CC BY
205
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В заключение обобщим результаты эмпирических крос-секционных и лонгитюдных исследований зарубежных экономистов и социологов. Нами были выделены наиболее важные результаты, которые могут быть полезными при формировании новых моделей оценки, применительно к российским субъектам хозяйствования: оценка потенциала роста предприятия требует соотнесения и сопоставления в динамике разнообразных показателей, характеризующих различные стороны хозяйственной деятельности предприятия; молодые предприятия растут быстрее; малые предприятия растут быстрее, чем крупные; более высокий уровень враждебности среды будет
соответствовать более низким темпам роста предпринимательских фирм; чем больше степень интенсивности конкуренции, тем ниже темпы роста предпринимательской фирмы; фирмы, которые успешно внедряют развивающие организационные изменения, растут быстрее тех фирм, которые их не проводят; у группы компаний, осуществивших операции по слиянию или поглощению, выше темпы роста объема продаж, чем у группы компаний, не осуществивших эти операций; использование инноваций и высоких технологий способствует росту предприятия; обучение трудовых кадров и активное проведение социальных мероприятий положительно влияет на рост фирмы.
Литература
1. Moran P Profiling the Small Business Owner-Manager: Identifying Personal Characteristics Linked to “Growth-Orientation” Durham University Business School, UK.
2. Churchill, N. C., Lewis V. L. The five stages of small business growth, Harvard Business Review, May/June, 1983. pp. 43-54.
3. Драгунова Е.В., Кравченко А.В. Алгоритм оценки динамики развития предприятия // Наука о человеке: гуманитарные исследования. — 2013. — №3 (13). — С. 35-42.
4. Драгунова Е.В. Конкурентоспособность мезо-уровня и развитие сектора малого и среднего бизнеса // Проблемы современной экономики. — 2012. — №3. — С.148-155.
5. Растущий малый и средний бизнес в России и за рубежом: роль и место в экономике. М.: Фонд Ресурсный центр малого предпринимательства, 2010. — 65 с.
6. Brush C.G., Ceru D.J., Blackburn R. Pathways to entrepreneurial growth: The influence of management, marketing, and money. Business Horizons, 2009.
1 Сделано автором
2 Это обобщённое определение, данное автором статьи на основе определений, предлагаемых в зарубежных литературных источниках. Обращаем внимание на то, что газелями могут быть и предприятия, имеющие более 250 человек, т.е. крупные предприятия.
3 В рейтинге отсутствуют данные за 2005 г.
4 Специфика рейтинга позволяет априори сделать выводы о потенциальном отсутствии фирм, имеющих нулевой или отрицательный рост в обоих периодах
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И АДАПТАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЕДОБЫЧИ: РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННИХ МЕХАНИЗМОВ
самоорганизации и саморазвития
С.Д. Шевченко,
аспирант Национального исследовательского Томского политехнического университета
В статье представлена концепция развития эффективной системы производственного менеджмента на предприятии нефтедобычи, в основе которой находятся принципы «нового» менеджмента и современные подходы к построению саморазвивающейся организации.
Ключевые слова: саморазвивающиеся организации, горизонтальные организации, перераспределение субъектности управления, производственный менеджмент, совершенствование и адаптация производственных процессов
УДК 334.012.74 БКК 65.290-2
Классические модели менеджмента были сформированы для решения проблем эффективности и ориентированы на административно-командные методы и иерархическую структуру управления. Можно утверждать, что в современных условиях данные подходы практически достигли предела своего развития. Сегодня компании существуют в условиях непрерывных изменений, и чтобы удержаться на плаву им приходится своевременно меняться, стимулировать персонал к инициативе. На первый план выходит их умение оперативно обновляться, адаптироваться к изменениям внешней среды. В этой связи концепция создания эффективной системы производственного менеджмента предприятия нефтедобычи на основе развития внутренних механизмов самоорганизации и саморазвития представляется нам наиболее перспективной моделью «нового» менеджмента.
