CC BY
138
УДК 331.1
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Я. Ю. Радюкова, Е. А. Колесниченко, Е. К. Карпунина
ENHANCEMENT OF THE DIRECTIONS OF PERSONNEL DEVELOPMENT AS ELEMENT OF MANAGEMENT
Ya. Yu. Radyukova, E. A. Kolesnichenko, E. K. Karpunina
Аннотация. Актуальность и цели. Актуальность проблемы обусловлена тем, что на современном этапе общественной и экономической жизни одним из факторов, играющих огромную роль в системе экономических отношений, являются человеческие ресурсы. Для получения наиболее высоких результатов в современных организациях руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению и развитию. Следовательно, применяя различные рычаги воздействия, можно эффективно руководить элементами управления, например развитием персонала через осознанность сотрудников и постоянное присутствие компании рядом, что положительно влияет на вовлеченность нереализованного потенциала, а также формирует внутреннюю персональную ответственность. Целью исследования являются изучение теоретических аспектов развития персонала как элемента управления в организации и разработка рекомендаций по совершенствованию направлений его развития. Материалы и методы. При проведении исследования авторы базировались на системном подходе, использовали такие методы, как сравнение, обобщение, тестирование, наблюдение, анализ документов. Результаты. По итогам анализа внутренней и внешней среды организации было решено произвести акцент на построении социальной карьеры как основного драйвера развития сотрудников поколения «Игрек». Данный постулат закреплен созданием модульной программы развития «Персональная трансформация». Целью разработки модульной программы развития «Персональная трансформация» является улучшение бизнес-процессов, повышение вовлеченности персонала в решение стоящих перед компанией задач, благодаря адаптации сотрудников к изменениям, происходящим в ПАО «Ростелеком». Выводы. Практическая значимость состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию направлений развития персонала как на исследуемом, так и на других предприятиях.
Ключевые слова: управление персоналом организации, развитие персонала, управление карьерой.
Abstract. Background. Relevance of a problem is caused by the fact that at the present stage of public and economic life, one of the factors playing a huge role in system of the economic relations are human resources. For receipt most of good results in the modern organizations the management needs to know possibilities of personnel, to pay special attention to its studying and it is direct to personnel development. Therefore, using various levers of impact it is possible to direct effectively elements of management, for example, of personnel development through sensibleness of employees and fixed presence of the company nearby that positively influences an involvement of unrealized potential, and also creates the internal personal responsibility. A research purpose is studying of theoretical aspects of personnel development as element of management in the organization and development of recommendations about enhancement of the directions of its development. Materials and methods. When carrying out research authors were based on system approach, used researches such methods as were used: comparison, generalization, testing, supervision, analysis of documents. Results. Following the results of the analysis of internal
and external environment of the organization it has been decided to make emphasis on creation of social career as main driver of employee development of generation «Y». This postulate is fixed by creation of the modular development program «Personal Transformation». The purpose of the modular development program «Personal Transformation» is improvement of business processes, increase of an involvement of personnel into the solution of the tasks facing the company, thanks to adaptation of employees to the changes happening in PJSC Rostelecom. Conclusions. The practical importance consists in a possibility of use of developed recommendations about enhancement of the directions of personnel development both at the researched entity, and at other entities.
Key words: personnel management of the organization, personnel development, management of career.
Введение
Социально-экономические реформы, проходящие на пути развития человечества, кардинально изменили статус организации в сознании людей. Появление предприятий различных форм собственности и развитие мирового рынка поставили организации в совершенно иные отношения с государственными органами, производственными и другими партерами, сотрудниками. В связи с этим изменились взаимоотношения людей в деловом обществе и в организациях.
