CC BY
58
Продолжение таблицы 4
НДФЛ по действующей ставке - 13% для всех групп населения 897 3250 65000
НДФЛ по предлагаемой ставке 0 2021,24 ((25000-9452)*13%) 75000
Итоговая сумма за налоговый период (год) по отдельным группам доходов
по текущей ставке 10764 39000 780000
по предлагаемой 0 24255 900000
Итоговая сумма за налоговый период (год) по всем группам доходов
по текущей ставке 829764,00
по предполагаемой ставке 924255,00
Таким образом, использование Российским государством прогрессивной шкалы налогообложения окажется благоприятным как для бюджета страны, так и для населения в целом.
В заключение хотелось бы отметить, что для налогоплательщиков с наиболее высокими доходами данные предложения могут восприниматься как «наказание за богатство». Однако именно при следовании вышеизложенному подходу и соблюдении указанных принципов можно надеяться, что прогрессивная система НДФЛ будет и результативной и оптимальной. Список использованной литературы:
1. Налоговый Кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
2. Бублик Н.Д., Лукина И.И., Шашкова Т.Н. Организация налогового контроля: состояние и пути развития. Уфа: ВЗФЭИ, 2008 - С.314
3. Юрченкова Н.В.Налоговые вычеты по НДФЛ как элемент социализации налоговой политики // Известия Тульского Государственного Университета. Экономические и Юридические Науки, Тульский государственный университет (Тула). №4-1,С.57,2013 г.
4. .Блюменталь О.И., Шемякина М.С.Совершенствование системы налоговых вычетов и регулирование налоговой ставки как способы повышения эффективности налогового администрирования поступлений НДФЛ // Новый Университет. Серия: экономика и право.Общество с ограниченной ответственностью Коллоквиум (Йошкар-Ола).№9(31),С.11,2013 г.
5. Федеральная служба государственной статистики. Социальное положение и уровень жизни населения России.
© Зарипова Г.Р., 2016.
УДК 65.01
С.В. Ижгузина
Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Челябинск, Российская Федерация
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПУТИ КАДРОВЫХ ИННОВАЦИЙ
Аннотация
Цель исследования — выявить основные причины сопротивления отдельных работников и их групп нововведениям в кадровой сфере, а также обозначить основные методы устранения этого сопротивления.
Ключевые слова
Персонал, кадровые инновации, менеджер, конкурентоспособность, риски.
Все современные экономические теории утверждают, что инновации являются источником эволюции организации, если будут активно и эффективно использовать все имеющиеся ресурсы организации [1]. Но
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
часто бывает ситуация, когда инновационный потенциал предприятия не используется, а разработки не внедряются. Причина этому - внутреннее сопротивление персонала, которая становится причиной стагнации, что может привести к краху фирмы в условиях жесткой конкуренции [2]. Инновации в кадровой сфере организации - это необходимое условие ее стратегического развития и конкурентоспособности [4]. Кадровая инновация определяется как управленческое нововведение, любая целевая деятельность, организационное решение или методы управления кадрами, которые существенно отличаются от сложившейся практики и реализуются впервые в организации для повышения уровня и возможностей кадров решать задачи эффективного функционирования организации в условиях конкуренции [3]. Управлять нововведениями в работе кадров - значит обеспечить эффективные темпы и масштабы обновлений их работы на основе нововведений, которые обеспечат развитие компании. Данная отрасль в управлении базируется на методах инновационного менеджмента. Рассмотрим первую причину отсутствия нововведений в компании - неудовлетворительная работа отдела кадров. Собственники бизнеса зачастую не верят, что в отделе HR могут правильно обучить персонал и спланировать карьеру, правильно мотивировать. Этому есть несколько причин: низкая скорость реакции на быстроменяющуюся высоко конкурентную бизнес-среду; медленная трансформация технологии в формализованный вид; профессионал отдела HR должен хорошо знать принципы управления как персоналом, так и производственным процессом; сложность выявления сути проблемы; псевдо нововведения, которые проводятся для искусственного обновления устаревших методов работы [3, 4,5].
