CC BY
40СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ SOCIAL PSYCHOLOGY
Научная статья УДК 316.6
DOI: 10.35854/2541-8106-2022-1-73-81
Социально-психологические аспекты мотивирования и стимулирования сотрудников организации
Татьяна Геннадьевна Кукулите1Н, Регина Маратовна Хайруллина2
1 2 Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики, Санкт-Петербург, Россия
1 kukulitetg@mail.ruH
2 mayskaya027@gmail.com
Аннотация. В статье рассмотрены социально-психологические аспекты мотивирования и стимулирования сотрудников организации. Авторы раскрывают сущность комплексного подхода к применению коллективных и индивидуальных стимулов, материальных и нематериальных, которые определяются подходами к управлению персоналом, традициями и опытом компании.
Ключевые слова: мотивация, стимулы, мотивирование, стимулирование, нематериальные стимулы
Для цитирования: Кукулите Т. Г., Хайруллина Р. М. Социально-психологические аспекты мотивирования и стимулирования сотрудников организации // Ученые записки Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики. 2022. Т. 23. № 1. С. 73-81. https://doi.org/10.35854/2541-8106-2022-1-73-81
Original article
Socio-psychological aspects of motivation and incentivizing employees of the organization
Tat'yana G. Kukulite1H, Regina M. Khayrullina2
1 2 St. Petersburg University of Management Technologies and Economics, St. Petersburg, Russia
1 kukulitetg@mail.ruH
2 mayskaya027@gmail.com
Abstract. The article discusses the socio-psychological aspects of motivating and stimulating employees of the organization. The authors reveal a comprehensive approach to the use of collective and individual incentives, tangible and intangible, which are determined by approaches to personnel management, traditions and experience of the company.
© Кукулите Т. Г., Хайруллина Р. M., 2022
Keywords: motivation, incentives, motivation, stimulation, intangible incentives
For citation: Kukulite T. G., Khairullina R. M. Socio-psychological aspects of motivation and incentivizing employees of the organization. Uchenye zapiski Sankt-Peterburgskogo universiteta tekhnologiy upravleniya i ekonomiki. 2022;23(1):73-81 (In Russ.). https://doi. org/10.35854/2541-8106-2022-1-73-81
Актуальность темы настоящей статьи не вызывает сомнения. Стимулирование труда в организациях происходит посредством управленческой деятельности руководства. Коллектив организации выступает как субъект управления. Основная задача в стимулировании труда — комплексное управление коллективом и каждым сотрудником. При должном внимании к управленческой деятельности мотивирование и стимулирование сотрудников на плодотворную работу во благо компании происходит естественным образом. Только комплексно занимаясь организацией управления сотрудниками можно достичь высоких показателей труда. Важно ответить на вопросы о том, как именно управлять подчиненными и коллективом, какие стратегии управления выбрать, что предпринимать и как действовать, чтобы всё работало как бесперебойный механизм.
Многие руководители компаний недостаточно уделяют времени, иных ресурсов для качественной организации труда, кроме материальных стимулов, при этом ожидая, что компания будет приносить большую прибыть или демонстрировать другие значимые для них показатели. Они будто смотрят на свою компанию через подзорную трубу: «глядят в горизонт», не замечая того, что происходит прямо перед ними. Многим руководителям кажется, что чем больше работы будет сделано, тем больше будет прибыли, чем больше будет рекламы, чем качественнее будут бизнес-стратегии, чем больше будет партнеров, производства, тем стабильнее по качественным показателям будет их компания. Они ориентируются во внешнее, когда правильнее было бы распределить внимание пятьдесят на пятьдесят, то есть не забывать и о внутренней составляющей их организации.
Анализ процесса мотивации и стимулирования персонала организации
Стимулирование труда должно быть одной из главных задач каждого руководителя. Очень многое зависит именно от того, насколько сотрудники фирм мотивированы на эффективную работу, выполнение целей и задач компании. На людях держатся все бизнес-процессы. Не на механизмах, не на стратегиях, а на людях и их желании работать во благо компании. Можно ли мотивировать людей работать не покладая рук при выполнении чужого дела? История показывает, что можно.
