CC BY
225
Состав и свойства управленческих инноваций: платформа для стратегического развития организации Organizational Innovations and Strategic Management Practices
Пухальский Артем Николаевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления в здравоохранении факультета менеджмента ГБОУ ВПО НГМУ Минздрава России (г. Новосибирск),
pukhalskiyan@gmail.com Pukhalskiy Artem Nikolayevich, Candidate of Economic Sciences, Professor of Health Economics Department Novosibirsk State Medical University, pukhalskiyan@gmail.com
Аннотация
Предлагается классификация разнообразия управленческих нововведений, которые влияют на выполнение организацией функции стратегического развития, выявлены и описаны характерные свойства управленческих инноваций, приводится обзор инструментов инновационного управления организациями. Пристально рассмотрены некоторые популярные концепции эффективного менеджмента и показаны их слабые стороны и противоречия, указано, насколько далеки они от реальных рецептов по выполнению нововведений в организации.
Abstract
Research on organizational innovations mostly focuses on how to get it done. The aim of this study is to analyze the relationships between innovations related to strategic management and its challenges. Main results indicate the high interdependence between characteristics of organizational innovations and success in new methods of management. The findings of this study are valuable for further research and strategic thinking.
Ключевые слова
Стратегический менеджмент, инновации, управленческие инновации, инструменты управления, концепции эффективного менеджмента Keywords
Strategic management, innovations, organizational innovations, innovation performance, challenges
Система управления организацией постоянно изменяется, даже если функция стратегического управления не оформлена в организации в виде плановой деятельности. Некоторые технологии и процедуры управления организация вынуждена менять во исполнение изменений или введения новых правовых норм. Система управления тем более меняется, если руководители организации сознательно развивают функцию стратегического.
Вышеизложенное позволяет нам разделить управленческие нововведения на вынужденные и инициативные. (Понятия «управленческое нововведение» и «управленческая инновация» применяются в тексте как синонимы.) Первую категорию нововведений можно назвать нормативными, поскольку организации вынуждены их осуществлять в соответствии с нормами законодательства. Вторую категорию управленческих новшеств можно назвать инициативными. При дальнейшей детализации этих категорий всё множество типов нововведений можно представить в виде классификационной схемы (рис. 1).
Рисунок 1. Классификация управленческих инноваций.
Мы не ставим целью дать полные списки возможных управленческих инноваций по всем классификационным группам. Такие списки могут занять сотни страниц. Наша задача заключается в том, чтобы показать разнообразие типов управленческих нововведений. Разнообразие, которое влияет на характер выполнения организацией функции стратегического развития. Поэтому мы постараемся охарактеризовать каждый тип инноваций и привести соответствующие примеры. Для этого целесообразным сформулировать характерные свойства управленческих инноваций и затем оценить каждый тип нововведений в координатах этих свойств.
Таблица 1
Свойства управленческих инноваций
Свойство Комментарий
1. Непредсказуемость последствий. Большие риски неудач Управленческие нововведения характеризуются большой неопределенностью результатов. Многие инновационные решения не поддаются предварительной проверке (тестированию). Ошибки выявляются после их реализации.
2. Творческий характер инновационных решений Разработка управленческих нововведений требует больших интеллектуальных усилий, предъявляет высокие требования к уровню квалификации менеджеров. Разработчики инноваций должны иметь креативные способности, навыки творческой работы, настойчивость и т. д.
3. Конфликт между текущими и инновационными задачами Менеджерам организаций приходится одновременно выполнять оперативную (рутина, текучка, поддержание порядка) и стратегическую (реформирование организации) работу. Поскольку систему управления в принципе нельзя «остановить на время капитального ремонта», текущая управленческая деятельность в
условиях реформирования выполняется хуже. Данное свойство нововведений предъявляет высокие требования к процессу реализации стратегических задач
4. Большая трудоемкость и стоимость инновационных проектов при отложенном эффекте В инновационной деятельности затраты и результаты разведены во времени. Разработка инновационных проектов может занять много времени без видимой отдачи, то есть инвестиция отвлекает время и средства от текущей деятельности организации
5. Наличие барьеров на пути управленческих изменений Инертность систем управления. Наличие противников изменений в коллективе организации. Нарушение баланса интересов. Боязнь того, что работы станет больше
Нормативные управленческие инновации условно можно разделить на две группы: безвариантные и вариантные (рис. 1).
