CC BY
110УДК 338.242, 657
СОДЕРЖАНИЕ УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
А.А. ФЕДЧЕНКО,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики труда и основ управления Е-mail: faa@yandex.ru Воронежский государственный университет, Воронеж, Российская Федерация
О.Н. ГАЛЬЧИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа и аудита Е-mail: ong@umc.vsu.ru Воронежский государственный университет, Воронеж, Российская Федерация
Предмет/тема. Сложные условия очередного экономического кризиса обострили проблему повышения эффективности деятельности организаций. Проблема эта не нова, однако актуальность ее не вызывает сомнений, так как в современном мире выживают и успешно развиваются только организации, стремящиеся к постоянным улучшениям. Успешность деятельности определяется не только развитием техники и технологий, но и совершенствованием систем управления. Одной из наиболее прогрессивных современных концепций управления является концепция процессно-ориентированного управления. Преимущества процессного подхода осознаются руководителями не только зарубежных, но и многих российских компаний, однако внедрение его сопряжено с рядом трудностей. В основе подхода лежит представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих бизнес-процессов, которые рассматриваются в качестве объектов управления. Учет, контроль и анализ являются функциями управления, однако реализация их в новых условиях должна претерпеть изменения.
Цели/задачи. Целью работы является выявление особенностей учетно-аналитической деятельности в системе управления бизнес-процессами.
Методология. Методика исследования базируется на обобщении и развитии знаний в области теории и практики бухгалтерского учета и экономического анализа.
Результаты. Исследование проведено в двух направлениях. В рамках первого определена роль учета и анализа на каждой стадии так называемого цикла Деминга, представляющего собой простейший алгоритм действий владельца процесса по управлению им, определены направления модификации учета, позволяющие повысить качество информационной базы управления процессами, определены составляющие аналитического обеспечения системы управления бизнес-процессами. В рамках второго направления обоснованы целесообразность и возможность представления бухгалтерского учета в качестве самостоятельного бизнес-процесса.
Выводы/значимость. Работа может быть полезна руководителям и работникам бухгалтерских служб компаний, реализующих процессный подход к управлению.
Ключевые слова: бизнес-процесс, процессный подход к управлению, система управления бизнес-процессами, учетно-аналитическое обеспечение управления, система показателей процесса
Важнейшей проблемой бизнеса было и остается повышение его эффективности. Отставание России по показателям эффективности от развитых стран свидетельствует о необходимости не только осуществления массированных инвестиций в производство, но и совершенствования систем управления хозяйствующими субъектами. Экономические кризисы, дестабилизирующие ситуацию, как правило, усугубляют проблемы и, следовательно, требуют их скорейшего решения.
Одним из наиболее прогрессивных современных подходов к управлению считается процессный [2, 6, 8, 14, 18, 19, 21, 22, 23]. Преимущества этого подхода осознаны менеджментом не только зарубежных, но и многих российских компаний, однако длительное господство жестких функциональных иерархических схем управления привело к тому, что при внедрении принципиально нового подхода возникает множество проблем.
В основе процессного подхода лежит представление деятельности организации в виде сети (системы) взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации [8, с. 41; 18, с. 55]. При этом под бизнес-процессом принято понимать устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Несмотря на некоторые различия в трактовке понятия «бизнес-процесс», приведенное определение достаточно широко распространено среди специалистов [8, 14, 16, 17, 21, 23, 25]. По мнению авторов, оно достаточно полно отражает все существенные характеристики процесса: понимание процесса как последовательности действий (видов деятельности, операций), причем не произвольной, а логически обоснованной; нацеленность на определенный результат (выход), имеющий потребителя (клиента); наличие ресурсов, с помощью которых входы процесса по определенной технологии преобразуются в выходы. Важнейшим условием реализации процессного подхода является наличие владельца процесса, осуществляющего управление процессом, несущего ответственность за его результативность и эффективность.