В истории много примеров потрясающе выстроенных команд. Среди них — компания Apple Ford. Миллиардные обороты Apple, узнаваемость на мировом уровне. Данная корпорация входит в число самых дорогих компаний в мире. Среди основателей Apple был всемирно известный «хиппи» — Стив Джобс. Его идеи и взгляды на мир служили основой характера развития этой компании. Он был незаурядным человеком со сложным внутренним миром. Если рассматривать его тип личности, то это — натуральный шизоидный радикал. Но, несмотря на недостатки, все сотрудники его компании подчеркивали тот факт, что быть частью корпорации, пусть даже приходилось работать по 20-25 часов в день, для них являлось сплошным удовольствием. Как же такое может быть? У иных руководителей сотрудники и работают гораздо меньше, и выполняют гораздо более простые задачи, но едва ли восхищаются своей работой. Как Стиву Джобсу удавалось стимулировать подчиненных на труд, чтобы они не только выполняли
огромное количество работы, но и восхищались этим? Можно выделить ключевые моменты организации работы сотрудников в данной компании.
Свобода самовыражения. Как свобода самовыражения может помочь в стимулировании труда у подчиненных? Тем не менее этот пункт стал чуть ли не решающим для стимулирования труда в корпорации. Джинсы, футболки с рисунками и отсутствие дресс-кода — это было редкостью для 80-х гг., когда привычным образом на работу носили костюм и рубашку. Но только не для Apple! Помимо «свободной формы» многие сотрудники работали в свободном графике, что также было редкостью для тех лет. Кроме того, атмосфера компании провоцировала на свободу самовыражения и творчества! Почему это оказало сильное влияние на мотивацию к труду у сотрудников? Ответ прост: для людей, работающих в Apple, было сокращено огромное количество требований и ограничений, которые все-таки откладывают отпечаток на стрессовости любой работы. Перед ними стояла лишь одна задача: создавать Макинтош. Дополним, что каждому человеку необходимо самовыражаться в творчестве. Система свободы самовыражения настраивала сотрудников на творчество. Таким образом, работа в Apple была для них не только работой, но и отдушиной, местом, где они могли реализовывать свой творческий потенциал и где их в этом поддерживала компания.
Внимание к каждому сотруднику. Стив Джобс — мастер так называемого управления посредством обхода рабочих мест. В любой день можно увидеть, как он ходит по коридорам, заходит в кабинеты и лаборатории и спрашивает: «Над чем вы работаете?» или «Какие есть проблемы?» Иногда можно было наблюдать, как он становится более строгим и требовательным: «Что сделано для того, чтобы заработать деньги, которые я вам плачу?».
У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Люди думали, что если Стив заботится не только о продукте, то ему не безразлична и их роль в компании. Ведь они — часть целого и при этом вместе. На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, который всегда готов выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям [1].
Таким образом, путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации к трудовой деятельности каждого работника. Зная о том, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, возможным становится разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.
Подходы к мотивированию и стимулированию персонала
Под мотивацией мы понимаем состояние личности, определяющее уровень активности и направленность деятельности человека в конкретных ситуациях. Стимулирование рассматривается нами как инструменты, которые могут активизировать персонал, вызывая материальную и нематериальную заинтересованность.
Многие самые успешные компании выделяют средства для мотивации своих работников и воспринимают это как долгосрочную инвестицию. Для чего это нужно? Почему самые успешные компании уделяют области мотивации сотрудников большое значение?
1. Предупреждение «текучки» кадров. Сокращение расходов на обучение персонала. Чтобы компания росла и развивалась, необходимо, чтобы росли и развивались ее сотрудники. Большую роль в стабильно хороших результатах компании играет постоянный, квалифицированный штат сотрудников. В каждого сотрудника нужно вкладываться: в его развитие, удовлетворение его персональных потреб-
ностей, повышение его квалификации. Все это становится возможным лишь в том случае, если создан стабильный штат сотрудников.