В настоящее время идет период вступления в трудовую активность представителей поколения 1990-х гг., которые попали в демографическую яму рождаемости в связи с распадом СССР и другими социально-экономическими проблемами. Представители данного поколения, по теории «Поколений», которую создали американские ученые Нейл Хоув и Вильям Штраус в 1991 г., относятся к поколению «Y» («Игреки» (1983-2003 гг.). Зачастую «Игреки» обладают собственным пониманием успеха и карьеры. Среднестатистические «Игреки» не согласны на медленное продвижение, на ожидание постепенного увеличения вознаграждения. Горизонтальная карьера совершенно им не подходит. Поскольку «Игреки» развиваются в век информационных технологий, на их долю обрушивается ошеломляющий поток информации, а также интенсивно меняющиеся критерии профессионализма и компетентности. В сложившихся условиях особую актуальность приобретают различные аспекты обеспечения развития персонала, в том числе его карьерного роста. Мы согласны с мнением, что развитие персонала тесно связано с реализацией имеющегося потенциала сотрудника. Однако, если рассматривать реализацию потенциала сотрудника как необходимое условие карьерного роста, а продвижение по должности - как возможность реализовать имеющийся потенциал, развитие персонала и карьерный рост следует рассматривать в тесной взаимосвязи.
Обеспечение карьерного роста как ключевое направление развития персонала
Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, а также организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [1].
Профессиональное развитие персонала - это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных ком-
петенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации [2].
Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, оно рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации [3]. Современные предприятия функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции, в связи с чем вынуждены постоянно адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования. Ключевым направлением развития персонала выступает обеспечение карьерного роста. Карьера (от фр. «carrière») - успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности [4].
Для того, чтобы проследить и выявить основные направления и тенденции управления в современных организациях, мы провели анализ исследований, отчетов лучших практик компаний, активно занимающихся развитием, вовлечением и построением карьеры персонала. Одним из наиболее интересных стал опыт управления персоналом Объединенной металлургической компании - одного из мировых лидеров металлургии и трубной промышленности. К примеру, с позиций развития персонала интерес вызывают ключевые принципы, которые лежат в основе реализуемой кадровой политики Объединенной металлургической компании, отраженные в табл. 1, и которые могут использоваться в деятельности предприятий и организаций других форм собственности и сфер деятельности.
Таблица 1
Основные принципы кадровой политики ОМК
Партнерство • Работники и менеджеры разделяют ответственность акционеров за результаты деятельности компании; • ИЯ и менеджеры солидарно отвечают за эффективность сотрудников
Качество • Компания стремится к качеству процессов управления персоналом, квалификации сотрудников, осознавая значимое влияние этих факторов на качество продукции
Системный подход • Сотрудники компании представляют единый актив компании, а работа по повышению эффективности их труда охватывает все факторы и все заинтересованные стороны и носит системный характер
Проактивность • Компания прогнозирует потребности в персонале и управляет значимыми рисками и возможностями для обеспечения достижения стратегических целей компании
Открытость и доверие • Система управления персоналом построена исходя из эффективного, этически-правильного и добросовестного отношения сотрудников к своей работе
Вовлечение • Компания стремится создавать благоприятные для эффективной долгосрочной работы условия труда и среду для сотрудников с целью повышения их удовлетворенности и лояльности
Лидерство • Компания поощряет инициативу, активную позицию, смелость, межфункциональное взаимодействие в качестве стандарта поведения руководителей и потенциальных руководителей
Для того, чтобы люди проявляли активность и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения высоких результатов функционирования компании, руководство акцентирует внимание на удовлетворенности сотрудников своей работой, а для этого компания подчеркивает ценность каждого сотрудника, четко обозначив возможности его карьерного роста.
Специфика обеспечения развития персонала в филиалах ПАО «Ростелеком»
В процессе исследования авторами проведен анализ специфики развития персонала в Тамбовском филиале ПАО «Ростелеком». Данная компания -одна из крупнейших телекоммуникационных компаний страны [5].
