные цели по сферам жизнедеятельности муниципального образования в соответствии с предметами ведения (степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; уровень планирования развития муниципального образования).
При этом следует руководствоваться следующими требованиями: целесообразности и четкого разграничения функциональных блоков; полноты охвата в решении вопросов местного значения орга-
нами местного самоуправления; результативности и эффективности; достаточности обеспечения; системности и взаимосвязи с другими органами и подразделениями; недопустимости создания структур «под людей».
В обязанности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления должны входить мероприятия по анализу соответствия полученного результата установленным задачам, выбору средств и способов, необходимых для достижения установленной цели в данных условиях с наименьшими затратами ресурсов, информации и в кратчайшее время, по анализу причин несовпадения установленной цели и полученного результата, по выработке предложений по корректировке цели с учетом проведенного анализа.
Окончательное решение в данной сфере должно являться полномочием представительного органа муниципального образования.
Глава муниципального образования должен являться гарантом распределения полномочий между всеми органами местного самоуправления муниципального образования и координатором деятельности властного центра по выработке и реализации главной цели и стратегии развития муниципалитета.
Контрольный орган при этом должен осуществлять контроль за имущественно-финансовой деятельностью органов местного самоуправления.
Если вопрос местного значения носит особо важный или специальный характер для деятельности муниципального образования, то для его реализации возможно формирование отдельного органа местного самоуправления.
Выбор рационального варианта систематизации функций и совершенствование структуры органов местного самоуправления способствуют разрешению такой проблемы, как недостаточное правовое обеспечение условий для деятельности органов местного самоуправления в пределах собственной компетенции.
Необходимо отметить, что одним из условий оптимальной деятельности органов местного самоуправления, в частности местной администрации, является профессионализм и добросовестность работников. Возросшее за последние десятилетия значение местного самоуправления в обеспечении интересов населения диктует потребность в квалифицированных муниципальных служащих. Недостаточный профессионализм кадрового состава или неполное соответствие работников органов местного самоуправления требованиям занимаемых ими рабочих мест является одной из основных причин низкой эффективности их деятельности.
На практике, при формировании и обновлении состава муниципальных служащих нередко используются старые методы, критерии и подходы. При отборе, расстановке и продвижении по муниципальной службе нередко преобладает субъективный подход с опорой на так называемый «принцип личной предан-
ности», на политическую ангажированность, особенно при подборе руководящих кадров, а нередко и единоличное, монопольное решение первым лицом кадровых назначений и смещений в аппаратах органов местного самоуправления, личные амбиции руководителей органов.
Опыт руководящей работы часто заменяет специальное образование, однако этого недостаточно для стабильного развития местного самоуправления. Необходимо целенаправленно развивать процесс профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих.
В связи с этим необходимы:
- формирование кадрового резерва для замещения должностей глав и руководителей структурных подразделений местных администраций и иных органов местного самоуправления;
- внедрение новых форм обучения, включая систематическое проведение обязательных курсов повышения квалификации для руководителей органов местного самоуправления;
- повсеместное внедрение механизма оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления и поддержки муниципалитетов в виде грантов;
- подготовка кадров для муниципального уровня, в результате которой руководители и специалисты могли бы решать задачи программно-целевого характера без каких-либо затруднений;
- повышение престижа муниципальной службы в целом [См.: 6, с. 8-9].
На основании проведенного анализа можно сделать выводы, что органы местного самоуправления должны:
- иметь четкую структуру планирования развития муниципального образования и предоставления
муниципальных услуг как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу;
- выработать конкретные механизмы всестороннего анализа результатов деятельности органов местного самоуправления и их структурных подразделений, фиксировать положительные примеры работы, исправлять дефекты и упущения;
- систематически публично отчитываться о результатах работы и планах на будущее как между собой, так и перед населением муниципального образования;
- информировать граждан о своей деятельности и вовлекать их в процессы выработки решений на местном уровне и контроля за их исполнением [См.: 5, с. 5];
- осуществлять систематическое консультирование с иными органами местного самоуправления, муниципальными служащими, населением и его организованными сообществами, прежде всего с органами территориального общественного самоуправления по вопросам структуры органов местного самоуправления и их подразделений и повышения эффективности их деятельности;
- эффективно использовать методы управления проектами с целью внесения изменений в реализуемые задачи;
- сопоставлять результаты и методики своей работы с передовой практикой работы органов местного самоуправления других муниципальных образований.
В заключение необходимо отметить, что реализация указанных мер должна плодотворно сказаться на результатах деятельности органов местного самоуправления, повысить эффективность их работы, а полученный опыт может оказаться полезным для страны в целом.
