CC BY
5
[2. Санкова Л./ НК-менеджмент в виртуальных организациях. Журнал «Управление персоналом», № 5 за 2007 год]
[3. Шингур М.В./ Виртуальные формы организации инновационного бизнеса.]
[4. Катаев А.В./ Виртуальные предприятия - новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
[5. Патюрель Р./ Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 1997, №3]
Пятышев В. В. аспирант МФПУ «Синергия» Россия, г.Москва СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВИРТУАЛЬНЫМИ КОМАНДАМИ Современная социальная среда, получившая огромный толчок к модернизации благодаря быстрому развитию ИКТ и накоплению индивидуального социального капитала, создаёт благодатную почву для ведения новых видов бизнеса, которые легко игнорируют многие «условности» предыдущей индустриальной эпохи и для достижения своих целей используют всю совокупность многих имеющихся в его распоряжении средств. Наибольший шанс на самореализацию здесь получает любой среднестатистический представитель, условно говоря, среднего класса которому(ым) достаточно иметь необходимые ИКТ, бизнес-идею, план по её осуществлению и уметь «собрать» вокруг себя необходимые знания. Но знания принадлежат конкретным людям и что бы эффективно управлять знаниями, нужно в первую очередь грамотно управлять людьми, т. е. персоналом своей виртуальной организации.
Причём таким «персоналом» (равно как и «собирателем знаний») могут стать как другие организации (группы организаций), так и отдельные индивиды (удалённые сотрудники), имеющие схожие интересы.
Для создания и «собирания» таких рабочих групп в одну организацию необходимо выстроить правильную систему управления персоналом, учитывающую все важные моменты (в том числе и технические, хотя люди с их знаниями здесь имеют первостепеннейшее значение) функционирования такого конгломерата равноправных «партнёров-работников» и разработать необходимые технологии управления.
Благодаря современным ИКТ удалённые рабочие группы могут поддерживать между собой постоянную связь, даже если находятся в разных городах, странах или континентах.
Но как человек работает в виртуальной среде? Для российской практики ответ здесь достаточно прост - простая практика и много ошибок. Знания, добытые из этих ошибок могут быть сведены к трем главным направлениям: люди в команде, процессы управляющие командой и коммуникация. Ниже дан перечень этих направлений с их краткими характеристиками. Первое - ЛЮДИ.
Здесь не нужно придавать большое значение резюме; можно иметь хорошо налаженную схему работы и прекрасные средства, ведь основное дело начинается с команды, у которой имеется возможность совместной работы. Нанимая «удалёнщиков» на работу, нужно не только учитывать уровень их знаний, но и то, чем они интересуются, мотивацию к такой работе, саму их личность. Здесь «виртуальное» собеседование представляет из себя непростой процесс -трудно через экран ЭКС-средства по-настоящему «почувствовать» человека, можно только задавать «наводящие» вопросы о его увлечениях, пристрастиях, жизненной активности. Суть здесь в том чтобы найти людей которые любят то чем занимаются, а затем создать им условия для максимальной самореализации. Второе - Планирование ошибок.
Планирование ошибок при удалённом взаимодействии работника и работодателя должно быть более скрупулёзным. Любой человек мечтает работать дома, но не у каждого есть возможность это осуществить . Можно столкнуться с ситуацией, когда вполне компетентные и профессиональные представители удалённой рабочей группы не справлялись с вверенной им задачей. Не потому что им мешал недостаточный уровень знаний или их интересы, а потому что они не смогли работать дома без дополнительного контроля, слишком расслаблялись. Как только менеджер удалённой группы понимает всё это дело, он начинает нервничать, а попытки контроля и исправления ситуации только ухудшают общее положение, «удалёнщик» вообще перестаёт хорошо работать. В таких ситуациях руководителю лучше положиться на собственную интуицию, всегда учитывать возможность таких ошибок и составлять чётки план работ с указанием всех сроков. Третье - Внимательно слушать
Существует определенная психологическая разница между управлением виртуальной командой и реальной. Вместо того чтобы читать язык тела, настроение сотрудника; приходится вчитываться в стилистику текста электронных сообщений (смайлики, пунктуация, использование искажённых слов типа «Превед» и т. п.) члена команды, что бы быстро заметить уровень его интереса или мотивации относительно работы. Для психологически эффективного контроля нужно уметь распознавать
настроение каждого своего подопечного по стилю его коммуникационных сообщений. Поощрение открытого и честного общения будет способствовать общему успеху. Четвёртое - рабочий процесс
Найти людей, любящих то, чем занимаются и «встроить» их в работу над проектом - для «виртуального менеджера» - только полдела. Вторая половина - организовать процесс работы так, что бы «удалёнщики» работали с максимальной отдачей. Хороший выход здесь - организация работы «по результатам»: очередной пункт проектного плана должен согласовываться в один строго определённый срок (к примеру неделя), и каждый сотрудник Пятое - Планирование
Главное преимущество удалённой работы - гибкое планирование. Удалённые работники могут не иметь чёткого официального «почасового» графика, но каждый член группы должен иметь собственное индивидуальное «расписание», что бы заканчивать свои проекты в срок. Каждому необходимо знать чёткое время и хорошо помнить, когда нужный человек будет на связи и доступен для общения. Для лидеров виртуальной команды это особенно важно.