Следует отметить, что в настоящее время не существует четко сформулированной теории «нового» менеджмента, несмотря на то, что такие Г.Хэмел, П.Сенге, Г.Минцберг, К.Прахалд и Т.Стюарт предприняли попытку сформировать ключевые пос-
тулаты современного менеджмента: были сформулированы задачи, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в будущем [1]. Особый акцент в работах сделан на способности менеджмента обеспечить приспособляемость и инновационное развитие организации, что предполагает «разукрупнение», замену традиционной иерархии на «естественные» иерархии, в которых положение и влияние определяются вкладом в создание ценности. В результате, задача лидерства в «новом» менеджменте трансформируется: лидер должен создавать возможности для сотрудничества и инноваций, быть «архитектором социума», в котором стратегические обновления предприятия происходят с учетом разных мнений и предположений сотрудников. Выработка стратегии преобразуется в постоянно развивающийся процесс, формирование единственной стратегии заменяется стратегиями, подверженными эволюции, создающимися на основе принципов разнообразия, отбора и сохранения. Расширение круга участников в определении направлений развития формирует приверженность сотрудников к проводимым изменениям. Большая автономность
1 82
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
а
на местах способствует экспериментам и реализации идущих снизу инициатив.
Таким образом, новая парадигма менеджмента отдает приоритет человеку, а сами организации, стремящиеся к человекоориентированной парадигме, все более часто называют в последнее время саморазвивающимися [2, 3]. Саморазвитие в данном случае предполагает, что источник развития находится внутри самого объекта (предприятия). В трактовке А. Молодчика ключевым отличием «старой» от «новой» парадигм является перераспределение субъектности управления в организации [4].
«Новый» менеджмент строится на предположении, что сотрудник может не только исполнять, но и принимать активную роль в развитии и адаптации организации, выступая уже не «фактором производства», а новым «субъектом» управления. Это возможно при создании условий для существования в организации множества ментальных моделей и процессов их рефлексии. При этом, как показывают исследования, наращивание разнообразия внутри предприятия способно значительно увеличить его жизненный цикл.
В классическом менеджменте преобладает функциональный подход к организации производства. Функциональная структура предполагает, что производственные подразделения выполняют указания функциональных органов. Однако подобный подход не применим к построению саморазвивающейся организации, поскольку многоуровневая функциональная иерархия не обеспечивает возможность для «нижних» уровней инициировать положительные изменения. Структура современной организации должна быть более гибкой и адаптивной, обеспечивать вовлечение и причастность к власти всех сотрудников, быть ориентированной на межфункциональное взаимодействие. Важным условием становится наличие лидеров на всех уровнях управления.
Ф. Остофф предпринял попытку определения формы организации, которая бы успешно справлялась с меняющимися внешними условиями, в результате были сформулированы принципы построения саморазвивающейся организации, которую он называл «горизонтальной» [5]. По мнению Ф. Остоффа, структура горизонтальной организации должна быть построена на основе межфункциональных процессов, ориентированных на предоставление определенных благ как внешним, так и внутренним потребителям. Уменьшение уровней иерархии может быть достигнуто путем исключения не добавляющих стоимости позиций и наделением членов процессных команд полномочиями для принятия решений в отношении процессов.
Особенностью горизонтальной организации является то, что процессы развития и адаптации происходят по инициативе сотрудников, для которых эти изменения являются сущностными. Инициация и реализация изменений по инициативе снизу обусловлена наличием принципиально иной системы планирования деятельности предприятия.
В классическом менеджменте цели и задачи доводятся до сотрудников лишь на этапе каскадирования административным руководством стратегических и тактических планов. В саморазвивающейся организации роль административного руководства иная, руководство формирует векторы развития организации и создает «поле напряженности» в отношении целевых ориентиров. Сотрудники на местах формируют инициативы по совершенствованию и адаптации процессов, сопряжение систем планирования «сверху вниз» и «снизу вверх» достигается путем анализа инициатив на соответствие векторам развития организации.
Постулат классических систем мотивации — рациональность поведения человека, а основной метод воздействия — внешние факторы мотивации. В то же время современные исследования показывают, что человек вовсе не является рациональным существом. Новые подходы к мотивации предполагают управление поведением человека путем воздействия на внутренние мотивационные факторы и самомотивацию [6].
Мотивационные механизмы в саморазвивающейся организации должны обеспечивать совмещение целей организации и сотрудника, что раскрывает стремление к ответственности,
инициативе и лидерству. Залог успеха саморазвивающейся организации — построение системы управления поведением, мотивацией и ценностями сотрудников, создание процессов побуждения и поддержки инициатив по улучшению деятельности.
По мнению С. Комарова инициация механизмов саморазвития связана с побуждением сотрудников к лидерству путем осознания смысла выполняемых действий, формирования чувства ответственности, обеспечения возможности прослеживать связь между усилиями и результатом [7]. При этом в саморазвивающейся организации должны существовать как механизмы мотивации персонала на развитие, так и механизмы, способствующие развитию.