Библиографический список
1. Васильев В.И. Муниципальное право России. М.: ЗАО Юстицинформ, 2008.
2. Игнатов В.Г., Рудой В.В. Муниципальное право. Ростов н/Д: Феникс, 2005.
3. Постатейный справочник с комментариями к Федеральному закону от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ». Под ред. И.В. Бабичева. М., 2008.
4. Система муниципального управления. Под ред. В.Б. Зотова. Ростов/н/Д: Феникс, 2010.
Журналы
5. Госсовет РФ об устойчивом экономическом росте и повышении уровня жизни граждан. Конспект стенограммы. Местное самоуправление 2012; № 28 (247): 1-14.
6. Невинский В.В., Казанцева О.Л. Местное самоуправление в России: проблемы и перспективы правового регулирования. Российская юстиция 2010; 11: 5-10.
7. Соловьев С.Г. К вопросу о необходимости принятия муниципального кодекса РФ. Государственное управление 2012; 8: 23-28.
8. Широков А.Н., Юркова С.Н. Организационное проектирование структур органов местного самоуправления в субъектах РФ. Муниципальная власть 2005; 2: 32-55.
Электронные публикации и базы данных
9. Бабичев И.В. Правовое регулирование организации деятельности органов местного самоуправления (06.08.2010):
10. http://cmo.khabkrai.ru/4-pravovoe-regulirovanie-organizacii-deyatelnosti-.
11. Постановление Правительства республики Тыва от 2 мая 2006 г. № 583 «О рекомендации по структуре органов местного самоуправления муниципальных образований республики Тыва»: СПС «КонсультантПлюс: Регионы».
12. Решение администрации Алтайского края от 14 декабря 2009 г. «Рекомендации по структуре органов местного самоуправления»: http://www.altairegion22.ru/gov/administration/isp/kompart/141209/.
13. Решение Коллегии Администрации Ростовской области от 25 июля 2005 г. J№ 75 «О согласовании методических рекомендаций по определению штатной численности и формированию организационных структур исполнительно-распорядительных органов местного самоуправления Ростовской области»: СПС «КонсультантПлюс: Регионы».
14. Устав Режевского городского округа (принят решением Режевской Думы от 18 мая 2005 г. № 30): СПС «КонсультантПлюс: регионы».
References
1. Vasilyev V.I. Municipal law of Russia. M.: CJSC Justitsinform, 2008.
2. Ignatov V.G., Rudoj V.V. Municipal law. Rostov-on-Don: Phoenix, 2005.
3. Itemized guide with comments to the Federal law № 131-FZ of October 6, 2003 «On general principles of the organization of local self-government in the Russian Federation» / ed. by I.V. Babichev. M., 2008.
4. The system of municipal management / ed. by V.B. Zotov. Rostov-on-Don: Phoenix, 2010.
5. The State Council of the Russian Federation about sustainable economic growth and rising standards of living. Summary transcripts. Local self-government 2012; № 28 (247): 1-14.
6. Nevinsky V.V., Kazantseva O.L. Local self-government in Russia: problems and prospects of legal regulation. Russian justice 2010; 11: 5-10.
7. SolovievS.G. To the question about the necessity of the adoption of the Municipal Code of the Russian Federation.. Public administration 2012; 8: 23-28.
8. Shirokov A.N., Yurkova S.N. Organizational projection of the structures of local self-government bodies in the constituent entities of the Russian Federation. Municipal authority 2005; 2: 32-55.
9. Babichev I.V. Legal regulation of activities of the bodies of local self-government (06.08.2010):
10. http://cmo.khabkrai.ru/4-pravovoe-regulirovanie-organizacii-deyatelnosti-.
11. Resolution of the Government of the Republic of Tuva on May 2, 2006 № 583 «On the recommendations on the structure of local self-government bodies of the Republic of Tyva»: ATP «ConsultantPlus: Regions».
12. Decision of the Administration of the Altai Krai on December, 14, 2009 «Recommendations on the structure of bodies of local self-government»: http://www.altairegion22.ru/gov/administration/isp/kompart/141209/.
13. Decision of the Board of Administration of the Rostov region on July, 25, 2005 № 75 «On approval of methodical recommendations on determination of headcount and the formation of organizational structures of executive and administrative bodies of local self-government of the Rostov region»: ATP «ConsultantPlus: Regions».
14. Charter Rezh Urban District (adopted decision Rezh Duma on May 18, 2005 № 30): ATP «ConsultantPlus: Regions».