CC BY
114
94
Ластовка И.В., Попов Н.Л., Аркания М.В.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация. В статье предпринята попытка систематизировать подходы к изменению процессов компании, представлены способы управления показателем вариабельности процессов и разобраны возможности нивелирования «узких мест» процессов на предприятии.
Ключевые слова. Процесс, процессный подход, сеть процессов, вариабельность процессов.
Lastovka I.V., Popov N.L., Arkaniya M.V.
IMPROVEMENT OF BUSINESS PROCESSES IN COMPANIES
Abstract. The article attempts to systematize the approach of changing of the company's processes, management ’s methods of variability are provided and opportunities of leveling "bottlenecks" in processes are identified.
Keywords. Process, process approach, chain of processes, process variability.
^ ^ ^
Процесс — устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определённых продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя [6]. Всем процессам присущи следующие свойства: повторяемость последовательных действий; воспроизводимость; наличие цели; наличие выхода (результата); наличие потребительского результата; наличие входа (ресурсов); наличие поставщиков ресурсов.
Таким образом, что же такое процесс? Процесс — это устойчивая последовательность действий, которая преобразует некие исходные ресурсы в какой-то ценный для потребителя продукт. Процесс характеризуется тем, что у него обязательно должен быть клиент, то есть потребитель того результата, который производится в процессе, и должны быть ресурсы, которые процесс использует. Более того, должен быть владелец процесса, то есть субъект управления, который отвечает за то, чтобы этот процесс работал надлежащим образом. Результат должен быть конкретным, измеримым, и должна быть цель, ради которой этот процесс существует [1, 2].
Для дальнейшего рассмотрения статьи нужно ввести еще одно понятие — «сеть процессов» [3]. То есть, вся компания — это совокупность процессов, совокупность цепочек процессов, которые тянутся от поставщиков к клиентам. Совокупность цепочек — это так называемая «сеть процессов». И первое,
ГРНТИ 06.81.12
© Ластовка И.В., Попов Н.Л., Аркания М.В., 2015
Игорь Владимирович Ластовка — кандидат экономических наук, доцент Государственного института экономики, финансов, права и технологий (г. Гатчина).
Николай Леонидович Попов — аспирант кафедры экономики и управления предприятиями Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Мераб Владимирович Аркания — аспирант кафедры экономики и управления предприятиями Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Попов Н.Л.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел. +79111631563. E-mail: kolyapnl@yandex.ru.
Статья поступила в редакцию 03.03.2015 г.
Для ссылок: Ластовка И.В., Попов Н.Л., Аркания М.В. Совершенствование бизнес-процессов на предприятии // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 3 (93). С. 94-97.
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
95
что нужно сделать для того, чтобы приступить к внедрению процессно-ориентированного подхода в компании — это составить общий список всех процессов в компании, начиная с верхнего уровня.
Возьмем, например, компанию электротехнической отрасли. Рассмотрим цепочку основных процессов — тех, которые связаны непосредственно с обслуживанием клиентов. Итак, первичный контакт с клиентом по телефону. Дальше оформление заказа, в ходе которого менеджер проводит работу с клиентом и совершает продажу. Затем, если сделка состоялась, договор заключен, аванс оплачен, заказ идет в производство на завод. Далее осуществляется доставка, монтаж, контроль качества. На этом работа завершается. В дальнейшем идет работа по развитию отношений, когда компания старается поддерживать отношения с клиентом, информирует его о своих услугах, мотивирует на новые повторные покупки или добивается от него рекомендаций, чтобы клиент советовал компанию другим клиентам. Здесь мы видим еще один процесс, который называется «Координация выполнения заказа», потому что каждый выполняет свою задачу и ее промежуточный результат передает следующему. В этом случае процесс координации и выполнения заказа, у которого должно быть ответственное лицо и определенная последовательность действий, обеспечивает согласование всех действий заказа, чтобы работа выполнялась без задержек, без перебоев, с надлежащим качеством. В ходе этой работы менеджер заказа измеряет удовлетворенность клиента, выявляет все проблемы с заказом, оценивает качество работы с заказом и так далее.
Но помимо основных процессов существует группа вспомогательных процессов, которые непосредственного отношения к работе с клиентом не имеют. Какие это процессы? Это «обеспечение основной деятельности», например, работа по обслуживанию IT-технологий, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, хозяйственное обеспечение и т.д., то есть все, что нужно для функционирования компании. К другой группе процессов управления относятся те процессы, которые связаны с созданием управляющих воздействий всеми другими процессами. Они стоят над всеми другими процессами. И, наконец, верхний уровень занимают процессы развития компании. То есть, процессы по созданию новых продуктов и услуг, по формированию новых подразделений компании, по внедрению новых информационных систем или установке нового оборудования. Они не создают для клиента ценности, но они улучшают и расширяют сам бизнес.
