CC BY
61
УДК 658.15
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ
Н.В. Смирнова
Ивановский государственный химико-технологический университет
В статье рассмотрены основные проблемы и ошибки при постановке и внедрении системы бюджетирования на российских предприятиях и даны рекомендации для их устранения.
Ключевые слова: бюджетирование, стратегическое планирование, бюджеты, ключевые показатели деятельности, эффективное бюджетирование.
Повышение эффективности управления предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюджетирование.
В общем понимании, бюджетирование есть управленческая технология, основанная на разработке текущих и стратегических планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. На основе составления бюджетов происходит обобщение данных для анализа и контроля и последующей выработки управленческих регулирующих решений в процессе достижения поставленных целей.
Таким образом, общее назначение бюджетирования в компании сводится к тому, что бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений, оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании и укрепления финансовой дисциплины. На каждом отдельном предприятии бюджетирование, как управленческая технология может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства и инструментарий [1]. При этом, надо понимать, что в основе эффективности бюджетирования лежат правильно выбранные стратегические приоритеты, цели, задачи, в которых, собственно, и закладываются конкурентные преимущества организации, основные предпосылки выжить в жесткой
конкурентной борьбе. Соответственно, весь инструментарий бюджетирования, должен быть нацелен на долгосрочные результаты. В этом видится взаимосвязь долгосрочного стратегического планирования и бюджетирования [2].
Несмотря на то, что применение данной управленческой технологии на российских предприятиях в последнее время происходит достаточно активно, приблизительно, только на одной трети отечественных предприятий результаты этого применения успешны. Другие оставшиеся предприятия, либо применяют бюджетирование без какой-либо пользы для управления, либо бюджетируют с прямым ущербом для бизнеса.
Некоторыми ошибками при этом являются [3]:
• Отсутствие взаимосвязи долгосрочных и годовых бюджетов. Последствия: бюджетирование не работает на реализацию стратегии, бюджеты не показывают, насколько миссия компании выполнима.
• Бюджетирование с отрывом от реальности. Последствия: менеджеры изначально не верят в возможность достижения заданных значений бюджетных показателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низкая.
• Бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны, либо эти связи неочевидны. Последствия: бюджеты не помогают
сбалансировать деятельность предприятий.
■ Контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу. Последствия: векторы интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению движения к бюджетным целям компании;
■ Нет обратной связи от контроля исполнения бюджетов к текущей деятельности предприятия. Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управлении.
■ Бюджетирование громоздко и неадекватно трудоемко. Последствия: принцип «система бюджетирования - для менеджеров» не работает, наоборот, менеджеры работают на систему бюджетирования.
■ Негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или нежелание высшего руководства предприятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают менеджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противоречит интересам предприятия. Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса.
■ Бюджетирование поощряет экономию затрат, но не их оптимизацию. Последствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности.
■ При исполнении бюджетов руководство чрезмерно увлечено жестким финансовым контролем. Последствия: инициатива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые события - замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода.
■ и др.
Исправление этих ошибок, в первую очередь, лежит в плоскости менеджмента, то есть важно усовершенствовать систему менеджмента: от организационной структуры управления с делегируемыми полномочиями и ответственностью на различных уровнях, до бизнес-процессов административных и производственных^].
Если рассматривать ошибки более подробно, то можно также предложить ряд мер для эффективной реализации бюджетирования на предприятии, такие как:
■ Формировать ключевые показатели деятельности во взаимосвязи между различными бизнес-единицами (не допускать противоречия между показателями), при этом, главные стратегические цели компании должны быть каскадированы до этих ключевых показателей.
Так если ставится задача выхода на новые рынки, расширения сферы деятельности, то для этого требуются большие финансовые вложения, экономить на темпах роста в данном случае неразумно. В этом случае, акцент бюджетного управления ставится на доходную часть организации. С другой стороны, если компания находится в условиях жесткой конкуренции, ключевым становится вопрос о внутренней структуре затрат. Стратегические задачи здесь - удержать позиции или расти за счет сокращения издержек. Соответственно, акцент ставится на бюджете расходов, в частности, на поиске мест возникновения затрат и их расшифровке.
■ Обеспечить систему планирования и бюджетирования эффективной информацией для формирования данных от исполнения бюджетов, что позволит планировать без отрыва от реальной ситуации дел.
К характеристикам «эффективной информации» относим:
• какая и в каком виде информация, ее объем - достигается за счет использования единых аналитических форм учета и отчетности;
• непрерывность информации - достигается за счет согласованности во времени регламентов различных бюджетов;
• оперативность ее получения и общедоступность в рамках данной организации в реальном времени - достигается за счет автоматизация учета.
Современное программное обеспечение в сфере бюджетирования может помочь в деле автоматизации и усовершенствования многих из указанных характеристик, однако внутренние недостатки, как
правило, не имеют отношения к программному обеспечению, они обычно представляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства.
