CC BY
35
МАРКЕТИНГ и МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКА
Р£МШ1Л1М 51
О.В.АРТЕМОВА, И.М.РАЗДОРСКАЯ, Курский государственный медицинский университет
Совершенствование бизнес-процесса
«ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ»
Эффективное развитие и качественное функционирование бизнес-процесса «Принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте» выступает в качестве одного из важнейших бизнес-направлений деятельности фармацевтической организации, тогда как методическая основа технологий совершенствования кадрового бизнес-процесса вызывает множество затруднений у руководителей [1, 3].
Сложность принятия управленческих решений объясняется незнанием руководителей технологий описания и анализа бизнес-процесса «Принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте».
Особенность кадрового бизнес-процесса заключается в том, что он состоит из входов и выходов, которые классифицируются на первичные и вторичные:
« первичный вход (объекты, инициирующие бизнес-процесс); 4 вторичный вход (объекты, обеспечивающие трансляцию бизнес-процесса);
♦ первичный выход (основной результат, который определяется целью и назначением исследуемого бизнес-процесса);
♦ вторичный выход (побочный востребованный результат, который не является основной целью бизнес-процесса).
Использование данного инструментария позволяет упростить, активировать и повысить качество бизнес-процесса «Принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте».
Вторичные входы и выходы следует описывать на более детальном уровне, т.к., не являясь материальным продуктом, они обеспечивают нормальное протекание первичных выходов. Обязательным условием качества вторич-
ных выходов должен быть высокий уровень «насыщенности» вторичных входов и выходов соответствующими компетенциями.
Компетенции (как элемент системы управления) выступают как объект, обеспечивающий качественное и эффективное функционирование бизнес-процесса, а также как способность руководителя исполнять требуемый функционал (организационная структура, принятие управленческих решений, должностные инструкции и пр.) в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Нами была разработана матрица «Принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте на основе компетенций» как методическая основа технологий совершенствования кадрового бизнес-процесса.
Используя метод очного анкетирования, были опрошены 20 руководителей фармацевтических организаций Воронежского региона, выступивших в роли экспертов. Критерием отбора явились их профессиональные данные: зав. аптеками (100%), стаж практической работы по специальности 20 лет и более (70%), имеют высшую квалификационную категорию (75%) и ученую степень (30%). Декомпозиция была выражена в виде разбиения компетенций руководителя фарморганизации на составные части — кластеры ключевых компетен-
ций (в нашем исследовании их 4); тогда как критерии декомпозиции были представлены в виде комплекса составляющих кластер компетенций (в нашем исследовании их по 10 в кластере).
Поскольку существует множество компетенций, необходимых руководителям для осуществления кадровой управленческой деятельности, посредством контент-анализа современных источников литературы руководителям-экспертам фарморганизаций Воронежского региона был предложен сформированный перечень ключевых компетенций руководителя. Перечень включал в себя 4 кластера (по 10 компетенций в каждом кластере): компетенции социального взаимодействия; системно-деятельностные компетенции; компетенции самоорганизации и самоуправления; личностные компетенции.
Первые 3 кластера определялись как кластеры, содержащие профессиональные компетенции; 4-й кластер — личностные компетенции руководителя. Представленные кластеры ключевых компетенций руководителя обеспечивают стержневые процессы (функционирование вторичных входов и выходов) в достижении поставленных стратегических целей фар-морганизации.
Среди предложенных компетенций в каждом кластере руководители-эксперты выбирали наиболее значимые компетенции посредством метода ранжирования (от 1 до 10 баллов, при условии 10 — максимальный балл). При обработке результатов опроса наблюдался разброс мнений руководителей-экспертов относительно степени
52 Р€МШииМ
МАРКЕТИНГ и МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКА
т
о
X
& в
1 Первый кластер Организаторские 1 2 3 1 2 3 1 2 3
«Компетенции способности
2 социального взаимодействия» Умение работать в команде 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 Способность учиты-
вать точки зрения 1 2 3 1 2 3 1 2 3
и интересы персонала
4 Готовность к эффек-
тивному менеджменту 1 2
фармацевтической 3 1 2 3 1 2 3
организации
5 Второй кластер Способность прини-
«Системно-дея-тельностные мать инновационные кадровые управлен- 1 2 3 1 2 3 1 2 3
компетенции» ческие решения
6 Способность к анализу и синтезу 1 2 3 1 2 3 1 2 3
7 Владение знаниями, умениями, навыками,
необходимыми для 1 2 3 1 2 3 1 2 3
успешного взаимо-
действия с персоналом
8 Способность адапти-
роваться к новым 1 2 3 1 2 3 1 2 3
ситуациям
9 Третий кластер «Компетенции Способность брать на себя ответствен-
самоорганиза- ность за принятие 1 2 3 1 2 3 1 2 3
ции и самоуправ- кадровых управлен-