2. Повышение качественных показателей выполненных задач. Чем более заинтересован в работе сотрудник, тем с большей отдачей он будет выполнять поставленные задачи и вкладываться в их успешное решение.
3. Увеличение скорости выполнения задач. Сотрудники, мотивированные на работу, будут с большей охотой приступать к выполнению задач и быстрее с ними справляться.
4. Привлечение ценных кадров. Многие мечтают работать в компаниях формата Google, потому что эта компания известна в мире как компания с лояльными условиями труда и иными стимулами к труду. Именно поэтому данная компания может себе позволить выбирать лучшие кадры в мире.
Подходы к анализу мотивации личности
Существует главные подходы к изучению мотивации людей, в том числе сотрудников. Первый подход включает в себя в основном содержательную сторону мотивационной теории. Последователи этой теории считают, что теория мотивации должна базироваться на внимании к потребностям человека. Они полагают, что ключевым стимулом для решения тех или иных задач, прохождения через какие-либо этапы и виды деятельности являются их потребности как человека. Кто представлен в числе сторонников данного подхода? Нельзя не перечислить, например, имена А. Маслоу, Ф. Герцберга [2].
Рассмотрим одну из самых известных теорий потребностей — модель иерархии человеческих потребностей А. Маслоу, американского психолога- гуманиста. Как работает пирамида потребностей по А. Маслоу? Снизу вверх он расположил на пирамиде основные человеческие потребности по мере их важности для каждого человека. Пирамида состоит из шести «этажей» и движется от более низшего уровня к более высшему. Соответственно этому, удовлетворяя потребности более низших уровней, человек начинает задумываться о потребностях более высокого уровня, двигаясь по пирамиде Маслоу как по лестнице. Удовлетворяя потребности низших «этажей», человек движется все выше и выше, «набирая» удовлетворенные потребности. Интересен тот факт, что, не закрыв потребность одного из уровней, человек обычно не задумывается о потребностях более высокого уровня и их не актуализирует, то есть удовлетворение потребностей, по Маслоу, идет только снизу вверх [3].
Далее, на рисунке 1, нами приведена иерархическая модель потребностей по А. Маслоу.
Почему нас должна заинтересовать эта модель? Мы видим, что на низших ступенях расположены такие потребности, как сытость, утоление жажды. Далее, выше по иерархии, находятся потребности в безопасной обстановке, то есть без угроз для жизни и здоровья. В современном мире с этими потребностями обычно не возникает проблем. Мир устроен так, что ресурсов для удовлетворения этих «этажей» у нас достаточно, чего не скажешь об остальных потребностях: в уважении, привязанности и причастности, эстетических потребностях и потребности самореализации.
Для того, чтобы сотрудник надолго и прочно обосновался в компании на своем должностном месте, компания должна удовлетворять его потребности. Если этого не будет происходить, мотивации работать у него будет меньше, поскольку его внимание в любом случае будет направлено на поиск источников удовлетворения этих потребностей.
Закрытие сотрудниками одной из потребностей — сопричастность, можно создать в компании, в которой он работает. Тем самым стать для человека поставщиком положительных эмоций, которые он будет получать именно у вас. Каждый человек хочет быть сопричастным. Этого можно достичь, создав определенные ценности и идеи, которые будет нести компания, и затем, исходя из таких ценностей, подбирать команду, которая их будет разделять. Впоследствии, если у команды сформированы общие ценности, нужно «зарядить» сотрудников на идею, цель компании. В данном процессе обязательно должен участвовать лидер, руководитель компании — человек, который поделится своей энергией и желанием воплотить эту идею. Зачастую сотрудники проявляют огромную заинтересованность в работе, если разделяют ценности и идеи компании. Итак, мы охарактеризовали одну из их потребностей по пирамиде Маслоу — сопричастность.