Представленный в статье авторский подход к созданию эффективной системы производственного менеджмента базируется на указанных выше концепциях «нового» менеджмента и принципах построения саморазвивающейся организации, развивает их и конкретизирует. Однако рассмотренные в работе концепции различных авторов представлены вне зависимости от специфики деятельности предприятия и отраслевой принадлежности. При формировании авторской концепции мы сконцентрировались на анализе проблем конкретного сектора — предприятий нефтедобычи.
Проведенный анализ показывает, что производственные системы предприятий нефтедобычи не обеспечивают должной эффективности разработки месторождений и адаптивности к меняющимся условиям внешней среды в силу целого ряда факторов.
Работы производятся исходя из сложившегося функционала, а система целей и мотивации не всегда ориентирует сотрудников на осознание сути происходящих явлений. Цели смежных подразделений могут противоречить друг другу, снижая тем самым эффективность производственных процессов. Предприятия не ориентированы на перспективу изменения продуктивности месторождения, развитие технологий осуществляется по остаточному принципу, а горизонт планирования развития технологий может измеряться не годами, а месяцами и даже днями. Мероприятия развития и поддержки реализуются без комплексного учета их влияния на результативность и эффективность, функциональные организационные структуры не обеспечивают комплексную координацию и синхронизацию мероприятий развития и поддержки. Стратегические посылы руководства предприятий нефтедобычи растворяются при каскадировании по функциональной иерархии, а персонал на производственных объектах слабо ориентирован на инициативу по улучшению технологий и процессов, не имеет оперативной информации для принятия необходимых решений.
Указанные факторы сдерживают развитие предприятий нефтедобычи, что обуславливает потребность в применении новых современных подходов к их развитию.
В условиях глобализации и геополитических вызовов от российских предприятий нефтедобычи требуется не только достигать уровня эффективности западных компаний, но и на равных с ними адаптироваться к постоянным изменениям, активно применяя принципы «нового» менеджмента. Безусловно, разрыв между уровнями менеджмента российских и западных предприятий существует, однако и зарубежные предприятия находятся в постоянном поиске новых подходов к управлению и повышению эффективности деятельности нефтедобывающих предприятий.
Предлагаемая в статье авторская концепция является динамичной моделью развития, а не статичным целевым состоянием производственной системы предприятия нефтедобычи, рассматривает способ активации механизмов развития на всех уровнях иерархии организации, обеспечивая в дальнейшем постоянное совершенствование бизнес-процессов. Кроме того, предложенная автором концепция является результатом практической, итеративной апробации предлагаемых подходов, которая проводилась на ряде предприятиях нефтедобычи: ОАО «Самотлорнефтегаз», ОАО «НК Роснефть», где система производственного менеджмента признана наиболее эффективной среди российских нефтедобывающих предприятий.
183
ЭКОНОМИКА. УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Концепция основана на представленных ранее принципах «нового» менеджмента. Многоконтурность модели управления в концепции обеспечивается наличием на предприятии альтернативных внутренних структур. Вовлечение и причастность сотрудников к власти достигается путем перераспределения субъектности управления.
Линейный персонал, наряду с административным руководством, выступает субъектом управления, а внутренние производственные процессы, реализуемые в цехах предприятия — объектом.
Административное руководство, реализуя новую роль в системе распределения субъектности, становится ответственным за формирование целевых показателей производственных процессов и создание новых мотивационных механизмов для лидеров производственных процессов и межфункциональных команд.
Концепция дополняет и конкретизирует модель саморазвивающейся организации, предложенную А. Молодчиком и С. Комаровым.
В предлагаемой нами модели сущность объектов и субъектов саморазвития определена более отчетливо, а применение целевых показателей производственных процессов усиливает измеримость векторов развития организации. Гармоничное наполнение системы производственного менеджмента описанными выше элементами позволяет активизировать механизмы самоорганизации и саморазвития, обеспечить постоянное совершенствование и адаптацию производственных процессов в условиях постоянных изменений внешней среды (рис. 1).
Перераспределение субъектности управления выделено и в организационной модели предприятия, в дополнение к административной структуре модель включает дополнительные структуры, возглавляемые лидерами производственных процессов—руководителями цехов. Взаимодействие этих структур при управлении производственными процессами предполагает ответственность руководителей в административной структуре за формирование целевых показателей процессов, активную роль руководителей цехов в совершенствовании курируемых процессов.
В целях повышения эффективности указанного взаимодействия предложено отождествление ветвей организационной структуры и процессов жизненного цикла (добыча, транспортировка, подготовка и сдача нефти). Подобная структура позволяет более адресно концентрироваться на сути происходящих явлений, осуществлять межфункциональное взаимодействие, направлять совместные усилия процессной команды на достижение целевых показателей процессов.