ления» ческих решений
10 Уверенность в себе 1 2 3 1 2 3 1 2 3
11 Способность рационально принимать
кадровые управлен- 1 2 3 1 2 3 1 2 3
ческие решения ин-
дивидуально или
в команде
12 Мобильность в изме-
няющихся обстоя- 1 2 3 1 2 3 1 2 3
тельствах
13 Четвертый клас- Целенаправленность 1 2 3 1 2 3 1 2 3
14 тер «Личнос- Ответственность 1 2 3 1 2 3 1 2 3
15 тные компетенции» Профессиональное мышление 1 2 3 1 2 3 1 2 3
16 Внимательность 1 2 3 1 2 3 1 2 3
таблица 1 Матрица «Принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте на основе компетенций»
& з
г г
г с
ГО о
I а
га Ж
г *
а
о -в-
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
ршшиим 53
таблица 2 Двухуровневые критерии оценки компетенций
№ пп Оценка компетенций Интервал средних значений конкретной компетенции Интервал суммы средних значений кластера компетенций Качественная характеристика
1 Минимальная степень 1,0 — 1,6 4,0 — 6,6 Руководитель нуждается в развитии оцениваемых компетенций/ кластера компетенций
2 Средняя степень 1,7 — 2,3 6,7 — 9,3 Данная характеристика компетенций/ кластера компетенций у руководителя выражена недостаточно
3 Максимальная степень 2,4 — 3,0 9,4 — 12,0 Данная характеристика компетенций/ кластера компетенций относится к сильным сторонам, которые могут быть использованы для дальнейшего совершенствования руководителя
важности ключевых компетенций. Была проведена оценка степени согласованности мнений руководителей-экспертов с помощью вычисления коэффициента конкордации [4]. Согласованность мнений руководителей-экспертов (х2) колеблется от 34,25 до 88,60. Результаты ранжирования позволили обобщить и выделить в каждом кластере по 4 ключевые компетенции. Результаты экспертного анализа компетенций руководителей фарморганиза-ций позволили разработать «Матрицу» как методическую основу инновационных кадровых технологий (табл. 1). «Матрица» состоит из 4-х кластеров компетенций. Каждый кластер включает в себя по 4 ключевые компетенции. Техника заполнения «Матрицы» основана на методе обратной связи — метод 360 градусов, позволяющем определить степень владения руководителя ключевыми компетенциями. При заполнении «Матрицы» предполагается участие непосредственно руководителя фарморганизации, а также привлечение двух респондентов. В качестве респондентов могут выступать вышестоящий руководитель, зам. зав. аптекой, сотрудники бухгалтерии, фармацевтический персонал организации, поставщики и др.
Для оценки степени владения руководителем ключевыми компетенциями разработаны двухуровневые критерии оценки и их соответствующие качественные характеристики (табл. 2). «Матрица» была апробирована в одной из фармацевтических сетей Воронежского региона — оценивались компе-
тенции 5 заведующих аптеками. Анализ полученных данных позволил определить слабые и сильные стороны кадрового управления. В большинстве случаев низкий уровень эффективности кадрового управления определяют компетенции, соответствующие интервалу средних значений конкретной (ключевой) компетенции от 1,0 до 1,6 балла: Руководители фарморганизаций нуждаются в развитии системно-деятель-ностных компетенций и компетенций самоорганизации и самоуправления, поскольку значения данных кластеров компетенций соответствуют интервалу суммы средних значений в кластере от 4,0 до 6,6 балла.
В ходе исследования определены и сильные (эффективные) компетенции руководителей фарморганизаций, позволяющие принимать грамотные и рациональные кадровые управленческие решения (интервал средних значений конкретной компетенции от 2,4 до 3,0
балла): целенаправленность; профессиональное мышление; организаторские способности; умение работать в команде.
При этом руководители имеют высокие показатели (уровень развития) по кластеру «Личностные компетенции» (интервал суммы средних значений в кластере от 9,4 до 12,0 балла). Таким образом, «Матрица» позволяет провести всесторонний анализ ключевых компетенций руководителей фарм-организаций, определить слабые и сильные стороны в кадровом бизнес-процессе, предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах принятия решений, и является эффективной бизнес-технологией поиска инновационных управленческих решений с целью совершенствования кадрового бизнес-процесса фармацевтической организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артемова О.В. Актуальные проблемы управления устойчивым развитием фармацевтической организации: учебно-методическое пособие/ О.В.Артемова, И.М.Раздорская, И.В.Чембарце-ва. — Курск, 2009. — 100 с.
2. Байденко В.И. Выявление состава компетенций выпускников вузов как необходимый этап проектирования ГОС ВПО нового поколения: Методическое пособие. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2006. — 72 с.
3. Компетентностью подход к оценке персонала фармацевтической организации (методические рекомендации) / Раздорская И.М, Артемова О.В., Филина И.А.,Тимошенко Е.Ю. — Курск, 2011. — 89 с.
4. Пономарев В.Д. Математические методы в фармации. ВД.Пономарев, В.Г.Беликов, Н.И.Коков-кин-Щербак. — М.: Медицина, 1983, 232 с.
5. Раздорская И.М., Литвинова Т.М., Григорьева С.В. Формирование базовых компетенций фармацевта// Человек и лекарство, XIV Российский национальный конгресс, Сб. мат-лов конгресса 16—20 апреля 2007 г., Москва, с. 869.