К первой группе отнесем такие управленческие подсистемы, как бухгалтерский, налоговый учет, статистическую отчетность, кадровое делопроизводство и т.п. Правила выполнения управленческих операций в рамках названных подсистем достаточно часто меняются. Такое нововведение внедряется волевым способом. Персонал соответствующих подразделений организации после изучения официальных инструкций, может быть, после вынужденного обучения начинает выполнять определенный набор учетных операций. Учет, пусть и налоговый, как известно, - управленческая функция, следовательно, организация вынужденно, не по своей воле осваивает безвариантные управленческие новшества [3].
Очевидно, что безвариантные нормативные управленческие нововведения не носят творческого характера, их трудоемкость относительно невелика, а организационные барьеры здесь не имеют большого значения. Работы
по внедрению таких нововведений мало отличаются от иных текущих управ-
4
ленческих работ. Например, оформление права собственности на недвижимость или землю, получение лицензии на какой-то вид деятельности и т. п. выполняются примерно по такому же алгоритму.
Иногда вынужденные нововведения носят вариантный характер. Например, каждая хозяйственная организация в начале года для целей бухгалтерского учета обязана составлять документ под названием «Учетная политика». Этот документ допускает вариантность учетных правил и процедур, разные схемы списания материальных затрат на себестоимость продукции, разные способы погашения стоимости малоценных предметов, разный порядок начисления амортизации, разные правила формирования резервов, разные варианты оценки незавершенного производства или готовой продукции. В свое время даже столь крупное нововведение, как приватизация государственных предприятий, предполагало различные. Лица, проводившие приватизацию, имели выбор, хотя сам акт приватизации для многих предприятий был вынужденным.
Вариантные нормативные управленческие нововведения требуют некоторого творчества, изобретательности. Вместе с тем при их реализации можно воспользоваться готовыми примерами, аналогами, методиками. Такие нововведения не являются радикальными, не требуют масштабных затрат или больших организационных изменений.
Инициативные управленческие нововведения можно разделить на две группы: известные и оригинальные (рис. 1).
К первой группе относятся инструменты управления, относительно которых известно, что они применялись в практике работы разных хозяйственных организаций. Некоторые из этих инструментов можно отнести к типовым. Такие инструменты широко тиражируются, а многие из них стали классикой управления. Более того, иногда имеются даже «коробочные» варианты этих инструментов, когда описание управленческой технологии вместе с соответствующим программным обеспечением передается будущему пользователю единым пакетом (в «коробке»). В качестве примера можно назвать
5
компьютерные системы бухгалтерского учета, системы управления сайтом организации и некоторые информационные системы и др.
Типовых инструментов очень много, поскольку они зачастую специализированы по функциям компании или функциям управления. Есть много методов и технологий выполнения маркетинговых работ, методов стратегического менеджмента, схем стимулирования персонала, технологий планирования и учета финансово-хозяйственной деятельности организации, методов управления затратами, запасами и проч. В некоторых публикациях такие нововведения рассматриваются как инструменты управления. Представленный далее перечень управленческие инноваций дает представление об их популярности среди топ-менеджеров (табл. 2).