В центре внимания Компании находится сотрудник - ключевой актив компании и двигатель ее прогресса. В «Ростелекоме» сотрудник рассматривается как инвестор, который вкладывает в компанию собственные ценные активы: время, интеллектуальный и профессиональный потенциал. В этой связи в разделе «Новичку» корпоративного портала ПАО «Ростелеком» отдельное внимание уделено подразделу «Обучение, оценка и развитие сотрудников», где описываются два основных формата обучения персонала:
- дистанционное - курсы в системе дистанционного обучения, электронная библиотека, реестр внутренних нормативных документов;
- очное - Институт внутренних тренеров, внешние провайдеры.
Доступ к системе дистанционного обучения предоставляется сотрудникам после получения учетной записи. В системе возможно обучение по корпоративным компетенциям, которое проводится по результатам оценочных мероприятий и на основании Индивидуального плана развития (ИПР) [6]. Результаты большинства видов оценочных процедур, применяемых в ПАО «Ростелеком», конвертируются в универсальную дифференцирующую шкалу, находящую свое отражение в табл. 2.
Таблица 2
Универсальная дифференцирующая шкала интерпретации результатов оценки
Буквенная оценка Интерпретация оценки
Л Значительно превосходит установленные требования
В Превосходит установленные требования
С Полностью соответствует установленным требованиям
П Не в полной мере соответствует установленным требованиям, нуждается в улучшении
Е В значительной мере не соответствует установленным требованиям, нуждается в кардинальном улучшении
Полностью не соответствует установленным требованиям
Оценки «Е» и «Е» определяются как «низкий уровень результатов оценки»; оценки «П» и «С» определяются как «средний уровень результатов оценки»; оценки «В» и «Л» определяются как «высокий уровень результатов оценки». Цикл оценки, планирования карьеры и обучения состоит из определенных взаимосвязанных этапов, схематично изображенных на рис. 1.
сотрудник ру Специалист ло обучению и оценке ^ руководитель
Рис. 1. Цикл оценки, планирования карьеры и обучения
В сравнительном анализе результатов исследования процессов развития персонала ПАО «Ростелеком» в 2014-м и 2015 гг. прослеживается положительная динамика доли вовлеченных в процесс развития сотрудников, в том числе в Тамбовском филиале ПАО «Ростелеком». Так, исследование 2015 г. показало, что лишь 53 % от общего количества сотрудников вовлечены в процессы развития персонала, происходящие в Ростелекоме в целом, 52 % вовлеченных сотрудников работают в Тамбовском филиале ПАО «Ростелеком», что является хорошим показателем, но далеко не идеальным. Из них 20 % - активно не вовлеченные, 28 % - пассивные сотрудники, 41 % -вовлеченные сотрудники средней степени и лишь 11 % - вовлеченные в сильной степени. Наиболее остро проблема вовлеченности выразилась у сотрудников технической инфраструктуры, среди представителей которых есть поколение «Игрек». Они составляют внушительную часть от общего числа работников Тамбовского филиала.
Анализ системы развития персонала предприятия
Трендами в области управления персоналом в ПАО «Ростелеком» в 2016 г. являются повышение эффективности деятельности, оптимизация организационной структуры, оптимизация численности персонала, а также вовлечение сотрудников. В данном направлении активно осуществляется работа в рамках программы «Личная эффективность», которая выступает основой для обеспечения карьерного роста, что, в свою очередь, является залогом успеха компании. Реализация программы «Личная эффективность» позволяет выявить имеющийся потенциал работников и обеспечить их развитие.
Тамбовский филиал ПАО «Ростелеком» данным форматом обучения и развития персонала осуществляет повышение личной продуктивности специалистов с высоким потенциалом, на которых руководство планирует возлагать дополнительную нагрузку и которым будут поручать ответственные задания. Программа реализовывается силами внутренних преподавателей и
внешних провайдеров. Однодневные модули будут посвящены изучению таких тем, как тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, развитие эмоционального интеллекта, развитие уверенности в себе, коммуникативная компетентность, развитие ответственности и самостоятельности, развитие творческого подхода в решении нестандартных задач.