Следующая потребность, согласно указанной пирамиде, — уважение, признание, благодарность. Удовлетворяя эту потребность, компания также может мотивировать сотрудников на продуктивную работу. В этом процессе, как и в предыдущем пункте, важным является участие руководителя, лидера. Например, основатель корпорации Apple Стив Джобс практиковал благодарность и персональное общение с каждым из сотрудников своей огромной корпорации. В итоге специалисты этой компании рассказывали о том, что чувствовали себя значимыми, особенными, ощущали уважение к своему труду и личности. Эту стратегию можно успешно применять и в других компаниях, чтобы создать атмосферу уважения и признания.
Далее, согласно пирамиде, размещены потребности в эстетике и самореализации. При желании даже их удовлетворение можно организовать в любой компании и тем самым многократно увеличить мотивацию сотрудников. В самых успешных мировых компаниях люди, работающие в них, удовлетворяют все потребности, указанные в пирамиде Маслоу, в том числе и самую высшую — самореализацию.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Данная теория связана с выявлением зависимости мотивации от материальных вознаграждений и нематериальных. Герцбергом создана модель из двух факторов.
К первой группе относятся факторы, связанные с личностью человека, ее потребностями, а также с условиями того, что его окружает. К этой группе относится, например, удовлетворение от заработной платы, нахождения в коллективе и атмосферы в нем, от отношений с руководством. Во второй группе уделено внимание сути работы, тому, как нужно работать, что именно делать, какие существуют нюансы, плюсы и минусы.
Теория Д. Макклелланда. Теория принадлежит американскому психологу Мак-клелланду и имеет схожие черты с теорией потребностей А. Маслоу. Она основана также на том, что различают низшие и высшие потребности. Если удовлетворены низшие, человек полностью концентрируется на высших потребностях. Структура этих высших потребностей представлена следующим образом: необходимость чувствовать себя успешным, стремление к власти, необходимость уважения со стороны окружения. Теорию можно назвать теорией трех потребностей.
Первая — потребность в успешности. Любой человек в роли сотрудника хотел бы превосходить себя и коллег по эффективности в работе. В этом и проявляется критерий успешности в рамках работы. Вторая потребность — во власти над другими. Следует учитывать, что существуют два вида потребностей во власти: власть ради власти и власть ради результатов команды. Третья потребность — в соучастии, дружбе. Как и в теории А. Маслоу, в данном случае важно, чтобы человек чувствовал себя частью команды, коллектива, частью грандиозной идеи и т. д.
Охарактеризуем еще одну теорию потребностей — теорию К. Альдерфера. Он выделил три уровня потребностей:
1. Потребности основные, в том числе потребность в существовании.
2. Потребности социальные — общение с людьми, связь, признание, уважение и т. д.
3. Личностные потребности, в частности потребности в росте, развитии, реализации своего потенциала и т. д.
Указанный психолог считал, что, в отличие от предыдущих теорий, потребности мобильны, могут двигаться и снизу вверх, и сверху вниз. Например, если какие-то потребности из верхнего этажа не удовлетворены, человек будет двигаться вверх. Если потребности низшего порядка не удовлетворены (а потребности, которые находятся выше уже удовлетворены), то он будет двигаться сверху вниз, и это нормально. Для полного удовлетворения жизнью все потребности должны быть удовлетворены примерно в равной степени. Итак, мы раскрыли суть первого подхода.
Процессуальный подход к мотивации. Рассмотрим второй подход к мотивации, основанный на процессуальных теориях. Речь идет о том, что сотрудники компаний выбирают какой-то определенный вид действий для выполнения определенного вида задач и целей. Среди создателей теорий процессуальной мотивации — В. Врум и Дж. Адамс.
Первая теория — это теория ожидания, созданная В. Врумом. Указанная теория противоречит всем теориям, которые описаны нами выше в статье. Врум считает, что удовлетворенная человеческая потребность не является основой для мотивации человека к труду, а то и вовсе не мотивирует и не стимулирует труд.