Не вызывает сомнений, что для внедрения процессного подхода необходимо прежде всего выделить и описать бизнес-процессы. Проблема выделения процессов достаточно сложна, она не
имеет стандартного решения, так как процессы каждой организации индивидуальны, однако в настоящее время существует достаточно развитый инструментарий, позволяющий строить формализованные модели бизнес-процессов. При этом термины «описание» и «моделирование» в отношении бизнес-процессов используются чаще всего как синонимы [18, с. 71], так как описание процесса в виде таблиц, схем служит источником информации о процессе как объекте управления и может использоваться для анализа и дальнейшей реорганизации процесса в целях повышения его результативности и эффективности. Несмотря на то, что описание (моделирование) процессов лежит в основе построения процессно-ориентированной системы управления, наличие описания процессов само по себе не означает реализации процессного подхода как альтернативы функциональному. Процессы существуют в любой организации объективно, независимо от того, описаны они или нет. К сожалению, на практике между наличием описаний (схем) процессов и внедрением системы управления бизнес-процессами (СУБП) часто ставится знак равенства, при этом не учитывается, что представление деятельности организации в виде системы взаимодействующих процессов, а тем более описание отдельных процессов как последовательности действий, не является единственным условием внедрения процессного подхода. Автор концепции реинжинирига бизнес-процессов М. Хаммер по этому поводу писал: «Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. Процессный подход представляет собой новый способ ведения бизнеса и достижения цели, обеспечивающий клиентам максимальный уровень удовлетворенности» [22, с. 28]. Ориентация на потребителя (клиента процесса), постоянное улучшение процессов и трактовка процесса как объекта управления - важнейшие особенности процессного подхода, позволяющие в полной мере реализовать его преимущества для повышения эффективности деятельности.
Схема управления процессом, отражающая все его характерные особенности, представлена на рис. 1.
Простейший алгоритм действий владельца процесса по управлению им и достижению его целей описывается так называемым циклом Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act): планирование -выполнение - контроль (проверка) за выполнением -
Руководитель организации
Цели процесса
Отчетность о процессе
Управляющее воздействие
Управление процессом (владелец процесса)
Г
Информация о процессе
Показатели процесса Показатели продукта Показатели удовлетворенности клиента
Бизнес-процесс (преобразование входов в выходы)
Входы процесса
Ресурсы
Выходы процесса (продукты, услуги)
Требования клиента Рис. 1. Схема управления бизнес-процессом
ти управления активно развивается концепция процессно-ориентиро-ванного управления [2, 6, 8, 14, 18, 29, 21-23]. Безусловно, эти теоретические исследования и практические разработки могут и должны быть использованы при решении теоретических и прикладных проблем учета и анализа в системе управления бизнес-процессами. Теоретические и организационно-методические положения учетно-аналитического обеспечения системы управления бизнес-процессами нашли отражение в трудах ряда исследователей [4, 5, 11, 15, 24], но таких работ пока явно недостаточно.
воздействие (принятие решения, корректировка) [8, с. 99-100; 17, с. 98-99, 307-309].
Для управления процессом владельцу необходима информация о ходе процесса, его продукте (выходе), степени удовлетворенности клиента. Управленческие решения владелец процесса принимает на основании установленных целевых показателей и поступившей информации. Определяет назначение процесса, ставит перед владельцем процесса цели и утверждает плановые значения показателей результативности и эффективности процесса вышестоящее руководство, следовательно, ему также должна регулярно поступать информация о ходе процесса (отчетность о процессе).
Таким образом, внедрение процессного подхода предполагает создание интегрированной информационной системы. Традиционно считается, что учет и анализ выполняют сервисные функции в менеджменте, обеспечивая информационную базу управленческих решений.
