CC BY
134
чение предпринимателей, их союзов и объединений к развитию взаимовыгодных региональных и межрегиональных связей.
РЦМУ должен оказывать помощь предприятиям в установлении между ними прямых деловых контактов, выявлять наиболее насущные потребности регионов в товарах и услугах, содействовать скорейшему товарному наполнению местных рынков, вести территориально распределенные базы данных по субъектам экономической деятельности. Среди основных направлений деятельности РЦМУ первоочередным должна быть организация взаимодействия и тесного сотрудничества с регио-
нальными отделениями союзов и ассоциаций предпринимателей. РЦМУ должен принимать активное участие в обмене информацией со всеми участниками предпринимательской деятельности, вести и поддерживать базы данных и другие информационные ресурсы.
Таким образом, региональный центр маркетинговых услуг, организованный с учетом предлагаемых технологий, будет не только реальной основой создания в регионе современной логической системы, имеющей налаженные внешние выходы, но и позволит уверенно формировать инфраструктуру для развития предпринимательства.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Сенин А. С. Маркетинг в регионе: некоторые проблемы организации / А. С. Сенин / / Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 4. С. 113 — 116.
2. Тамбиев А. X. Региональный маркетинг: учеб пособие для вузов / А. X. Тамбиев, Н. П. Кетова. М.: ОАО «НПО "Изд-во «Экономика»"», 2000. 320 с.
Поступила 08.12.06.
СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
А. С. Максимов
Товарная стратегия является одним из ключевых направлений в корпоративной стратегии предприятия. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, по подержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне и нахождению для товаров оптимальных рыночных сегментов. Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или проходящих текущих факторов, потери контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Текущие решения, принимаемые руководителем, в таких случаях нередко основываются исключительно на интуиции, а не на
стратегическом расчете, учитывающем долговременные интересы.
Современная теория управления характеризуется наличием различных взглядов и точек зрения на структуризацию корпоративной стратегии.
На наш взгляд, корпоративная стратегия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, его поведения на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. п. Таким образом, верхний уровень корпоративной стратегии составляют восеь следующих относительно самостоятельных видов (рис. 1).
Дадим краткую характеристику каждого из них: 1) товарная стратегия — совокупность
© А. С. Максимов, 2007
стратегических решении, определяющих ассортимент выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке; 2) ресурсно-рыночная стратегия —
ность стратегических решении, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ре-
3) технологическая
</УЛ Л, -
>
Товарная стратегия
>
Ресурсно-рыночная стратегия
совокуп- сурсов производства;
стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов; 4) интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями; 5) финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов; 6) социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами; 7) стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии; 8) стратегия реструктури-
совокупность решений по приведе-
Социальная стратегия
Рисунок 1 Структуризация корпоративной
стратегии [3]
зации
нию производственно-технологическои и организационно-управленческой структуры в соответствии с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или его частичная модификация, стремление захватить рынок в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка, когда он
уже сформировался,
эти и многие другие
вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление предприятием.
Ответ на эти вопросы формулируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь, товарная стратегия зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия товара и является элементом корпоративной стратегии фирмы и, соответственно, определяется характером ее целей и стратегией, на наш взгляд, можно выделить отдельные факторы, группы решений, оказывающие непосредственное влияние на выработку товарной стратегии.
Товарная стратегия предприятия включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно выбора самого товара, производимого предприятием, и реше-
ния, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара (рис. 2).
Однако признаками стратегических обладают не все подобные решения, хотя в области
Отметим, что в товарную стратегию входят ассортиментной политики предприятия удель-
не все решения по внешнему поведению предприятия на рынке. Часть из них относится к другим видам стратегии — ресурсно-рыночной, финансово-инвестиционной и т. д. Несомненно, с точки зрения отдельного потребителя про-
ныи вес стратегических решении очень высок. По традиции, на промышленных предприятиях именно решения о включении или снятии той или иной номенклатурной позиции считаются наиболее важными. Однако даже постановка
дукции предприятия или группы потребителей на производство достаточно масштабного но-основные стратегические решения предприятия в рыночной сфере концентрируются в ры-
ночной подгруппе его товарной стратегии.