• Разделить выполнение бюджета и процесс премирования, с тем чтобы выполнение показателей, в том числе, за счет экономии затрат, не заменяло их оптимизацию. Это не означает, что выплачивать премии по результатам финансовой деятельности не нужно, но нужно создавать новые мотивации для роста инициативы у сотрудников в процессе планирования. Это достаточно сложная задача - разработать такую систему мотивации, которая бы удовлетворяла и сотрудников и собственников во всех аспектах. Рекомендации, которые здесь могут быть сформулированы, состоят в следующем:
• В качестве базы начисления вознаграждения должны использоваться не сами бюджетные показатели, а относительные показатели эффективности, что приведет к снижению манипуляционного поведения. Критериями оценки таких показателей могут выступать эффективность аналогичных групп работников, внутренние и внешние сравнения с эталонными (среднеотраслевыми) показателями (бен-чмаркинг), а также результаты прошлых периодов.
• Границы, в рамках которых может действовать сотрудник, работая на достижение стратегических целей компании, должны быть четко определены.
• За результаты деятельности подразделений ответственны должны быть непосредственно исполнители.
• Соблюдение полной открытости и одинаковой доступности информации для всех уровней менеджмента [5].
• Повысить оперативность, точность и легкость понимания конечных результатов бюджетирования за счет использования специального программного обеспечения - автоматизированной системы (АС). С одной стороны, правильно выбранная, под конкретные задачи, АС значительно облегчает оперативную корректировку финансовых планов, анализ результатов их исполнения и изучение сце-
нариев деятельности предприятия. С другой — руководитель должен четко понимать, что программный продукт — всего лишь инструмент. Сама по себе программа не решает никаких проблем и не дает ответов на вопрос, как поступать в тех или иных ситуациях.
Выбор системы бюджетирования — дело сугубо индивидуальное, требующее знания бизнеса, финансовых механизмов и стратегических планов конкретного предприятия. Скорее всего, выбирать придется из трех принципиально различных вариантов автоматизации бюджетирования: электронных таблиц, встроенных модулей бюджетирования корпоративных информационных систем (КИС) и самостоятельных приложений [6].
Начинать бюджетирование лучше всего с Excel. Главные плюсы электронных таблиц — доступность и возможность «своими руками» построить бюджетную модель предприятия. По мере развития системы бюджетов будут возникать и сложности:
• Внесение изменений в бюджетную модель. Добавление новых бюджетных статей или дополнительных направлений планирования связано с большими трудозатратами.
• Обеспечение корректности данных. Легко допустить ошибку в формуле, но потом ее трудно найти и исправить.
• Отсутствие контроля внесенных изменений. Программа не отслеживает, кто и когда вносил правки в те или иные таблицы. Поэтому, восстановить историю работы с данными невозможно.
• Управление файловой структурой данных. Это система «книг» и таблиц, связанных ссылками. Поддерживать такую структуру в работоспособном состоянии — чрезвычайно трудное и ответственное дело.
• Ограниченные возможности разделения доступа. Невозможно защитить те или иные массивы данных от доступа нежелательных лиц.
• Ограничения на объем данных. При достижении «критической массы»
данных работа с таблицами замедляется и становится трудновыполнимой.
В конце концов, наступает момент, когда бюджетирование с помощью Excel превращается в одну большую проблему.
Финансовые модули КИС жестко привязаны к описанию деятельности компании на уровне хозяйственных операций и документов. Поэтому, бюджетирование с их помощью не только неудобно, но и, при среднесрочном планировании (от трех месяцев до одного года), просто невозможно. Еще одно фундаментальное ограничение КИС: системы обеспечивают поддержку лишь формализованных процессов. Но ведь даже в стабильных фирмах с хорошо отлаженным управлением формализации поддается не более 80% бизнес-процессов. Остальные 20% настолько изменчивы, что зафиксировать их практически невозможно.
Таким образом, бюджетирование на основе КИС наиболее эффективно для компаний, ведущих однородный бизнес, управление которыми ориентировано, главным образом, на решение операционных задач (повышение эффективности производственных и торговых операций, снижение себестоимости, оптимизация оборотных активов и т.п.). Это могут быть промышленные и торговые предприятия, имеющие стабильный рынок и не испытывающие потребности в постоянном пересмотре своей стратегии. Для них задачи среднесрочного и долгосрочного планирования, формирования эффективного бизнес-портфеля, анализ стратегий поведения на рынке и связанных с этим сценариев не имеют решающего значения.
Самостоятельные приложения - сейчас их на российском рынке порядка 16. Классифицировать самостоятельные приложения можно по нескольким критериям.
По масштабу системы:
• Настольный продукт. Инструмент, с которым работает один человек — финансовый директор или начальник ПЭО. Для построения полноценной системы бюджетного управления компанией данный вариант не подходит, однако для малых предприятий это оптимальное решение.