Таблица 2
Применение современных инструментов управления [2, 5]
Инструмент управления % компаний
Стратегическое планирование 89
Бенчмаркинг 84
Миссия и видение 84
Сегментация потребителей 79
Аутсорсинг (Outsourcing, Contracting Out) 78
Обзоры потребителей 78
Отношения с потребителями (Customer Relation Management) 78
Корпоративный кодекс этики 78
Стратегии роста 76
Системы мотивации по результатам (Pay-for-Performance) 76
Ключевые компетенции (Core Competence) 75
Планирование случайных событий (Contingency Planning) 70
Стратегические альянсы 69
Программы управления изменениями (Change Management Programs) 64
Менеджмент знаний (Knowledge Management) 62
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) 62
Сокращения (Down Sizing) 59
Система управления качеством (Total Quality Management) 57
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) 54
Интеграция цепей поставок (Supply Chain Integration) 52
Анализ экономической добавленной стоимости (EVA Analysis) 52
Управление по видам деятельности (Activity Based Management) 50
Команды по интеграции слияний (Merger Integration Teams) 37
Корпоративные венчуры (Corporate Venturing) 32
Выкуп акций 18
Не все инструменты, по мнению менеджеров, одинаково хороши [10]. Если оценивать полезность инструмента управления по пятибалльной шкале, то четверку (или близко к этому), по мнению западных топ-менеджеров, получили такие инструменты, как:
корпоративный кодекс этики (4,05), стратегическое планирование (4,04), ключевые компетенции (4,01), сегментация потребителей (4,01), исследования потребителей (4,00), бенчмаркинг (3,96), вознаграждение за результаты (3,90), система сбалансированных показателей (3,88), экономическая добавленная стоимость (3,85), аутсорсинг (3,84).
Остальные методы имели более низкую оценку. Самыми полезными инструментами управления признаны методы, направленные на формирование стратегии и подготовку к росту (стратегическое планирование и ключевые компетенции), а также методы, которые помогают понять рынок и улучшить отношения с потребителями (обзоры потребителей, сегментация потребителей, управление отношениями с потребителями).
Вместе с тем каждая организация уникальна. Поэтому приведенные выше оценки полезности инструментов управления не абсолютны. Каждая организация в индивидуальном порядке должна определять состав и содержание актуальных управленческих нововведений. Поэтому рассмотренные выше управленческие нововведения мы относим к группе известных и типовых, при их адаптации к условиям конкретной организации они проявляют все перечисленные в табл. 1 свойства.
Для них характерны: (1) достаточно большие риски неудач; (2) необходимость творческой доработки; (3) конфликт между текущими и инновационными задачами; (4) большая трудоемкость и стоимость проекта; (5) высокие барьеры на пути внедрения. Однако сам факт того, что эти нововведения известны, где-то применяются, подробно описаны в научной литературе, изучаются в вузах и на тренингах, входят в перечень услуг консультационных фирм, несомненно, облегчает их внедрение [1].
При разработке нетиповых, оригинальных управленческих нововведений приходится обращаться к существующим научным концепциям в области управления предприятием и организацией.
В течение последних 20-30 лет выдвигались различные концепции эффективного менеджмента. Среди них системный подход, управление по целям, диверсификация, вертикальная интеграция, функциональностоимостной анализ, кружки качества, анализ стоимостных цепочек, внутрифирменное предпринимательство, корпоративная культура, нулевое бюджетирование, тотальное управление качеством, фазовая трансформация бизнеса, принципы Кайзен и др. Выполнить их полный обзор не представляется
8
возможным. Однако, в качестве иллюстрации того, как далеки эти концепции от реальных рецептов по выполнению нововведений на предприятии, подробно рассмотрим две концепции: мотивационные теории «X, Y, Z» и концепцию фазовой трансформации бизнеса.
Любая концепция представляет собой, как правило, совокупность принципов или представлений о наблюдаемой картине мира, в рамках которых можно разработать и внедрить оригинальные нововведения.
Мотивационные теории. В начале 50-х годов XX века американский ученый Д. МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в виде труда «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). МакГрегор [8] утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на теории «X», а второй - на теории «Y». Теория «X» гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Теория «Y» гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечал МакГрегор [Там же], в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется неполностью. МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях, например при массовом производстве, годится только теория «X», а в других - только теория «Y».