Проблемам теории, методики организации учета, контроля и анализа в системе управления посвящено множество работ отечественных и зарубежных ученых и специалистов-практиков [3, 7, 9, 10, 12, 13, 20]. В настоящее время специалистами в облас-
Все это приводит авторов к выводу, что изменение концептуальных подходов к управлению требует переосмысления содержания учетно-анали-тической деятельности. Прежде всего, определим роль учета и анализа на каждой из стадий цикла Деминга1. Первая стадия (Plan) начинается с формирования учетно-аналитической информации о состоянии объекта управления: о наличии ресурсов, параметрах отдельных операций, динамике показателей процессов, результатах процессов; степени удовлетворенности клиентов и их запросах (требованиях). Планирование должно осуществляться на основе оценки объективных тенденций развития производства, положения организации на рынке ресурсов и товаров, запросов и поведения клиентов и т.п. Такие сведения могут быть получены на основе учетно-аналитических данных, непосредственно сформированных в организации и полученных из внешних источников. Таким образом, можно сделать вывод, что на первой стадии цикла Деминга
1 Гальчина О.Н., Широбоков В.Г., Павлов Д.В. Учетно-ана-литическое обеспечение управления бизнес-процессами // Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово-хозяйственного контроля деятельности организаций: в 2 ч. Воронеж: ВГУ, 2011. Ч. 2. С. 40-42.
учет и экономический анализ выступают в качестве инструмента установления целей и способов их достижения, а также планирования распределения ресурсов для достижения целей процесса с максимальной эффективностью.
Когда цель установлена, возникает очередная задача управления - обеспечить выполнение процессов (Do). На этой стадии цикла Деминга учет принимает участие в осуществлении прямой связи между субъектом и объектом управления посредством применения системы документации. Учет (оформление документации) является составной частью отдельных процессов. Задержки в оформлении тех или иных документов являются причиной увеличения времени выполнения отдельных операций, следовательно, повышения затрат на процесс и снижения его эффективности.
На стадии контроля (Check) возникает необходимость определения показателей оценки результативности и эффективности каждого процесса. Для этого определяются критерии, методы измерения и документирования результатов процессов. В системе бухгалтерского и оперативно-технического учета фиксируются, систематизируются и выдаются сведения о состоянии и динамике процессов, выявляются отклонения фактических параметров процессов от целевых, а также причины отклонений. Посредством анализа и контроля выявляют резервы повышения эффективности процессов, улучшения качества продукции, повышения уровня удовлетворенности клиента. Таким образом, функции учета и анализа на этой стадии выступают как инструмент познания содержания процессов и постоянного их улучшения.
На заключительной стадии - воздействие (Act) - учет отражает результаты корректирующих мероприятий: устранение отклонений от плановых заданий, графиков, нормативов и т.п. В ходе анализа оценивается вся деятельность объекта и субъекта управления, направленная на достижение поставленной цели, вскрываются допущенные ошибки, которые должны учитываться при осуществлении следующего цикла управления, выявляются резервы дальнейшего улучшения процессов.
Таким образом, учет и экономический анализ выступают составными частями всех стадий цикла управления бизнес-процессами, так как по их данным осуществляются планирование, подведение итогов, оценка эффективности бизнес-процессов, разработка корректирующих действий.
Внедрение процессного подхода требует обоснования места бизнес-процессов в предметно-объектной области бухгалтерского учета. Представляются интересными исследования, проведенные в этом направлении И.П. Забродиным и Д.В. Павловым2. По их мнению, в широком смысле бизнес-процессы как составные элементы производственной деятельности организации могут рассматриваться как объекты приложения бухгалтерского учета в том смысле, что учет деятельности должен быть организован в разрезе процессов, а специфика процессов в свою очередь определяет появление конкретных учетных объектов, например активов. В узком смысле бизнес-процессы основной деятельности правомерно рассматривать как объекты аналитического учета активов или по крайней мере производственных затрат, поскольку учет затрат может быть организован по различным аналитическим признакам, в том числе и в разрезе выделенных процессов (подпроцессов, операций), что повысит качество и управленческое значение учетной информации.