Таким образом, товарная стратегия включает в себя ассортиментную и рыночную стратегии.
К стратегическим решениям в сфере определения структуры и объемов производства относятся все ассортиментные решения, которые можно свести к следующим вопросам: 1) осваивать ли производство того или иного нового, т. е. не производившегося к моменту постановки вопроса, продукта (товара); 2) отказаться ли от производства того или иного выпускаемого к моменту принятия решения продукта.
вого изделия, связанная с существенными изменениями в технологии, не всегда может быть расценена как труднообратимое и имеющее долговременные последствия решение. Например, если речь идет о расширении действующего производства с помощью строительства нового цеха, такое решение, хотя и требует высоких затрат ресурсов, может быть тактическим в случае, если есть уверенность, что недостроенный цех может в любой момент быть продан другому юридическому лицу по цене, полностью компенсирующей произведенные затраты.
Ассортиментная стратегия предполагает координацию взаимосвязанных видов деятель-
1 I оварная стратегия ;
ппелппи™ -
предприятия |
\ I
¿Як-' <
±
4.
Ассортиментная стратегия Рыночная стратегия к
- Формирование товарного ассортимента Стратегия конкурентной борьбы
- Определение степени стан дартизаци и -дифференциации Стратегия ценообразования и
Изъятие неэффективных товаров
Основные элементы Рисунок 2 товарной стратегии предприятия
ности — научно-техническои, проектной и комплексного исследования рынка. Следовательно, основная задача управления им состоит в объединении всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом стратегических целей предприятия. Если этого достичь не удается, может получиться так, что в ассортимент будут включены изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя. С точки зрения концепции маркетинга, это прямо противоречит тому, что необходимо действительно делать, и абсолютно не соответствует целям стратегического планирования.
Задачи стратегического планирования и формирования ассортимента состоят прежде всего в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей [1]. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны принять решение о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, чтобы не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него, т. е. настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним [2].
Решение о постановке на производство нового вида товара относится к стратегическим, если выполнены одно или несколько из следующих условий: 1) данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал); 2) выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж предприятия; 3) выпуск изделия станет конкурентным преимуществом в конкурентной борьбе с другими производителями; 4) освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить финансовое состояние предприятия; 5) реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные связи с важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования; 6) освоение изделия связано с реализацией новых перспективных технологических
процессов, повышает технико-технологический потенциал предприятия; 7) освоение нового изделия потребует существенного роста квалификации персонала, объединения коллективных усилий работников предприятия (повышение социального потенциала); 8) освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить новые прогрессивные формы организации и управления производством (повышение организационно-управленческого потенциала предприятия).
Следующим важным аспектом в стратегическом управлении товарным ассортиментом является принятие решений в области стандартизации-дифференциации выпускаемой продукции, т. е. по поводу того, необходимо ли разрабатывать стандартный товар для всех рынков или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия.
Оба подхода имеют как преимущества, так и недостатки. Хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, теоретически достаточно привлекательно, трудноосуществимо с практической точки зрения. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически, когда условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию изделия.
К выгодам такого рода стандартизации товара можно отнести снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Вместе с тем неполное использование по сравнению с дифференциацией потенциальных возможностей рынка, недостаточно быстрая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают
нововведения.
Дифференциация товара позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако реализация этого направления в ассортиментной стратегии требует очень больших расходов, связанных с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификацией и реоргани-
зацией сбытовой сети и, безусловно, расшире-
Что же касается второго блока элементов
ния комплекса маркетинга. В конечном счете, товарной стратегии, то рыночная стратегия возможности стандартизации, дифференциа- должна определить основные принципы и нации или их сочетания зависят от конкретных чественные ориентиры поведения предприя-условий деятельности изготовителя и определяются конечным результатом — уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом.
Еще один важный элемент управления товарным ассортиментом, товарной политики и товарной стратегии предприятия в целом — изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься должны морально устаревшие и экономически неэффективные товары, хотя, возможно, и пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия
О
предшествует анализ рыночной позиции по каждому продукту. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров [3, с. 80].