Для формирования направлений развития персонала была проведена выборочная диагностика профессионально-психологических характеристик сотрудников, созданных в рамках программы «Личная эффективность». В диагностике принимали участие 44 человека, из них 23 мужчины, что составило 52 % от общего числа респондентов, и 21 женщина (48 %). К руководящему составу из диагностируемых относятся 4 человека (9 %), остальные 40 человек (91 %) - специалисты среднего звена. В ходе диагностики была сделана выборка относительно отношения сотрудников к возрастной группе, относящейся к поколению Y «Игрек», что составило 26 человек из общего числа диагностируемых, или 56 %. Представителей поколения Х «Икс», или «Неизвестного поколения», набралось 44 %. Однако средний возраст диагностируемой аудитории составил 33 года, что говорит о том, что условно данных сотрудников Тамбовского филиала ПАО »Ростелеком» можно отнести к поколению «Игрек». Гендерная принадлежность диагностируемых представителей поколения «Игрек» разделилась поровну, а именно: мужчин - 13 человек (50 %), женщин - 13 человек (50 %). К руководящему составу из диагностируемых представителей поколения относится 1 человек (4 %), остальные 25 человек (96 %) - специалисты среднего звена. Гендерная принадлежность диагностируемых представителей поколения «Икс» составляет: мужчин - 10 человек (56 %), женщин - 8 человек (44 %). К руководящему составу из диагностируемых представителей поколения относятся 3 человека (17 %), остальные 15 человек (83 %) - специалисты среднего звена.
Сводный анализ диагностики результатов профессионально-психологических характеристик 44 сотрудников представлен в табл. 3.
Таблица 3
Карьерные ориентации сотрудников Тамбовского филиала ПАО «Ростелеком»
Поколение Средний возраст Профессиональная компетентность Менеджмент Автономность (независимость) Стабильность работы Стабильность места жительства Служение Вызов Интеграция стилей жизни Предпринимательство Среднее значение
Общий результат 33 5,65 6,18 5,87 8,14 4,24 7,82 6,90 7,42 5,99 6,47
Поколение Х 41 5,78 5,32 5,18 7,93 4,00 8,10 7,00 7,18 5,43 6,21
Поколение Y 28 5,55 6,78 6,35 8,29 4,41 7,62 6,82 7,58 6,38 6,64
Результаты диагностики показали: наиболее часто встречающиеся и желаемые карьерные характеристики у сотрудников филиала поколения «Икс» - это «Стабильность работы», «Служение», «Интеграция стилей жизни». Для наглядности данные были преобразованы в графический вид (рис. 2). Лучшей карьерой, с точки зрения руководства организации, является индивидуальная карьера, осуществляемая как самоуправление.
Рис. 2. Карьерные ориентации сотрудников
Проводя сравнительный анализ данных, представленных в табл. 3, мы выявили, что карьерные ориентации сотрудников всех поколений сконцентрированы в следующих трех направлениях: «Стабильность места работы», «Служение» и «Интеграция стилей жизни», однако поколение «Игрек» действительно обладает наиболее высокими потребностями в самовыражении, предпринимательстве и управлении.
Для подтверждения полученных данных было принято провести дополнительную диагностику с помощью профессиографического анализа предпринимательской деятельности на основе теста ориентировочных предпринимательских способностей (ТОПС). Предлагаемые ситуации предполагали критериальное поведение. Цели предлагаемых ситуаций не являлись очевидными для испытуемого, что затрудняло разгадывание направленности опросника. Обобщенный результат отражен в табл. 4.
Таблица 4
Результаты теста ориентировочных предпринимательских способностей (ТОПС)
Поколение Возраст Склонность к риску Независимость Организаторские способности Склонность к нововведениям Гибкость мышления (оперативность) Социальность Психологическая устойчивость Энергетический потенциал Целеустремленность Способность к стратегическому мышлению
Общий 33 31 % 42 % 65 % 50 % 61 % 58 % 62 % 50 % 57 % 67 %
результат
Поколение Х 41 26 % 43 % 67 % 52 % 60 %0 57 % 57 % 55 % 60 % 72 %
Поколение У 28 28 % 45 % 55 % 48 % 67 % 68 % 64 % 52 % 55 % 58 %
Проводя сравнительный анализ данных, представленных в табл. 4, мы заметили, что предпринимательские способности представителей поколения «Игрек» и «Икс» имеют отличия. Первые сконцентрированы на следующих трех направлениях: «Гибкость мышления (оперативность)», «Социальность», «Психологическая устойчивость», вторые - на направлениях: «Организаторские способности», «Психологическая устойчивость», «Способность к стратегическому мышлению».