На наш взгляд, для эффективной реализации процессно-ориентированного подхода в компании необходимо выстроить цепочку процессов, а затем каждый из этих процессов разложить на более мелкие и выделить второй уровень. Можно пойти дальше и разбить на процессы третий уровень, расписав из чего состоят процессы продаж, производства и т.д. Обычно, второго и третьего уровня достаточно. В результате получится иерархический список процессов (дерево), который покажет, из каких процессов состоит деятельность компании. После этого итоговый список преобразуется в таблицу: в левой колонке указывается список процессов согласно иерархии, а с правой стороны — колонки, в которых указано: кто клиент процесса, кто поставщик или поставщики, что является выходом процесса, что является входом и кто владелец процесса.
В результате составления данной таблицы могут возникать практические вопросы. Например, выяснится, что процесс есть, а владельца нет. Или, скажем, непонятно, кто отвечает за исполнение этого процесса, или невозможно найти клиента, кому этот процесс нужен, а может быть готовится какая-то отчетность, которой никто не пользуется. И такие процессы, конечно, кандидаты на исключение. Такое структурирование позволяет сделать первый шаг к тому, чтобы приступить к следующему этапу по определению ключевых процессов, которые, обязательно надо описать, регламентировать и заняться их усовершенствованием. Существует несколько способов выявления «узких мест» процессов и их улучшения:
• определение причин вариабельности показателей процесса. Необходимо сконцентрироваться на процессе, по которому есть данные наблюдений за определенный период. Измеряя параметры процесса, можно достаточно обоснованно судить о его функционировании по показателям, которые, как всякая случайная величина, колеблются то больше, то меньше, вокруг какой-то средней величины. То есть, можно проанализировать вариабельность этого процесса и перейти к разработке методов снижения колебаний этих процессов с целью достижения большей предсказуемости, большей стабильности результата;
• определение слабого звена в цепи процессов. Это другой подход, применяемый когда есть ярко выраженные проблемы в деятельности компании, но непонятно, какие именно процессы они порож-
96
Ластовка И.В., Попов Н.Л., Аркания М.В.
дают. То есть, нужно искать «слабое звено», и только после этого уже разрабатывать меры по преодолению или по усилению этого «слабого звена»;
• определение уровня зрелости процесса. Необходимо определить идеальную модель процесса и планомерно, эволюционно продвигаться к этой идеальной модели. Здесь стоит задача определить, на каком уровне зрелости процесса находится компания и, соответственно, какие меры нужно предпринять, чтобы перейти на следующий уровень.
Исходя из этого, у компании всегда при изменении процесса стоит вопрос «что делать»: улучшать, переделывать, или создавать заново. К основным типам подходов для решения этих вопросов относятся:
• непрерывное совершенствование процессов. Улучшение процесса является неотъемлемой частью самого процесса: осуществляется непрерывный мониторинг показателей процесса, выявляются возможности улучшения, проводятся необходимые изменения (Цикл Шухарта — Деминга);
• оптимизация, перепроектирование процесса. Проводится тщательное исследование и анализ процесса, на основании которого делаются выводы о том, что нужно изменить. Разрабатывается новый процесс и план перехода от существующего процесса к новому;
• реинжиниринг. Прежний процесс устарел настолько, что нет необходимости в его подробном изучении. В данном подходе необходимо разработать и внедрить новый процесс, способный достигать цели организации.
В современной экономике существует немало споров, какой из этих методов эффективнее. На наш взгляд, все зависит от того, в каком состоянии находится компания или конкретный процесс. Уолтер Шухарт впервые обратил внимание на то, что существует две причины вариаций процессов, т.е. показателей процессов: общие причины вариаций и специальные причины. Общие причины — это те, которые связаны с самим процессом, с тем, как он организован. А специальные причины — это нечто, выходящее за рамки процесса. Как правило, в этом случае источником являются либо ресурсы, либо исполнители процесса, какие-то условия, которые от самого процесса не зависят. Примеры общих причин вариаций: сверло колеблется на оси, именно поэтому получается отличие в различных заготовках. Если у нас нарушена регулировка станка, то мы получим такие отклонения, которые уходят далеко за пределы общих причин.