Таким образом, с целью своевременного изъятия товара из ассортимента изготовитель должен организовать систематический контроль за его поведением на рынке и жизненным циклом, чтобы получить полную и достоверную информацию для принятия решения.
Процесс принятия решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень окупаемости, объем продаж и прибыли с учетом полных затрат ресурсов. Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым пре-
тия на товарном рынке, желательные характеристики состава потребителей и их групп, стратегию конкурентной борьбы.
По нашему мнению, стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции сводится к трем основным вариантам (каждый из которых так же, как и при формировании номенклатурных групп, зависит от способа сегментации рынка потребителей или рынка покупателей продукции предприятия): 1) моносегментный рынок сбыта (не менее 90 % выручки от продажи продукции получено из одного сегмента рынка); 2) доминантно-сегментный рынок сбыта (тот же показатель для одного из сегментов находится в пределах от 70 до 90 %); 3) полисегментный рынок сбыта.
Многие специалисты в области планирования деятельности предприятий в качестве одного из основных направлений выбора стратегии предприятия на рынке продукции выделяют выбор стратегической зоны хозяйствования — сегмента или совокупности сегментов рынка, на которых работает предприятие. Параллельно в качестве основного стратегического выбора на рынке ресурсов указывается выбор зоны стратегических ресурсов. По мнению ряда авторов, эти вопросы имеют значение при формировании стратегии более низкого уровня иерархии, чем рассматриваемый и определяемый в данной статье. В функциональном смысле сегментация товарно-ресурс-ного рынка (даже стратегическая) — скорее маркетинговая задача, чем элемент стратегического планирования.
Иная группировка типовых вариантов стра-
допределяется и характер решения по его тегии конкуренции концентрирует внимание
на совокупном положении предприятия в конкурентной среде. Здесь можно выделить сле-
изъятию.
Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя затрат средств, усилий и времени, несораз-
О
дующие виды стратегии.
1. Стратегия лидерства. Фирма стремится занять ведущее положение, развивает новые мерных получаемым результатам. Поэтому технологии и предлагает рынку новые продукты, не страшась связанного с новизной риска. Обычно таких фирм в каждой сфере
если производитель не имеет четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы и не проводит систематического анализа выпускаемых и реализуемых товаров, в его ассортименте неизбежно окажутся неэффективные изделия.
деятельности немного, они широко известны, обладают большим финансовым, технологическим, интеллектуальным и рыночным потенциалом. Вместе с тем даже таким гиган-
там, как Intel, IBM и другие, не всегда удается быть лидерами.
2. Стратегия «полузащиты». Фирма следует за лидером, используя его как механизм, пробивающий рыночные барьеры. Несмотря на подчиненное положение, такая стратегия все же требует больших затрат на адаптацию производства вслед за номенклатурной динамикой лидера, тем более если он держит свои планы в секрете.
3. Стратегия аутсайдерства. Предприятие работает на завершающих этапах жизненного цикла изделий. Не стремясь вырваться вперед, фирма перенимает хорошо отработанные низкозатратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой рентабельностью апробированную продукцию. Нередко такие фирмы (законно или незаконно) пользуются торговыми марками более известных фирм. Обычно такие предприятия относятся к типу ДВ (диверсифицированные) и принадлежат к мелким или средним.
При рассмотрении стратегии конкурентной борьбы нами практически не были затронуты вопросы ценообразования, хотя ценовая конкуренция — один из самых распространенных видов соперничества предприятий. Это связано с тем, что цены мы трактуем не как цель, а как средство в конкурентной борьбе, в то время как характеристика стратегий конкуренции строилась на сравнении целей конкурентной борьбы. Что касается ценообразования, то представляется уместным рассматривать его в качестве самостоятельного элемента рыночной стратегии предприятия.
Рассмотрим возможные варианты стратегии ценообразования. В первом приближении можно выделить два подхода к нему в условиях рыночной экономики. Первый подход во главу угла ставит издержки производства, от которых по той или иной формуле исчисляется цена. Именно такой способ применялся до перехода к рынку, хотя и в рыночной экономике в конечном счете основой цены являются издержки. Второй способ ориентируется на рыночную цену, с учетом которой затем рассчитываются допустимые издержки производства.