§: ш
« 8 s о ш Ш 1 о
Л Q-
со
о
о
3 £ о- р.
о CL со О О со О со
Ф о
Рис. 1. Авторская концепция системы производственного менеджмента
В новой структуре сделан акцент на ориентацию всех ветвей на будущую перспективу изменения продуктивности месторождения: в каждой ветви процессно-ориентированной структуры выделены организационные единицы, ответственные за совершенствование и развитие технологий, обеспечение целостного развития производственного процесса исходя из перспективных технологических изменений.
Также отдельный акцент сделан на совместном участии в перспективном развитии и планировании, выделены задачи по управлению процессами, деятельность по их развитию, обеспечение первичной информацией для анализа и принятия решений.
Синхронизация взаимодействия организационных единиц и процессных команд достигается путем создания специализи-
1 84
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рис. 3. Модель планирования деятельности предприятия нефтедобычи
рованной организационной единицы, ответственной за проактивную координацию и перераспределение ресурсов (рис. 2).
Таким образом, в предлагаемой нами концепции представлен новый подход к планированию деятельности предприятия, расширяющий круг участников в определении направлений развития, который предполагает создание непрерывного процесса перспективного планирования. Лидерами процессов формируются инициативы по совершенствованию деятельности. Сопряжение системы планирования «сверху вниз» и «снизу вверх» обеспечивается в ходе анализа соответствия указанных инициатив целевым показателям, определяемым административным руководством.
Авторский комплексный подход к планированию представлен моделью планирования деятельности предприятия нефтедобычи (рис. 3) и включает в себя ряд следующих принципов:
1. принцип «от объекта», предполагающий, что жизнеспособность инициатив определяется тем, насколько сущностными они являются для инициирующих сотрудников;
2. выстраивание логических цепочек обслуживания объектов, концентрация на сокращении циклов обслуживания объектов, снижении плановых и аварийных потерь, предупреждении инцидентов;
3. обеспечение инициирующего персонала оперативной информацией, позволяющей увидеть суть происходящих явлений, формирование навыков комплексного анализа деятельности, планирования и реализации изменений;
4. приоритет мероприятий по развитию технологий по отношению к другим мероприятиям;
5. создание единого сетевого графика мероприятий развития и поддержки, включающего логические цепочки обслуживания всех объектов всех производственных процессов;
6. обеспечение равномерной загрузки ресурсов, включая ресурсы субподрядчиков;
7. применение скользящего планирования, предполагающего постоянный горизонт планирования мероприятий, реализующего эволюционный принцип планирования в условиях
неопределенности изменений внешней среды путем формирования уверенной и условной опций [8];
8. синхронизация мероприятий с помощью коэффициентов синхронизации процессов и всего предприятия, сформированных на основе целевых показателей процессов.
С учетом вышеизложенного и учитывая, что активация процессов саморазвития связана с построением особой системы мотивации, в предлагаемой концепции построение данной системы является сферой ответственности административного руководства предприятия. При этом административное руководство позиционируется уже не как последняя инстанция принятия решений, а как субъект, создающий возможности для сотрудничества лидеров производственных процессов и межфункциональных процессных команд. Лидеры процессов должны быть способны не только решать поставленные задачи, но и формулировать их. Административное руководство в новой модели целенаправленно формирует у лидеров процессов потребность в рефлексивном обучении и достижении результата, обеспечивает совпадение интересов лидера и предприятия в целом путем активного вовлечения сотрудников в целеполагание.
Процесс создания психологических условий побуждения к совершенствованию должен иметь сознательный и искусственный характер. Развитие мотивации на объектный, сущностный взгляд на производственные процессы, формирование культуры принятия ответственности, обеспечение возможности прослеживания взаимосвязи между действиями и результатом должны стать новыми приоритетами в деятельности административного руководства.
В заключение стоит отметить, что программы развития персонала в предлагаемой концепции, как и программы развития предприятия в целом, следует формировать не только с учетом применения подхода «снизу-вверх», но и при активном участии лидеров производственных процессов, с учетом планируемого целостного технологического развития предприятия.
185
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ____
Литература
1. Hemel G. Management 2.0: the new version for a new century // Harvard Business Review, 2009.
2. Молодчик А.В. Теоретико-методологические основы и механизмы формирования саморазвивающейся организации: Дис. ... д.э.н. — Екатеринбург, 2002.
3. Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
4. Комаров С.В., Молодчик А.В. Понятие саморазвивающейся локальной организации и новая теория менеджмента // Вестник Волгоградского института бизнеса — 2012. — 3(20).