Направления развития персонала ПАО «Ростелеком»
Результатом проведенного анализа стала разработка рекомендаций по совершенствованию направлений развития персонала в ПАО «Ростелеком», что совпадает с целью Департамента оценки, обучения и развития персонала ПАО «Ростелеком». Основной задачей рекомендаций должно стать преобразование сотрудников, обладающих характеристикой «будущий потенциал», в движущую силу.
По итогам анализа внутренней и внешней среды организации было решено сделать акцент на построении социальной карьеры как основного драйвера развития сотрудников поколения «Игрек». Безусловно, не стоит забывать о том, что там, где нужен «Икс» (их мотивирующие факторы -возможность быть сопряженной частью корпоративной культуры, уверенность в завтрашнем дне и четкая организационная структура компании, где они работают), «Игрек» его не заменит. Решение задачи преобразования сотрудников, обладающих характеристикой «будущий потенциал», в движущую силу мы предлагаем за счет создания модульной программы развития «Персональная трансформация».
По данной программе менеджеры среднего звена смогут обучаться методу, применяемому в западном мире уже несколько десятилетий и являющемуся самым мощным и признанным инструментом развития руководителей и сотрудников с высоким потенциалом, - коучингу. Данный курс
рассчитан для людей, заинтересованных в повышении собственной эффективности как профессионалов и руководителей, и дает базовую теоретическую подготовку в области бизнес-коучинга, а также формирует практические навыки в области раскрытия человеческого потенциала на рабочем месте.
Целями модульной программы развития «Персональная трансформация» являются улучшение бизнес-процессов, повышение вовлеченности персонала в решение стоящих перед компанией задач, благодаря адаптации сотрудников к изменениям, происходящим в ПАО »Ростелеком», и сосредоточение внимания на повышении персональной эффективности, внедрении инновационных решений для собственного развития и продвижении на рынок современных цифровых продуктов и платформ за счет формирования необходимых инструментов для реализации общей Долгосрочной программы развития Компании до 2019 г.
Модульная программа развития «Персональная трансформация» включает 7 направлений, способствующих повышению уровня вовлеченности сотрудников:
1) вовлеченность;
2) бренд;
3) карьерные возможности;
4) обучение и развитие;
5) вознаграждение и признание;
6) условия для успеха;
7) баланс работы и личной жизни.
Программой предусмотрены мероприятия по каждому из направлений. Ниже приводится ряд действий, планируемых к выполнению в 2017 г.:
- освоение уникальных инструментов мотивации и лидерства;
- обоснование актуальности и востребованности качественного саморазвития, профессионализма и социальной ответственности;
- трансляция тематических онлайн-телемостов с экспертами;
- развитие кадровых мастерских с разработкой живых кейсов;
- организация уникальной форсайт-сессии по организации и осуществлению комплекса мероприятий, направленных на личностное и профессиональное становление молодых сотрудников, формирование их жизненных планов, карьерных устремлений, стратегий их достижения;
- развитие культуры публичных выступлений;
- перманентное обучение сотрудников; реализуется в несколько этапов:
1) мониторинг потребности в обучении, которое можно реализовать силами компании без привлечения внешних провайдеров;
2) распространение информации в социальных сетях;
3) создание внутреннего обучающего канала;
4) внедрение мобильного приложения «ВектоРком»;
- создание ИЯ-страницы на корпоративном портале;
- РЯ ИЯ-проектов;
- формирование навыков расширения полномочий через социальное взаимодействие в компании;
- разработка учебных курсов в соответствии со стратегией развития компании и целенаправленное включение менеджеров в состав учебных групп; обучение их коучингу;
- повышение мотивации сотрудников к активной и систематической производственной работе, общественной деятельности, спортивной и социальной жизни;
- организация непрерывного мониторинга работы сотрудника в течение годового периода;
- получение дифференцированной и разносторонней информации о качестве и результативности трудовой деятельности и общественно-социальной активности с целью материального и нематериального поощрения сотрудников;
- разработка системы поощрения на основе перечня услуг, предоставляемых компанией, где сотрудник сам сможет выбрать вознаграждение за свой дополнительный труд;
- формирование профессионально-объединенных групп;
- создание тематического медиапроекта, в котором два основных направления - взаимодействие в социальной корпоративной сети (и с помощью мобильного приложения) и проведение конкурсов в различных видах спорта, направленных на выявление интересов сотрудников и их семей, поиск талантов и поощрение «балансирующих» сотрудников.