Повышению качества информации, формируемой в системе учета, будет способствовать и модификация учета по следующим направлениям: построение системы управленческого учета на основе АВ-методов, обеспечивающей получение сведений в разрезе новых носителей затрат (процессов, видов деятельности, клиентов и других объектов учета, контроля и анализа); применение элементов системы стандарт-кост или нормативного метода, внедрение системы бюджетирования и др.
Что касается анализа, по мнению авторов, он должен проводиться не только на стадии функционирования системы управления бизнес-процессами. Составляющие аналитического обеспечения системы управления бизнес-процессами представлены на рис. 2.
На этапе создания системы управления бизнес-процессами осуществляется моделирование (описание) процессов организации. Аналитического обоснования на данном этапе прежде всего требует декомпозиция процессов. Глубина декомпозиции, состав подпроцессов зависят от различных факторов: размера организации, ее стратегических целей, существующей организационной структуры и др.
2 Забродин И.П., Павлов Д.В. Обоснование места бизнес-процессов в предметно-объектной области бухгалтерского учета // Вестник Московского государственного университета приборостроения и информатики. Серия: Социально-экономические науки. 2010. № 26. С. 82-93.
Обоснование декомпозиции бизнес-процессов
Формирование системы показателей бизнес-процессов"
Определение целевых значений показателей бизнес-процессов
Обоснование управленческих решений по результатам анализа информации о бизнес-процессах
Рис. 2. Составляющие аналитического обеспечения системы управления бизнес-процессами
ников. Определение некоторых показателей может потребовать внесения изменений в систему учета и отчетности. Непроработанность вопросов информационной базы анализа является существенным недостатком предлагаемых некоторыми специалистами систем показателей [8, 17, 18], а ведь доступность, оперативность,
Следует отметить, что на этапе разработки системы процессов и их описания анализ имеет преимущественно качественный характер. Методики такого анализа основаны на субъективных оценках процессов сотрудниками организации и внешними консультантами, визуальной оценке графических схем процессов, сравнении их с некоторыми типовыми требованиями [8, 18]. Для анализа процессов при их моделировании могут использоваться такие методы, как SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы опроса, мозговой атаки, экспертных оценок и др.
Важнейшим элементом системы процессно-ори-ентированного управления является, как уже отмечалось ранее, система аналитических показателей. По мнению одного из ведущих российских экспертов по процессному управлению В.В. Репина, значимость разработки и использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. При разработке системы показателей должны учитываться следующие аспекты: наличие у организации стратегических целей и показателей их достижения; необходимость увязки показателей для управления процессами со стратегическими целями; ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов; необходимость агрегирования (декомпозиции) показателей от процесса к процессу. Этап разработки показателей должен завершаться утверждением системы показателей, а также форм планов и отчетов, которые владельцы процессов будут использовать для управления [17, с. 95-96].
Формируя систему показателей процессов, нужно учитывать наличие информационных источ-
и достоверность информации выступают залогом успеха в проведении анализа.
При формировании системы показателей бизнес-процессов проблема заключается не только в разработке новых аналитических показателей, но и в отборе из известных, традиционно используемых в экономическом анализе. При выборе показателей необходимо учитывать, что они должны быть понятны владельцу процесса с точки зрения их интерпретации, т.е. выводов, которые делаются по результатам анализа. Кроме того, владелец процесса должен иметь возможность воздействовать на эти показатели. В связи с этим заслуживают внимания предложенные И.П. Забродиным и Д.В. Павловым [12] подходы к обоснованию показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации, сформулированные ими правила отбора и перечень абсолютных и относительных показателей, наиболее полно отражающих эффективность процессов производства, снабжения, сбыта и взаимосвязь между ними.
Реальные процессы, как правило, не являются оптимальными во всех отношениях. Кроме того, система процессного управления предполагает, что процессы должны непрерывно улучшаться. Поэтому при описании процессов целесообразно выявить недостатки (проблемы) процесса и выбирать показатели исходя из существующих проблем [5]. Система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели [16, с. 229].