• Локальная система рассчитана на многопользовательскую работу в рамках одного офиса. Пример такой системы -продукт PlanDesigner российской компании «Софтпром».
• Распределенная система. Ее задача
- автоматизировать бюджетный процесс крупного предприятия с множеством удаленных друг от друга офисов. Из-за трудоемкости разработки это, как правило, продукты западных фирм: Adaytum e.Planning, Comshare MPC и Oracle Financial Analyzer.
Выбрав систему неподходящего масштаба, компания неизбежно начинает сталкиваться со значительными проблемами.
По возможности адаптации системы под специфику предприятия:
• «жесткая модель бюджетов» -настройка ограничена корректировкой значений определенного числа параметров
- так называемые «параметрические настройки» (например, «Инталев: Управление финансами» и «КИС Бюджетирование»).
• «технологические платформы»
- эти продукты способны осуществлять информационную поддержку нескольких процессов «в одном флаконе». Например, бюджетирование + консолидация финансовых данных или бюджетирование + хранение корпоративных данных + документооборот. Тем самым, можно сформировать единое информационное пространство для поддержки корпоративного управления (например, продукт «Контур Корпорация. Бюджет», созданный на платформе хранилищ данных «Контур Корпорация»).
Однако, чем больше возможностей заложено в механизмах настройки системы, тем сложнее ее внедрить. При этом, нужно внимательно разобраться, в какой степени заложенная в системе модель бюджетирования соответствует потребностям предприятия. Плохо, если система будет диктовать компании, какой должна быть ее финансовая структура и технология бюджетирования, или если удастся автоматизировать лишь часть процесса бюджетного управления. Выбрав систему со слишком высокими адаптивными свойст-
вами, вы можете получить (и оплатить) ненужную вам функциональность. Эта ошибка повлечет за собой дополнительные затраты на этапе внедрения, которые порой могут в несколько раз превосходить расходы на лицензии.
По стоимости продукта:
• Дешевые программные продукты (до 1 тыс. долл.): КИС «Бюджетирование», облегченные версии продуктов «Инталев»;
• Продукты средней стоимости (от 1 до 10 тыс. долл.): программы российских разработчиков: PlanDesigner («Софт-пром»), «Контур Корпорация. Бюджет» (Intersoft Lab) и «Корпоративные финансы» («Инталев»), 1С Управляющий, а также программа канадской фирмы Prophix;
• Дорогие системы (свыше 10 тыс. долл.): зарубежные разработки. К ним относятся Comshare MPC, ERA Budgeting, Adaytum e.Planning, Hyperion Pillar.
Расходы на программное обеспечение — лишь малая часть затрат на внедрение системы бюджетирования. Следует предусмотреть траты на оплату технической поддержки со стороны разработчиков (20% от стоимости лицензий), расходы на внедрение системы (от 6 до 60 тыс. долл. и более), учесть стоимость ее эксплуатации [6].
Несмотря на все сложности внедрения автоматизированной системы бюджетирования на предприятии, она позволит увеличить оперативность и точность процесса бюджетирования, а также, помимо прочего, осуществлять постоянный контроль за процессом его реализации и, в
значительной степени, упростить восприятие его результатов руководством организации.
Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно отметить, что корректное ведение процесса бюджетирования, его непрерывное совершенствование и учет ошибок, позволит выстроить грамотную и эффективную систему, которая действительно будет способствовать сохранению позиций компании на рынке и расширению ее деятельности в условиях конкуренции.
ЛИТЕРАТУРА
1. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.:Финансы и статистика, 2008.
2. Смирнова Н.В. Стратегически ориентированное бюджетирование как инструмент управления. // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2012. - .№3.
3. Сафаров А. Вредные бюджеты. Полезные советы //Консультант. - 2011.- №9 URL: http://www.intelcont.ru/information/articles/1456/ (дата обращения: 11.01.2014).
4. Колесник Н.Ф. Совершенствование бюджетирования на предприятии // Молодой ученый. -2013 - №11 - С 357-359.
5. Паутова С.В. Проблема мотивации в системе бюджетирования // Вестн. Том. гос. ун-та. 2007. №294. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problema-motivatsii-v-sisteme-byudzhetirovaniya (дата обращения: 12.01.2014).
6. Кочнев А. «Матрица для вашей компании» // Директор-Инфо 2003 №35 URL: http://www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13527&iid= 576 (дата обращения: 12.01.2014).
Рукопись поступила в редакцию 13.01.14.
BUDGETING AND PLANNING IMPROVEMENT IN ENTERPRISE MANAGEMENT DEVELOPMENT
SYSTEM
N. Smirnova
In the article the main problems and errors of Russian enterprises budgeting system statement and introduction are carried out and recommendations for its elimination are given.
Key words: budgeting, strategical planning, budgets, key indicators activity, effective budgeting.