Когда к началу 90-х годов XX века Япония обогнала США по производительности труда, перед американскими учеными встала двоякая задача. С одной стороны, нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой - попытаться воспользоваться японским опытом для
9
поднятия эффективности американских и европейских производств. Тогда возник интерес к теории управления, основанной на вовлеченности, или теория «7» У. Оучи [12]. Это была самая заметная по своему воздействию на менеджмент попытка объяснения японского экономического чуда. У. Оучи совместно с Р. Джонсоном выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свел потом в свою теорию «7»:
1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.
2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.
3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.
4. Принятие решений на основе консенсуса.
5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.
При всей гуманности и внешней привлекательности такого подхода на сегодняшний день очевидно, что японское чудо намного сложнее, чем результат соблюдения приведенных здесь управленческих правил. Основным недостатком теории «7», не отрицая сыгранную ею позитивную роль, стоит считать фактическое отрицание ею направляющей и вдохновляющей роли руководства организации, что с неизбежностью порождало в компаниях, пытавшихся ее применять, резкий рост центробежных тенденций как по целям, так и по направлениям деятельности. Если провести аналогию, то демократия превращалась во власть толпы, а сотрудники и различные департаменты таких организаций - в персонажей басни И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука».
Согласно концепции фазовой трансформации бизнеса, развитие организации не может идти только поступательно. В жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. При этом можно выделить пять фаз роста бизнеса: 1 - на основе креативности; 2 - на основе развития на-
правления; 3 - на основе делегирования; 4 - на основе развития координации; 5 - рост через развитие сотрудничества.
На ранней стадии существования компании (фаза 1) рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов, и рынков. Основные черты первой фазы:
основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта;
взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны, разнообразны, невзирая на должности, и реализуются не только в деловой, но и личной сферах;
продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;
контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;
практически все сотрудники имеют доступ к внутриорганизационной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.
Перечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства: у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи; рост производства требует новых методов учета и фи-
11
нансового контроля; выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления; новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно пионерам движения; предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах; предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая «старые добрые времена», и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти. Второй возможный вариант - вытеснение в сознании персонала интересов организации личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу «с паршивой овцы хоть шерсти клок». Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из организации в созданную ими или просто сменят работу.
Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства - найм менеджера, способного применить соответствующие уровню развития компании методы управления. Привлечение сильного менеджера означает для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
Основные черты второй фазы развития: в компании вводится полноценный управленческий учет; функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - долж-
ностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения организации, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии. По мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении. Сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации. Необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени. Утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней цен-
трализованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.
Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
для стимулирования и мотивации используются профит-центры; высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет организации расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров среднего звена. Получившие дополнительные права и полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты. Тем не менее развитие в рамках третьей фазы не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля. Высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях. Самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании. Отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов. Подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом. Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единым целым. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие
слишком больших размеров организации. Управляемость можно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Во время периода эволюционного развития в фазе 4 за счет использования формальных систем многим удается достичь высокой степени координации внутри подразделений организации. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
все решения об инвестициях принимаются централизованно; каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента возврата на капитал;
ряд технических функций, например обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с организацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов организации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей организации. Однако по мере дальнейшего развития и роста организации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений: возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из цен-
15
тра»; формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем; формальная бюрократическая система управления организацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно за счет развития сотрудничества, совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах.
Если организации удается это сделать, она переходит в следующую, пятую фазу роста:
организация переходит на матричную структуру с целью концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;
число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования, а не для директивного управления менеджеров подразделений;
система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
руководство организации поощряет инновации и эксперименты. Следует отметить, что не каждая компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. Лишь наиболее эффективные компании при доминировании внутренних сил над слабостями и благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше [4]. Как видно, для применения управленческих инноваций, основанных на научных концепциях, необходимо выполнить значительные исследования и разработки. Разработчики таких нововведений должны обладать высокими творче-
16
скими способностями. Эти разработки характеризуются высокой трудоемкостью, неопределенностью, большим сопротивлением персонала организации. Руководители высшего звена управления и лично директор организации должны в этом случае уделять достаточно много внимания инновационной работе. При этом зачастую нет примера, аналога, организации, где можно было бы посмотреть работающую новинку. Приходится опираться на теоретические положения данной концепции.