Показатели процесса целесообразно рассматривать в динамике, сопоставлять с целевыми (плановыми, нормативными) значениями, подвергать
Учетно-аналитическое обеспечение системы управления бизнес-процессами
Представление бухгалтерского учета как бизнес-процесса
С
Учетно-аналитическая деятельность
1
Рис. 3. Учетно-аналитическая деятельность в системе процессно-ориентированного управления
факторному анализу. Поэтому аналитического обоснования требует не только состав показателей, характеризующих результативность и эффективность процессов, но и их целевые значения и допустимые границы.
Процессный подход к управлению, с одной стороны, выдвигает определенные требования к содержанию учетно-аналитического обеспечения; а с другой, - порождает необходимость применения принципов процессного подхода к организации бухгалтерского учета (рис. 3), так как в соответствии с этими принципами вся деятельность должна быть представлена в виде системы взаимодействующих процессов.
Попытки описания учетного процесса как бизнес-процесса предпринимались в ряде работ [1, 15, 24]. Предлагаемые варианты небесспорны, однако доказывают возможность трактовки учетного процесса как бизнес-процесса на основе выявления особенностей всех его существенных элементов (входов, выходов, ресурсов, внешних и внутренних клиентов, показателей результативности и эффективности процесса и др.).
Не останавливаясь подробно на проблеме формализации учетного процесса, следует все же обратить внимание на одно обстоятельство. Учетные процессы выходят за пределы бухгалтерской службы, в результате участниками процесса становятся различные структурные (функциональные) подразделения. Сотрудники этих подразделений не подчиняются руководителю бухгалтерской службы и часто не несут ответственности за качество формируемой ими первичной учетной информации. Кроме того, эффективность учетных процессов часто снижает отсутствие единого информационного пространства. Такое разделение процесса между различными подразделениями приводит к сбоям
из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса, а обмен информацией между исполнителями функциональных подразделений чрезмерно усложнен. Причиной этого является фрагментация работы (процесса), доставшаяся в наследство от функционально-ориентированного подхода к управлению. Следовательно, кардинальные качественные преобразования учетных процессов возможны только в условиях перехода от управления по функциям к управлению по процессам.
В отношении организации анализа следует заметить следующее. Для процессного подхода к управлению характерна децентрализация аналитической деятельности, анализ является неотъемлемой частью управления процессом, он встроен в саму систему управления, поэтому представление анализа в качестве самостоятельного процесса нецеле сообразно.
Вероятно, отдельные положения, сформулированные авторами, являются дискуссионными. Но хотелось привлечь внимание специалистов в области учета и анализа к тем проблемам, которые возникают при попытках внедрить процессный подход к управлению не формально, а системно, действительно реализуя все его преимущества для повышения эффективности деятельности организации, что чрезвычайно важно для российского бизнеса в жестких современных реалиях.
Список литературы
1. Анализ инвестиционной привлекательности / под ред. Д.А. Ендовицкого. М.: КноРус, 2010. 376 с.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2003.271 с.
3. Барнгольц С.Б., МельникМ.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2003. 240 с.
4. Гальчина О.Н. Методические подходы к описанию бизнес-процессов бухгалтерских служб металлургических компаний // Совершенствование
финансово-кредитных отношений. Воронеж: Истоки, 2008. 772 с.
5. Гальчина О.Н., Лукинов Д.В. Аналитическое обеспечение процессно-ориентированного управления персоналом // Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово-хозяйственного контроля деятельности организаций: в 2 ч. Воронеж: ВГУ, 2012. Ч. 2. 357 с.
6. ДжестонДж., НелисЙ. Управление бизнес-процессами: практическое руководство по успешной реализации проектов. М.: Альпина Паблишер, 2012. 644 с.
7. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост. М.: ЮНИТИ, 1998. 224 с.
8. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2009. 319 с.
9. Ермакова Н.А. Контрольно-информационные системы управленческого учета. М.: Экономистъ, 2005. 296 с.
10. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. М.: Финансы и статистика, 1992. 192 с.
11. Забродин И.П., Павлов Д.В. Обоснование показателей для оценки эффективности бизнес-процессов коммерческих организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 38. С. 50-58.
12. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 320 с.
13. Любушин Н.П. Экономический анализ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 575 с.
14. Менеджмент процессов / под ред. Й. Бек-кера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. М.: Эксмо, 2008. 384 с.
15. Павлов Д.В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 16. С. 46-53.
16. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007. 239 с.
17. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 512 с.
18. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с.
19. РобсонМ., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство. М.: ЮНИТИ, 2003. 221 с.
20. Скоун Т. Управленческий учет: как его использовать для контроля бизнеса. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 179 с.
21. ХаммерМ. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: Добрая книга, 2005. 336 с.
22. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012. 356 с.
23. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. 286 с.
24. Харитонова Г.Г. Процессный подход в управленческом учете и бюджетировании // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 16. С. 39-42.
25. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ван Ним-веген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб: Азбука; БМикро, 2002. 328 с.
Economic Analysis: Theory and Practice Management Accounts
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
ACCOUNTING AND ANALYTICAL ACTIVITIES WITHIN A PROCESS-ORIENTED MANAGEMENT SYSTEM
Anna A. FEDCHENKO, Ol'ga N. GAL'CHINA
Abstract
Importance Business success depends not only on the development of techniques and technologies, but also the improvement of management systems.
One of the most progressive modern concepts of management is the concept of a process-oriented management. The leaders of foreign and many Russian companies, as well, recognize the advantages of the
process approach. However its implementation raises a number of difficulties. The approach is the view of the organization's activities in the form of a system of interacting processes, which are considered as control objects. Accounting, control and analysis are the functions of management, but they should undergo some changes in a new environment. Objectives The aim of the research is to identify characteristics of the accounting and analytical activities in the business process management system. Methods The research methodology is based on the synthesis and development of knowledge in the theory and practice of accounting and economic analysis. Results The research was performed in two directions. The first one determines the role of accounting and analysis at each stage of the so-called Deming cycle, which is the simplest algorithm of management activity of the process owner; identifies the modifications of accounting that improve the quality of information on the running processes; determines the components of analysis support to the system of business process management. The second direction justifies the expediency and the possibility of representing the accounting as a separate business process. Relevance The work can be useful to managers and employees of accounting services of the companies, implementing a process approach to management.
Keywords: business process, process-based approach, management, accounting and analytical support, system, indicators
References
1. Analiz investitsionnoiprivlekatel 'nosti [Analysis of investment attractiveness]. Moscow, KnoRus Publ., 2010, 376 p.
2. Andersen B. Biznes-protsessy. Instrumenty sovershenstvovaniya [Business Process Improvement Toolbox]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2003, 271 p.
3. Barngol'ts S.B., Mel'nik M.V. Metodologiya ekonomicheskogo analiza deyatel'nosti khozyaistvuy-ushchego sub "ekta [The methodology of economic analysis of a business entity]. Moscow, Finansy i sta-tistika Publ., 2003, 240 p.
4. Gal'china O.N. Metodicheskie podkhody k opisaniyu biznes-protsessov bukhgalterskikh sluzhb metallurgicheskikh kompanii. Vkn.: Sovershenstvovanie finansovo-kreditnykh otnoshenii [Methodological approaches to the description of business processes
accounting services of metallurgical companies. In: Improvement of finance and credit relations]. Voronezh, Istoki Publ., 2008, 772 p.
5. Gal'china O.N., Lukinov D.V. Analiticheskoe obespechenieprotsessno-orientirovannogo upravleniya personalom. Vkn.: Aktual'nyeproblemy ucheta, ekonomicheskogo analiza i fmansovo-khozyaistvennogo kontrolya deyatel 'nosti organizatsii [Analytical support to process-oriented governance of staff. In: Actual problems of economic analysis, accounting and monitoring of financial and economic activities of organizations]. Voronezh, VSU Publ., 2012, vol. 2, 357 p.