5. Ostroff F. The Horizontal Organization. — New York: Oxford University Press, 1999.
6. Канеман Д. Внимание и усилие / Пер. с англ. И.С. Уточкина. — М.: Смысл, 2006.
7. Комаров С.В., Молодчик А.В., Бухвалов Н.Ю., Пустовойт К.С. и др. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента. — Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013.
8. Барышева Г.А., Погребняк Д.А. Использование скользящего планирования для обеспечения стабильности бизнес-процесса организации управления капитальными ремонтами // Известия Томского политехнического университета. Социальногуманитарные технологии. — 2014. — №6.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ МОНИТОРИНГА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Е.С. Быкова,
доцент кафедры экономики и управления промышленным производством Пермского национального исследовательского политехнического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье предложен вариант методологии мониторинга стратегического потенциала, где за основу принята концепция реализации стратегического процесса через среду ожидания ГБ. Клейнера. Проведенный в статье анализ основных моделей формирования конкурентных преимуществ, позволил сформулировать гипотезу о целесообразности применения системного подхода к оценке факторов, влияющих на стратегическое поведение. Основой для моделирования методов оценки является поле мониторинга стратегического потенциала, которое состоит из координатных плоскостей оценки элементов, позволяющих сформировать стратегический потенциал промышленных предприятий как неопределенность деловой среды, эффективность деловой сети, интеграционный потенциал.
Ключевые слова: стратегия предприятия, стратегический мониторинг, моделирование, методология
УДК 658.5:005.21-047.36
Теоретические и эмпирические результаты современной экономической науки неотрывно связаны с признанием факта значительного влияния институтов и создаваемой на их основе институциональной среды, на функционирование социальноэкономических систем. Ключевая роль институтов и институциональной среды в социально-экономическом развитии достаточно подробно изложена в зарубежных и отечественных источниках [1-6]. Однако большинство исследований проводятся согласно классической концепции, где институциональная среда есть базовый механизм обоснования принципов законодательной регламентации вопросов распределения власти. Поэтому в целях развития методологии процесса мониторинга стратегического управления промышленным предприятием, проведем анализ основных принципов стратегического планирования и управления в иерархичной социально-экономической системе страны, а также их взаимосвязь с механизмами формирования институтов.
Отечественные специалисты в области стратегического планирования макроэкономических систем, для реализации принципов их эффективного реформирования предлагают уделять особое внимание характеру и значимости экстерналий, а также качеству институтов [7]. Подчеркивается также взаимовлияние с другими уровнями иерархии социально-экономической системы. Так, биполярность политики экономического роста предполагает универсальность в выборе механизмов от строго селективного характера направленного воздействия на мезо- и микросистемы (отрасли и предприятия), до селективных мер, включающих в себя комплексные процессы развития институтов, поддерживающих инновационный и инфраструктурный потенциал.
Непосредственное управление связано с временным фактором выбора управленческих воздействий, который предполагает рассмотрение объекта управления как функции,
описывающей стадийный характер реализации процессов реформирования [8] и существование зависимости последовательности и скорости внедрения той или иной стадии от величины индивидуальной и общей неопределенности [9]. Стратегическое управление объектами уровня мезоэкономического анализа, определяемое как «способ перераспределения (или реализации потенциала) материальных и нематериальных активов, обеспечивающий устойчивый и необратимый процесс преобразования существующих институциональных ограничений в нечеткую совокупность условий возможности развития объекта как целеустремленной системы» [10] представлено в условиях развития процессов глобализации в терминологии неоинституциональной экономической теории, чаще всего, как процессы формирования и жизнедеятельности институциональных инноваций [11, 12]. Несмотря на существующее разнообразие объектов мезоэкономического анализа (альянсов, крупных корпораций, холдинговых структур), для большинства из них движущим фактором эволюционирования механизмов стратегического управления, остается желание преодолеть (или устранить) системную неопределенность, возникающую одновременно во внутренней и внешней среде организации.
Развитие методологии и математических методов измерения результатов иерархического управления территориальными системами представляет новый подход к их рассмотрению как модели развития воспроизводственных контуров, предполагающих нелинейный тип хозяйственных взаимосвязей между муниципальными рынками [13]. Однако для мезоэкономических объектов корпоративного типа такие разработки представлены в недостаточном объеме и редко учитывают дискретный или скачкообразный характер перехода производственно-сбытовых систем на качественно новый стратегический уровень, а для градации факторов, предопределяющих выбор стратегии
1 86
