CC BY
66
УДК 005.72 : 316.3
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Лаврентьева Анна Владимировна, ассистент кафедры, соискатель ученой степени кандидата экономических наук Стародубцева Ольга Анатольевна, доцент, кандидат экономических наук Новосибирский государственный технический университет г. Новосибирск, Россия annie1105@yandex. ru
В данной статье рассматриваются причины изменения организационных структур предприятий и социально-экономические проблемы проведения структурных изменений, исследована и проведена диагностика организационных структур двух крупных предприятий, выделены недостатки и предложены рекомендации по их совершенствованию.
Ключевые слова: социально-экономические факторы; организационная структура; структурная диагностика.
SOCIO-ECONOMIC PROBLEMS OF COMPANY'S ORGANIZATIONAL STRUCTURE CHANGE
Lavrentieva Anna, assistant, an applicant for the degree of Candidate of Economic Sciences Starodubtseva Olga, Associate Professor, Ph.D. in Economics Novosibirsk State Technical University, Novosibirsk, Russia annie1105@yandex. ru
This article examines the causes of change in organizational structure and socio-economic problems of structural change. The structural diagnosis of two major businesses was investigated and carried out. Shortcomings of organizational structures were identified and recommendations for their improvement were provided
Keywords: organizational structure, socio-economic factors, structural diagnostics.
Одной из важнейших задач управления является совершенствование структуры управления предприятия, в соответствие с изменившимися как внешними, так и внутренними условиями. Если внешняя среда стабильна и/или в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменений. Но если внешние факторы быстро изменяются, то структура должна быть органической, гибкой и способной быстро реагировать на возникающие изменения. Такая организационная структура должна иметь высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Коренная перестройка организационной
структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, что приводит к нарушению социально-психологического климата в организации и сопряжена с большими капитальными затратами. Проводятся изменения и в процедурах принятия решений, а это требует затрат времени и средств, с целью адаптации работников к организационным нововведениям. Крупные организационные преобразования могут осуществляться только в том случае, когда для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Можно назвать некоторые проблемные ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на преобразование структуры:
• Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенными причинами необходимости изменения организационной структуры являются рост издержек, снижение производительности, сужение внутренних и внешних рынков, а значит снижение объемов продаж и прибыли. Как правило, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ.
• Перегрузка высшего руководства. Весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
• Отсутствие ориентации на перспективу. Многие руководители высшего ранга основное время уделяют оперативным вопросам и принимают решения, основываясь на экстраполяции текущих тенденций на будущее. ТОП-менеджер должен обладать способностью разрабатывать и организовывать реализацию стратегии развития своего предприятия, которая могла бы привести к дальнейшему успеху и процветанию организации. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных процессов принятия решений.
• Разногласия по организационным вопросам. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу системы управления и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
• Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого может быть затруднена координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
• Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
• Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в систему управления. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
• Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.
• Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая система управления [1].
Любому организационному изменению на предприятии должны предшествовать анализ и диагностика существующей организационной структуры на соответствие выбранной стратегии развития. Анализ включает оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия и позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления организации.
Управленческая диагностика изучает как формальную, так и неформальную структуру. Диагностика формальной структуры включает сбор информации, характеризующий ее в статике (тип оргструктуры, распределение прав и обязанностей и т.п.), и изучение ее в динамике (определение эффективности оргструктуры с позиций достижения конечных результатов деятельности) [2]. Диагностика неформальной структуры включает наблюдение за групповыми и межличностными отношениями и их изменениями, проведение интервьюирования с целью определения морально-психологического климата в организации. Диагностику организационной структуры предприятия начинают с подразделений, отделов и должностных лиц, исследуют взаимодействие между собой, способы принятия и выпол-468
нения решений, их деятельность по обеспечению работоспособности предприятия. Информацию можно получить из документов предприятия и с помощью интервью с сотрудниками. На ранних стадиях диагностики организации оценивается качество структуры анализируемой организации и ее элементов с позиций системного анализа.
Для исследования были выбраны предприятия, которые относятся к бюрократическому (механистическому) типу управления, когда внешние условия незначительно оказывают влияние на деятельность организации.
Была осуществлена диагностика организационных структур двух предприятий г. Новосибирска:
1. Предприятие среднего машиностроения ОАО «Новосибирский завод химконцентратов (НЗХК)». Общая численность персонала на предприятии в 2009 году составила 3848 человек.
2. ОАО «Новосибирский стрелочный завод (НСЗ)» - филиал ОАО «РЖД». Общее число персонала на заводе в 2009 году составило 1929 человек.
Для проведения диагностики применялись методы системного, структурного анализа и интервьюирования менеджеров предприятия.
Диагностика позволила выявить, что на двух анализируемых предприятиях применяется линейно-функциональная структура управления. При этом каждый структурный элемент выполняет конкретные задачи, обладает определенными правами и обязанностями. Она (такая структура) вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятиями в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Однако изменение внешней среды и переход к рыночным отношениям, при такой структуре, привел к неудовлетворительному функционированию предприятий, а именно к росту издержек, снижению производительности и объемов реализованной продукции.