6. Jeston J., Nelis J. Upravlenie biznes-protses-sami: prakticheskoe rukovodstvopo uspeshnoi realizat-sii proektov [Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2012, 644 p.
7. Drury C. Uchet zatrat metodom standart-kost [Management and Cost Accounting]. Moscow, YUNITI Publ., 1998, 224 p.
8. Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy: reglamentatsiya i upravlenie [Business processes: regulation and management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 319 p.
9. Ermakova N.A. Kontrol'no-informatsionnye sistemy upravlencheskogo ucheta [The control and information systems of management accounting]. Moscow, Ekonomist" Publ., 2005, 296 p.
10. Erofeeva V.A. Uchet, informatsiya, upravlenie: pryamye i obratnye svyazi [Accounting, information, management: feedforward and feedback]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 1992, 192 p.
11. Zabrodin I.P., Pavlov D.V. Obosnovanie poka-zatelei dlya otsenki effektivnosti biznes-protsessov kommercheskikh organizatsii [Justification of indicators for evaluating the effectiveness of business processes of commercial organizations]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2011, no. 38, pp. 50-58.
12. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2008, 320 p.
13. Lyubushin N.P. Ekonomicheskii analiz [Economic analysis]. Moscow, YUNITI-DANA Publ., 2012,575 p.
14. Menedzhment protsessov [Process Management]. Moscow, Eksmo Publ., 2008, 384 p.
15. Pavlov D.V. Osobennosti modelirovaniya uchetnykh biznes-protsessov [Features of modeling of
the accounting business processes]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2009, no. 16, pp. 46-53.
16. Repin V.V. Biznes-protsessy kompanii: postro-enie, analiz, reglamentatsiya [Business processes of companies: building, analysis, regulation]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2007, 239 p.
17. Repin V.V. Biznes-protsessy. Modelirovanie, vnedrenie, upravlenie [Business processes. Modeling, implementation, and management]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2013, 512 p.
18. Repin V.V., Eliferov V.G. Protsessnyi podkhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-protsessov [A process approach to management. Business process modeling]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2013, 544 p.
19. Robson M., Ullah Ph. Reinzhiniring biznes-protsessov: prakticheskoe rukovodstvo [A Practical Guide to Business Process Re-Engineering]. Moscow, YUNITI Publ., 2003, 221 p.
20. Skone T. Upravlencheskii uchet: Kak ego ispol'zovat ' dlya kontrolya biznesa [Management Accounts: How to Use Them to Control Your Business]. Moscow, Audit, YUNITI Publ., 1997, 179 p.
21. Hammer M. Biznes v XXI veke: povestka dnya [Business in the 21st Century. Agenda]. Moscow, Do-braya kniga Publ., 2005, 336 p.
22. Hammer M., Hershman L. Bystree, luchshe, deshevle. Devyat ' metodov reinzhiniringa biznes-protsessov [Faster Cheaper Better: The 9 Levers for
Transforming How Work Gets Done]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2012, 356 p.
23. Hammer M., Champy J. Reinzhiniring korpo-ratsii. Manifest revolyutsii v biznese [Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2007, 286 p.
24. Kharitonova G.G. Protsessnyi podkhod v up-ravlencheskom uchete i byudzhetirovanii [A process approach in management accounting and budgeting]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2012, no. 16, pp.39-42.
25. Harrington H.J., Esseling E.K.C., Van Nim-
vegen H. Optimizatsiya biznes protsessov. Dokumenti-rovanie, analiz, upravlenie, optimizatsiya [Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement]. St. Petersburg, Azbuka, BMikro Publ., 2002, 328 p.
Anna A. FEDCHENKO
Voronezh State University, Voronezh, Russian Federation faa@yandex.ru
Ol'ga N. GAL'CHINA
Voronezh State University, Voronezh, Russian Federation ong@umc.vsu.ru