В целях улучшения управления развитием персонала в компании необходимо провести конкурс среди сотрудников на должность руководителя программы, который сможет сформировать себе команду.
Заключение
Таким образом, представленные мероприятия помогут сформировать профессиональные и личные способности каждого работника, наиболее полно соответствующие его должностным обязанностям, а также обеспечить условия труда, при которых способности и навыки работника могли бы использоваться в полном объеме, сформировать вовлеченный персонал, гибко реагирующий на изменения во внешней среде и обеспечивающий экономическую безопасность организации, что в современных социально-экономических условиях является наиболее важным и ключевым моментом в функционировании всех организаций.
Список литературы
1. Данные сайта manastart.ru. - URL: http://www.manastart.ru/masts-254-l.html
2. Брюхова, О. Ю. Профессиональное развитие персонала как условие успешного функционирования современной организации / О. Ю. Брюхова. - URL: https://www.usurt.ru/uploads/data/index5/files/8_11/064_5_8_1 l.doc
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов ; под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., доп., перераб. - М. : ИНФРА-М, 2011. - URL: http://bugabooks.eom/book/277-upravlenie-personalom-organizacii/5.
4. Богдан, Н. Н. Технология карьеры / Н. Н. Богдан, Е. А. Могилевкин ; под ред. Л. И. Александровой. - URL: http:// abc.vvsu.ru
5. Зенкина, Е. В. Развитие персонала как элемент управления / Е. В. Зенкина, М. А. Джабраилов // Современные кадровые технологии в управлении предприятием : материалы студ. науч.-практ. конф. (заочной) / отв. ред. Е. А. Колесниченко. - Тамбов : Издат. дом ТГУ им. Г. Р. Державина, 2016. -C. 69-76.
6. Данные сайта portal.rt.ru. - URL: https://www.portal.rt.ru/wps/myportal/Home/ personal/newemployee/!ut/p/a1/jZDLDoIwEEW/
Радюкова Яна Юрьевна
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой финансов и банковского дела, Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина E-mail: radyukova68@mail.ru
Колесниченко Елена Александровна доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой кадрового управления,
Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина E-mail:ekolesnichenko@live.ru
Карпунина Евгения Константиновна
доктор экономических наук, профессор, кафедра кадрового управления, Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина E-mail: egenkak@mail.ru
Radyukova Yana Yurievna
candidate of economic sciences,
associate professor,
head of sub-department of finance
and banking,
Tambov State University
named after G. R. Derzhavin
Kolesnichenko Elena Alexandrovna
doctor of economic sciences, professor,
head of sub-department of personnel
management,
Tambov State University
named after G. R. Derzhavin
Karpunina Evgeniya Konstantinovna doctor of economic sciences, professor, sub-department of personnel management, Tambov State University named after G. R. Derzhavin
УДК 331.1 Радюкова, Я. Ю.
Совершенствование направлений развития персонала как элемент управления / Я. Ю. Радюкова, Е. А. Колесниченко, Е. К. Карпунина // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2016. - № 3 (19). - С. 68-78.