Диагностика организационной структуры (ОС) ОАО «НСЗ» позволила определить такие недостатки как:
- высокой уровень центральности структуры, что предъявляет высокие требования к пропускной способности директора по приему и переработке информации;
-временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что приводит к снижению общей надежности. Анализ показал, что структура завода имеет надежность низкого уровня. Это означает, что организация со слабой структурой медленно реагирует на изменения во внешней среде, что может сказаться на эффективности реализации выбранной стратегии.
- отсутствует общая информационная база, которая могла бы воедино соединить необходимые бизнес-процессы;
- не проводятся совещания (собрания) среди специалистов, включая и экономистов производственных подразделений, и как следствие нет общего понимания ситуации сложившейся на заводе и мер, которые необходимо применять.
В результате проведения диагностики действующей организационной структуры ОАО «НЗХК» были выявлены следующие недостатки:
- в целом по предприятию:
1) неправильно расставлены связи между подразделениями;
2) значительное превышение нормы управляемости для директора;
3) значительная величина структурной напряженности, что указывает на чрезмерную нагрузку высшего уровня управления;
4) высокий индекс руководства (охвата контролем) для директора, что говорит о высокой степени централизации предприятия;
5) большое число уровней управления, что вызывает опасность искажения информации.
- в производственном секторе:
1) неправильно распределены функции выполняемые директором по производству;
2) низкий уровень надежности производственного сектора;
3) высокая степень центральности структуры производственного сектора, отсюда высокие требования к пропускной способности директора по производству и технического директора по приему и переработке информации и надежности их функционирования, т.к. отказ центральных элементов ведет к полному разрушению структуры.
Так как внешняя среда для ОАО «НСЗ» и ОАО «НЗХК» относительно стабильна, то их ОС может быть подвергнута незначительным изменениям.
На основе установленных недостатков были даны рекомендации по совершенствованию структуры организации для НСЗ и НЗХК, такие как: объединение цехов, сокращение управленческого персонала и перераспределение связей между структурными элементами. От проведенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры НЗХК предполагаемый положительный эффект должен составить более 5 млн. рублей в течение года. А применение рекомендаций по организационным изменениям НСЗ предполагает получение положительного эффекта в размере 1 млн. рублей в течение года.
Совершенствование ОС НСЗ и НЗХК является неотъемлемой частью процесса развития предприятия, однако существует ряд факторов, препятствующих разработке и внедрению мероприятий по изменению структуры диагностируемых организаций. Важно выделить причину с максимальным рейтингом, которая основана на утверждении, что проблема развития ОС - второстепенна, и если развивать какую либо систему предприятия, то, прежде всего, производственную. Традиционность мышления руководства оказывает пагубное влияние на процесс развития предприятия как системы, поэтому необходимо проводить семинары, тренинги, конференции среди руководителей подразделений предприятия. Также высокую рейтинговую оценку имеет причина, связанная с прошлым отрицательным опытом по структурным изменениям. Мероприятия по совершенствованию ОС организаций отставали от требований изменяющихся условий функционирования и являлись фрагментарными и не обоснованными. Это обусловило низкую результативность проводимых структурных изменений. Препятствующие причины являются организационными и социально-экономическими и в основном зависят от квалифицированности кадров, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники. При правильном подборе кадров и привлечении квалифицированных специалистов может быть достигнут желаемый результат.
Необходимо высшему руководству делегировать полномочия принятия решений руководителям функциональных отделов и бизнес-процессов. Передача полномочий принятия решений на места позволит сократить время реакции пред-
приятия на возникающие новые ситуации, стимулировать появление новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованность менеджеров и работников в эффективности работы. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках должностных инструкций, они могут самостоятельно выбирать стиль и методы работы и нести ответственность за свои решения. Более того, перестраивая свои организационные структуры предприятия должны использовать электронные технологии. Внедрение электронных технологий в стандартную повседневную деятельность всех подразделений позволит быстро создавать и передавать информацию, быстро реагировать на возникающие новые события, приведут к росту производительности и снижению затрат.
Обычно в организациях, где работники обладают всей полнотой информации, сами выбирают стиль и методы работы и отвечают за свои решения, наблюдается здоровая трудовая атмосфера и высокая производительность [3].
Литература
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.-325 с.
2. Менеджмент организации современной технологии / Под ред. Н.Г.Кузнецова, И.Ю.Солдатовой . Ростов н/Д: Феникс, 2002.
3. Томпсон - мл., Артур А., Стрикленд III., А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд-е: Пер. с англ.-М.: изд.дом «Вильямс», 2007.-928 с.
УДК 316.4.05
МЕЖСЕКТОРНОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА
Лебедева Инна Сергеевна, аспирант Новосибирский государственный университет экономики и управления г. Новосибирск, Россия is_lebedeva@mail. т
В статье раскрывается понятие межсекторного социального партнерства. Проводится анализ структуры, компонентов и их взаимосвязи, а также рассматриваются различные подходов к пониманию партнерства трех секторов общества в современных российских условиях.
Ключевые слова: межсекторное социальное партнерство, социальное взаимодействие, социальная система.