Он основывает теорию на работе с выбором. Именно выбор, который человек ежедневно делает в течение жизни, в разных сферах, определяет его мотивацию и поведение. От того, что предпочитает человек в том или ином случае, зависит то, как он себя будет вести и насколько будет мотивирован хорошо выполнить свою работу. Согласно теории мотивации В. Врума, каждый сотрудник должен четко понимать и осознавать, за что он получает зарплату, премию, от каких результатов зависят те или иные последствия. Сотрудник должен понимать, за что его похвалят, а за что он получит выговор, какие его действия имеют ценность, а какие — не имеют.
Следующая теория — теория справедливости. Ее автор — психолог Дж. Адамс. Теория базируется на равенстве. Иногда ее называют теорией равенства. О чем это нам говорит? О том, что каждый сотрудник должен понимать следующее:
сколько он усилий приложит для выполнения той или иной работы, такое вознаграждение и получит. Каждый из людей должен понимать также, что никого из коллектива за аналогичную сделанную работу не выделяют и не принижают, что за одну и ту же работу каждый из сотрудников получает одну и ту же зарплату. Если в коллективе будет присутствовать неравенство вознаграждений, то обязательно появятся и обида, и отчуждение. Именно это станет причиной отсутствия или наличия мотивации к труду. У данной теории мотивации существует два варианта развития:
1) вознаграждение за сделанный труд меньше, чем должно быть, и меньше, чем у коллег. В таком варианте развития, конечно, человек будет стремиться уменьшить усилия, вкладываемые им в работу, и задачи компании;
2) вознаграждение как у всех либо ниже, чем у других. Во втором случае при таком вознаграждении человек не теряет мотивации к работе, а наоборот, ее приобретает. Это не сказывается на его работе и на его мотивации либо, наоборот, только мотивирует его.
Существуют люди, которых, наоборот, мотивирует негативная оценка их работы, низкая оплата труда и т. д. Они привыкли к мотивации не «к», а «от», то есть к фрустрирующей мотивации.
Социальный и психологический механизмы стимулирования производительности труда сотрудников
Социальный пакет — это неожиданный и такой же противоречивый способ стимулирования сотрудников, как и предыдущий — денежный. Охарактеризуем его подробнее.
Социальный способ стимулирования распространен, как правило, в государственных организациях. Множество людей выбирают именно государственную службу в связи с наличием социального пакета. Этот способ в государственных организациях используют не только как способ стимулирования сотрудников, но и как способ стимулирования выбора профессий, связанных с государственной службой [4].
Выделяют следующие варианты льгот (соцпакетов), мотивирующие сотрудников:
1) оплата съемного жилья на период работы в компании;
2) оплаченные курсы повышения квалификации;
3) дарение квартир или другого имущества;
4) оплата спортивных секций, санаториев и т. д.;
5)оплата лечения;
6) гарантии по кредитам;
7) погашение задолженностей сотрудников фирм;
8) оплата отпускных и больничных;
9) поддержание определенного уровня жизни (оплата такси по работе, командировки с предусмотренным туризмом за счет компании, встречи в дорогих ресторанах и т. д.);
10) бесплатное предоставление услуг фирмы, например, услуг юриста др.;
11) подарки от компании;
12) оплата праздников, которые являются выходными днями;
13) предоставление своего транспорта, оплата расходов транспорта;
14) льготные путевки в туры или лагеря для детей;
15) оплата мобильной связи, предоставляемая техника (мобильный телефон, ноутбук);
16) корпоративы, выездные праздники и т. д.;
17) в некоторых компаниях, связанных с производством или продажей одежды, предоставлена форма сотрудникам;
18) скидки на продукцию или услуги компании;
19) бесплатное питание или оплата обедов сотрудников в ресторанах за счет компании.