Иногда это требует почти религиозной веры в силу теоретических постулатов, как, например, при «выращивании» в организаций корпоративной культуры [6]. Ведь в науке об управлении многие теоретические положения представляют собой умозаключения авторов, не подкрепленные строгими, как в математике, доказательствами (ср., например, мотивационные теории «X, Y, 7». Одни говорят, что человеком движет страх. Другие - гордыня (желание самоутвердиться). Третьи - алчность, желание получать больше денег). В этом случае нововведение начинается, по сути дела, с мощной идеологической обработки сотрудников, с превращения коллектива в подобие религиозной секты. (Похоже «выращивалась» коммунистическая идеология в СССР или управление в корпорациях Японии.)
Но даже когда в основе управленческой инновации лежит рациональная концепция, например функционально-стоимостной анализ, управление по целям, ее разработка и внедрение - непростое дело. Такое нововведение требует творческого подхода, специальных знаний, значительных затрат времени, что отрывает от текущей работы менеджеров высшего звена, и денег, часто встречает сопротивление персонала, не гарантирует успеха [1]. Например, когда называют 33 барьера на пути любых организационных изменений, то допускают явную ошибку. Ведь на практике нет и не может быть 33 барьера на пути, например, вынужденных инноваций (принудительная смена организационно-правовой формы компании, постановка в организации налогового учета и т. п.).
Неправомерно также утверждать, что нововведения всегда продукт творческой (креативной) деятельности. Известно, что некоторые приемы менеджмента организации заимствуют у успешных компаний, прибегая иногда даже к методам конкурентной разведки. Какая же здесь креативность?
На основе изучения литературы [7, 9-11]. и успешных практик нововведений мы выделили ключевые свойства разных типов управленческих инноваций (табл. 2), опираясь на которые, менеджеры могут создать эффективные программы стратегического развития организации.
Таблица 2
Свойства разных типов управленческих нововведений
Свойства управленческих нововведений Степень проявления свойств по типам нововведений
Нормативные нововведения Инициативные нововведения
безвариант- ные вариантные известные оригиналь- ные
Риски неудач, непредсказуемость последствий Малые Малые Высокие Очень высокие
Творческий характер инновационных решений Творчества нет Элементы творчества Средний уровень творчест- ва Высокий уровень творчества
Конфликт между текущими и инновационными задачами Отсутствует Отсутствует Сильный Очень сильный
Трудоемкость разработки и внедрения нововве- Низкая Средняя Высокая Высокая
дений
Барьеры на пути организационных изменений Отсутствуют Отсутству- ют Высокие Очень высокие
В заключении необходимо отметить, что разные типы управленческих нововведений требуют разных методов их разработки и внедрения, поэтому мы призываем к осторожному применению многих модных ныне концепций типа реинжиниринг бизнес-процессов.
Список литературы
1. Комаров В.Ф., Пухальский А.Н., То Р.К. Постановка функции организационного развития на предприятии / В.Ф. Комаров, А.Н. Пухальский, Р.К. То // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. - 2012. - Т. 12. - Вып. 4. - С. 164-179.
2. Bain’s Management Tools 2003. Executive Handbook by Darrell Rigby [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intalev.ru/publications.
3. Boons F., Montalvo C., Quist J., Wagner M. Sustainable innovation, business models and economic performance: an overview / F. Boons, C. Montalvo, J. Quist, M. Wagner // Journal of Cleaner Production. - 2013. - V. 45. - P. 1-8.
4. Christensen C. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail / C. Christensen. - Boston, MA : Harvard Business School Press, 2013. - 252 p.