Шестое - собственный дом или коворкинг-офис?
Если дома у удалённого сотрудника отсутствует специально оборудованное рабочее место, то это вызовет определённые осложнения, и вскоре он может задуматься об устройстве своего офиса где-нибудь вне дома. Хотя здесь всё зависит от индивидуальных черт характера сотрудника - где работать комфортно, там человек и остаётся. В России вопросы (и ответы) относительно аренды «внедомашних» офисов имеют место быть, есть положительные сдвиги (первый коворкинг-офис "Башня" появился в нашей стране в 2008 году, в Екатеринбурге; вслед за "Башней" такие офисы стали появляться в Москве, Новосибирске, Перми и других городах; в Питере, к примеру, было открыто сразу несколько «коворкингов» — New Level на Лиговском проспекте, "Вектор" на Шпалерной улице и StartUp Place на Ораниенбаумской улице), но слабый интерес со стороны арендаторов (на фрилансерах, старающихся на всём экономить, много не заработаешь и покрыть собственные расходы на помещение не представляется возможным) не позволяют данной концепции «телеофиса» получить широкое распространение в России. Седьмое - Совещания
Самый большой недостаток виртуальной команды - её представители не могут собраться вместе. В «традиционных» командах много идей могут родиться из обычного неформального общения на перерывах, в «курилке», за обедом. Необходимые вебинар-технологии позволят хоть немного приблизиться к идеалу живого общения - перед тем как приступить непосредственно к работе.
Однако, несмотря на все плюсы средств мгновенного обмена сообщениями (СМОС), переизбыток «разговоров» сильно отвлекает от рабочего процесса. И в то же время окошко программы здесь, совсем рядом, так и тянет «кликнуть» и поболтать с коллегой!
Общение по СМОС необходимо свести к минимуму, вместо этого использовать разные средства сообщения, структурирующие работу внутри команды, например программы Basecamp ( идеи и вопросы), Сampfire (информация о состоянии участников группы) или сайт Вконтакте (непосредственный общение с группой и информирование о статусе выполняемых задач)
И наконец восьмое - Интерес к коллегам
Жизнь это не только бизнес. Ничто не делает команду более сплоченной, чем интерес к жизни своих «одногруппников». Намного легче интересоваться другими, когда вы работаете в одном офисе, но даже в виртуальной команде стоит уделить время для общения. Организация различных «виртуальных» праздников, награждений (наконец обычной болтовни «ни о чём»), к примеру через сайт «Вконтакте», посредством различных встроенных приложений и мини-игр, помогут членам удалённой рабочей группы почувствовать себя частью коллектива и не забывать о своих коллегах.
Для укрепления командного духа и просто более близкого знакомства можно организовать и реальные встречи, если есть такая возможность представится. Этим можно обеспечить среду, когда разговоры и обсуждение бизнеса будут возникать естественным, без вымученного напряжения.
Использованные источники: [1. Уорнер М. Витцель М./ Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке.]
[2. Гэлэгер Р. Душа организации/ Ричард Гэлэгер, пер. с англ. - М.: Издательство Добрая книга. 2006.]
[3. Юлия Андреева/ «Варианты организации офиса. 2009г.]
[4. Гэлэгер Р. Душа организации/ Ричард Гэлэгер, пер. с англ. - М.:
Издательство Добрая книга. 2006.
Ратушная Я.Ю. аспирант
Кемеровский государственный университет
Россия, г. Кемерово СОВРЕМЕННАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И УЧЕБНЫЕ ЗАВЕДЕНИЯ КУЗБАССА В ПОДГОТОВКЕ КАДРОВ
В СФЕРЕ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА На современном этапе общественного развития физическая культура и спорт являются одним из приоритетных направлений в государственной политике. В 2006 году была утверждена федеральная целевая программа