Вариабельность измеряется с помощью специальных статистических методов, и если они говорят, что вариабельность достаточно низка, то тогда процесс является статистически управляемым. Есть процессы, которые таким свойством не обладают, и их поведение непредсказуемо. Важно отметить, что в отношении этих процессов, нужно принимать разные управленческие решения. Первое, что должны делать менеджеры — это понимать, с каким процессом они имеют дело. Для этого в концепции, предложенной Шухартом, используется инструмент, который называется «контрольная карта». Контрольные карты бывают различных видов и отличаются выбором статистик, которые используются для вычисления параметров процесса. Под статистикой подразумевается некое значение, полученное в результате измерений [5]. Общий вид контрольной карты показан на рисунке.
Рис. Вид контрольной карты
МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
97
По вертикальной оси на этом рисунке откладывается значение статистики процесса. По горизонтальной оси — номер измерения или идентификатор объекта, номер партии, дата и т.п. Также на графике присутствуют три линии: среднее значение статистики Х, иначе называется математическим ожиданием; верхний контрольный предел (UCL); нижний контрольный предел (LCL). Значение Х вычисляется как среднее арифметическое всех значений измерений. Верхний и нижний контрольные пределы рассчитываются следующим образом: UCL = Х + 35, LCL = Х — 35. Стандартное отклонение — это мера разброса случайной величины.
По результатам построения контрольных карт у менеджеров могут возникать ошибки при определении процесса, как управляемого, так и неуправляемого. Деминг сформулировал два основных типа ошибок, которые допускают менеджеры. Ошибка первого рода — когда они интерпретируют общие причины отклонений как специальные, и начинают принимать «пожарные» меры. Например, депре-мировать сотрудников за ошибки, или, наоборот, премировать за рост объема продаж, хотя это случайные отклонения, и получается, что происходит наказание невиновных и награждение непричастных. Это в менеджменте встречается довольно часто. Просто руководители не понимают, что они имеют дело со случайной величиной, и их усилия по воздействию на персонал ничего не дают, кроме демотивации, потому что это свойство процессов, а не результат работы людей.
Ошибки второго рода, наоборот, связаны с тем, что менеджер считает, что это стандартные, обычные отклонения, свойственные процессу, хотя, на самом деле, существуют особые причины, которые либо он не видит, либо не хочет видеть. Например, дисциплина расшаталась, люди стали хуже относиться к работе, снижается качество, а менеджеры не принимают усилий и не подтягивают дисциплину. Или игнорируют проблему неисправного транспорта и т.д. Деминг показал, что 95% причин вариаций — это общие причины. За общие причины ответственны менеджеры. И только 5% причин вариаций можно отнести на сотрудников. Это среднестатистическое наблюдение. К концу своей карьеры он уже изменил это соотношение как 98% и 2%, соответственно, еще больше усилив ответственность менеджеров. Поэтому можно всегда довольно смело говорить, что, если есть какие-то проблемы, и компанию не устраивают результаты, скорее всего, это результат недостаточно эффективной работы менеджеров. Исходя из этого, Деминг сформулировал, что «Вмешательство в стабильно работающую систему только ухудшает ее результаты». Это типичная проблема управленцев [4].
Тем не менее, вмешиваться в процессы нужно. Существует совершенно превосходное правило Шухарта, которое помогает решить, когда нужно вмешиваться в процесс. Нужно рассчитать коридор (UCL, LCL), если процесс попадает в этот коридор, то мы можем считать процесс статистически управляемым, то есть искать специальные причины и вмешиваться в него не нужно. Если он выходит за эти границы, то необходимо искать причины и принимать специальные меры. Это своего рода квинтэссенция процессно-ориентированного подхода к управлению. Когда Деминга спросили, как мог бы он в двух словах охарактеризовать в чем суть управления, он сказал: «Суть менеджмента — уменьшение вариабельности процесса». Это гениальная формулировка, которая выражает суть того, чем должен заниматься менеджер. Он должен обеспечивать большую стабильность и предсказуемость тех процессов, которыми он управляет.
ЛИТЕРАТУРА
1. Айрапетова А.Г. Особенности организационного развития производственных систем // Современные аспекты экономики. 2014. № 9 (205). С. 14-18.
2. Алексеев А.А., Титов А.Б., Фомина Н.Е., Яковенко В.С. Методы управления инновационным развитием предприятий. Самара, 2011.
3. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Управление компанией. 2006. № 7.
4. Деминг Э. Выход из кризиса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. УилерД., ЧамберсД. Статистическое управление процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
6. ПановМ.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: Инфра-М, 2013.