Какое значение социальный пакет имеет для сотрудников? Во-первых, это — социальная защищенность. Если вспомнить о человеческих потребностях, то мы понимаем, что социальный пакет закрывает одну из общечеловеческих потребностей — потребность в безопасности. Во-вторых, это — получение дополнительных бонусов, таких, которые нами описаны выше. Компенсация работодателем средств, потраченных на свои личные нужды, например, бассейн или спортзал, аренда жилья и т. д. В-третьих, это — более комфортное пребывание на рабочем месте и более комфортная жизнь в целом только благодаря компании.
Человек, получая столько привилегий, будет стараться сохранить такую работу и дорожить ею. Таким образом, можно не применять другие способы мотивации, описанные выше, и ограничиться лишь социальным пакетом, чтобы качественно стимулировать сотрудников.
Существенный момент в использовании такого способа мотивации — создание четкого понимания взаимосвязи работы, которую сотрудникам необходимо качественно выполнить, и привилегий, которые они получают, выполняя эту работу качественно и в срок. Большинство людей проводят на работе большую часть жизни, и каждому из сотрудников хотелось бы, чтобы в его жизни было как можно меньше стрессовых ситуаций и дискомфорта. Для многих людей комфортная обстановка на работе — это очень важно. Именно поэтому мы можем рассматривать психологический комфорт и внимание к общему психологическому состоянию сотрудника как метод стимулирования труда.
Итак, с учетом изложенного приходим к пониманию того, что именно психологическая комфортность на рабочем месте является профилактикой развития стресса у подчиненных, болезней и даже профессионального выгорания. Наступление этих исходов само по себе губительно для высокой производительности труда и для желания сотрудников трудиться в организации. Поэтому данный метод стимулирования труда можно учитывать как способ избежать последствий, обратных высокой производительности. Психологическая комфортность в коллективе и на работе привносит в жизнь подчиненных радость, ощущение спокойствия и стабильности, больше положительных эмоций.
Вывод
В стимулировании труда сотрудников руководители используют два подхода: материальный и нематериальный. Материальный способ стимулирования сотрудников является популярным и спорным, пользоваться им следует с осторожностью. С одной стороны, этим способом можно легко и быстро мотивировать любого сотрудника, с другой — этот способ считают во многих случаях краткосрочным (особенно если подходить к его выбору способа несистемно), а в ряде ситуаций — даже полярно-демотивирующим некоторый пласт людей. К минусам данного способа можно отнести его дорогостоящее поддерживание, если речь идет о долгосрочном использовании метода. Поэтому важно совмещать несколько способов стимулирования. Метод, основанный на социальном пакете представляется интересным, но затратным, как оплата труда. Один из самых эффективных и незатратных способов мотивации — нематериальная мотивация, но данный метод требует других вложений: времени, сил, непосредственного участия руководителя и организационного психолога в конкретной организации.
Список источников
1. Эллиот Д., Саймо У. Стив Джобс. Уроки лидерства / пер. с англ. Н. Яцюк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 240 с.
2. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2019. 398 с.
3. Шашкова И. Г. Методы управления на предприятиях АПК в рыночных условиях: дис. ... д-ра экон. наук. М., 2004. 303 с.
4. Афанасьева В. С. Эффективные методы мотивации персонала // Аллея науки. 2020. Т. 2. № 12. С. 456-458.
Информация об авторах
Т. Г. Кукулите — кандидат психологических наук, доцент, доцент кафедры педагогики и психологии;
Р. М. Хайруллина — студент.
Information about the authors
T. G. Kukulite — PhD in Psychology, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Pedagogy and Psychology;
R. M. Khairullina — Student.
Конфликт интересов: авторы декларируют отсутствие конфликта интересов, связанных с публикацией данной статьи.
Conflict of interest: the authors declare no conflict of interest related to the publication of this article.
Статья поступила в редакцию 20.10.2021; одобрена после рецензирования 14.01.2022; принята к публикации 28.03.2022.
The article was submitted 20.10.2021; approved after reviewing 14.01.2022; accepted for publication 28.03.2022.