Следующая причина отсутствия нововведений в компании заключается непосредственно во внутренних установках персонала. Чем это вызвано? Есть ряд причин: эгоистический интерес, боязнь потери должности, сокращение, недопонимание работником сути инновационного процесса, разные видения ситуации с позиции сотрудника и позиции руководителя, естественный консерватизм людей, нежелание менять что-либо или опасение, что введенные инновации покажут некомпетентность сотрудника. Можно также отметить тот факт, что сопротивление переменам прямо пропорционально системе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Это говорит о том, что изменения должны иметь поэтапный характер. Если менеджер, управляющий человеческими ресурсами, не имеет рычагов преодоления сопротивлений, то можно сказать, что он усиливает управленческую некомпетентность и вызывает на компанию дополнительные риски [6,7].
Можно сломить сопротивление несколькими методами. Самый простой метод - расширить доступ к информации. Демократический метод - привлечь сотрудников к разработке инновации. Задача менеджера здесь - определить основные позиции, оставив разработку деталей сотрудникам. Еще один из методов -переговоры с отдельными сотрудниками и их группами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности [2, 3]. Стоить учесть, что для реализации данного метода должны быть высококлассные специалисты, склонные к новаторской деятельности, т.е. ученые или управленцы, способные сгенерировать идею и воплотить её в жизнь. Главный метод, по мнению группы исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству [4, 6].
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе. Под кадровыми инновациями понимают управленческие нововведения, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров выполнять свои профессиональные функции. Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, который предполагает обеспечение эффективных темпов обновления кадровой работы в соответствии с перспективами развития организации. Для преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы. Можно
вовлекать сотрудников в проектирование и осуществление инновации. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.
Достижение таких задач под силу лишь качественно подготовленным управленцам, которые сами осознают, что любые проблемы при внедрении кадровых инноваций свидетельствуют, в первую очередь, об их личной неэффективности как управленческой, так и экономической. Наиболее опасными для компании становятся именно риски, спровоцированные управленческой некомпетентностью. В связи с этим считаем, что сопротивление персонала кадровым изменениям - это показатель сформированной компетентности менеджера, осуществляющего эти изменения. Список использованной литературы:
1. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. / Н.И. Архипова. М.: ПРИОР, 2011.
2. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2011.
3. Лазарева В.Н., Перевозова О.В. Экономическая неэффективность менеджеров / In Situ. 2015. № 2.
4. Перевозова О.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Челябинск: Челябинский Дом печати. 2015.
5. Перевозова О.В. Экономика и образование: тест на совместимость / Новейшие достижения в науке и образования: отечественный и зарубежный опыт. Сборник научных трудов по материалам Международной практической конференции 31 октября 2015 г. В 2-х частях. Часть 1. Смоленск: ООО «НОВАЛЕНСО», 2015.
6. Перевозова О.В., Возилова Е.В. Риски управленческой некомпетентности: источники и причины / Инновационная наука. 2015. Т.1. № 3.
7. Перевозова О.В. Формирование компетентности как фактор развития конкурентоспособности менеджеров / Современная высшая школа: инновационный аспект. 2009. № 4.
© Ижгузина С.В., 2016
УДК 33
Е.Э. Казанцева
студентка 5 курса Институт экономики и бизнеса, УлГУ г. Ульяновск, Российская Федерация
АУДИТ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Аудит в сочетании со службой экономической безопасности позволяет повысить функции полезности этих служб, а также предотвратить внешние и внутренние угрозы. В данной статье отображены некоторые угрозы, связанные с аудитом и предложены способы их предотвращения. Также показана система функциональных элементов экономической безопасности, установлено положение аудита в системе экономической безопасности.
Ключевые слова
Экономическая безопасность; аудит; внутренний аудит; внешний аудит; система; налоги; риски.
В настоящее время одну из важных ступеней в системе экономической безопасности занимают вопросы аудита, потому что именно от правильного их решения зависит возможность создания условий для экономического роста предприятия. Для грамотного функционирования организации, максимизируя при этом уровень полезности для организации и для общества в целом требуется высочайший уровень владения