5. Fagerberg J., Fosaas M., Sapprasert K. Innovation: Exploring the knowledge base / J. Fagerberg, M. Fosaas, K. Sapprasert // Research Policy. - 2012. -V. 41. - I. 7. - P. 1132-1153
6. Kunde J. Corporate religion / J. Kunde. - FT Press, 2000. - P. 288.
7. Massini S., Lewin A., Greve H. Innovators and imitators: Organizational reference groups and adoption of organizational routines / S. Massini, A. Lewin, H.
Greve // Research Policy. - 2005. - V. 34. - I. 10. - P. 1550-1569.
19
8. McGregor D., Bennis W.G. The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing / D. McGregor, W.G. Bennis. - McGraw-HILL, Inc., 1985. - P. 256
9. Meeus M., Oerlemans L. Firm behaviour and innovative performance: An empirical exploration of the selection-adaptation debate / M. Meeus, L. Oerlemans // Research Policy. - 2000. - V. 29. - I. 1. - P. 41-58.
10. Michael Ehret, Vishal Kashyap, Jochen Wirtz. Business models: Impact on business markets and opportunities for marketing research / M. Ehret, V. Kashyap, J. Wirtz // Industrial Marketing Management. - 2013. - V. 42. - I. 5. - P. 649-655.
11. O’Reilly III Ch., Tushman M. Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator's dilemma / Ch. O’Reilly III, M. Tushman // Research in Organizational Behavior. - 2008. - V. 28. - P. 185-206.
12. Ouchi W.G. Conceptual framework for the design of organizational control mechanisms / W.G Ouchi // Management Science. - 1979. - Vol. 25 (9). -P. 833-848.
References
1. Komarov V. F., Pukhalskiy A. N., To R. K. Setting function of organizational development at the company / V. F. Komarov, A.N. Pukhalskiy, R.K. To // Vestnik Novosibirsk State University. Series: Social and Economics Sciences. -20012, - V. 12. - I. 4. - P. 164-179.
2. Bain’s Management Tools 2003. Executive Handbook by Darrell Rigby [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intalev.ru/publications.
3. Boons F., Montalvo C., Quist J., Wagner M. Sustainable innovation, business models and economic performance: an overview / F. Boons, C. Montalvo, J. Quist, M. Wagner // Journal of Cleaner Production. - 2013. - V. 45. - P. 1-8.
4. Christensen C. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail / C. Christensen. - Boston, MA : Harvard Business School Press, 2013. - 252 p.
5. Fagerberg J., Fosaas M., Sapprasert K. Innovation: Exploring the knowledge base / J. Fagerberg, M. Fosaas, K. Sapprasert // Research Policy. -2012. - V. 41. - I. 7. - P. 1132-1153
6. Kunde J. Corporate religion / J. Kunde. - FT Press, 2000. - P. 288.
7. Massini S., Lewin A., Greve H. Innovators and imitators: Organizational reference groups and adoption of organizational routines / S. Massini, A. Lewin, H. Greve // Research Policy. - 2005. - V. 34. - I. 10. - P. 1550-1569.
8. McGregor D., Bennis W.G. The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing / D. McGregor, W.G. Bennis. - McGraw-HILL, Inc., 1985. - P. 256
9. Meeus M., Oerlemans L. Firm behaviour and innovative performance: An empirical exploration of the selection-adaptation debate / M. Meeus, L. Oerlemans // Research Policy. - 2000. - V. 29. - I. 1. - P. 41-58.
10. Michael Ehret, Vishal Kashyap, Jochen Wirtz. Business models: Impact on business markets and opportunities for marketing research / M. Ehret, V. Kashyap, J. Wirtz // Industrial Marketing Management. - 2013. -V. 42. -I. 5. - P. 649-655.
11. O’Reilly III Ch., Tushman M. Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator's dilemma / Ch. O’Reilly III, M. Tushman // Re-search in Organizational Behavior. - 2008. - V. 28. - P. 185-206.
12. Ouchi W.G. Conceptual framework for the design of organizational control mechanisms / W.G Ouchi // Management Science. - 1979. - Vol. 25 (9). -P. 833-848.