В рамках первого подхода мы выделяем два полярных варианта: от суммарных издержек на производство — к себестоимости каждого изделия или от точного учета затрат на каж-
дое изделие — к общей сумме издержек. Применяется и третий способ — смешанный. Например, материалоемкость и трудоемкость учитываются по каждому изделию в отдельности, а остальные виды затрат распределяются пропорционально материалу или трудоемкости. Наконец вариантность возможна и при планировании прибыльности изделия: прибыль можно определять пропорционально себестоимости, материальным затратам и амортизации, трудоемкости и т. д. Для предприятия в общем небезразлично, какое именно изделие принесет наибольшую прибыль как с позиций объективности учета, так и с позиций планирования или внутреннего хозрасчета.
В рамках второго способа («рыночного») варианты стратегии цен представлены ниже.
1. Стратегия «снятия сливок» — заведомое завышение цен на новую продукцию с целью компенсации затрат на маркетинг по данному изделию и затрат на освоение. Уместна только в случае контроля над рынком при кратковременной товарной интервенции.
2. Стратегия «облегченного проникновения» — заведомое занижение цен на новую продукцию с целью преодоления рыночного барьера, облегчения борьбы с конкурентами, завоевания внимания потребителей. Уместна для относительно небольших фирм, чувствующих себя на рынке не вполне уверенно.
3. Стратегия дифференциации цен по сегментам рынка — продажа одного товара или слегка модифицированного товара в разных (географически, профессионально и т. д.) рыночных сегментах по разным ценам. В экстремальном варианте возникает так называемая политика «договорных цен», при которой цена «плавает» от покупателя к покупателю. Такой способ «персонального» ценообразования характерен для мелких фирм и интеллектуальных товаров и неэффективен для солидных
предприятий.
4. Стратегия «надкушенного яблока» или
«гонки за лидером»
определение цены на
новое изделие вслед за предприятием, назначившим цену первым. Преодоление рыночного барьера здесь возлагается на лидера, который и реализует «пробную цену». «Цена второго удара» часто существенно отличается от пробной и может как смягчить впечатление покупателя от первой цены, так и произвести шокирующее воздействие. Иногда таким «це-
новым лидером» является само данное предприятие, выпускающее на рынок пробную партию товара. Такой способ ценообразования предполагает частое обновление номенклатуры производства.
Следует отметить, что в современных условиях политика цен, основанных на рыночных проработках, является единственно возможным способом сохранить предприятие. Речь идет о том, что торговля «себе в убыток» на самом деле в условиях быстротекущей инфляции может оказаться выгодной: сочетание производственных и чисто коммерческих инициатив (вложений средств) может дать предприятию шанс выжить. Поэтому следует шире практиковать гибкость цен при непременном условии ориентации всех рычагов, в том числе и ценовых, на реализацию стратегических целей. Общий рекомендуемый здесь принцип заключается в максимальной гибкости такти-
ческих решений при минимальном отклонении от стратегических целей.
Следовательно, для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских решений, в том числе и в рамках товарной стратегии предприятия. К решению задач товарной политики на любом хозяйственном уровне необходим стратегический подход. Это означает, что любое решение в указанной области должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом того, насколько эффективно достигаются конечные цели. Однако только стратегической направленности в решении данного вопроса недостаточно — необходимо уделять особое внимание технологии и методам, с помощью которых формируется товарная стратегия предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. М.: Прогресс, 1990. С. 77 — 91.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. С. 130 — 161.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. / О. С. Виханский. М.: Гардарика, 2006. С. 141 — 177.
Поступила 15.01.07.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СОДЕРЖАНИЯ КАТЕГОРИИ «САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»
Л. И. Бирюкова
В управленческую теорию и практику тер-
При этом под самооценкой деятельности
мин «самооценка» пришел из психологии, где организации понимается всестороннее оцени
возник в рамках персонологии — науки, изучающей структуру личности человека. Со второй половины XX в. категория «самооценка» как «образ самого себя», естественно, с некоторыми поправками, стала применяться к организации, ее отдельным бизнес-процессам и деятельности в целом (табл. 1).
вание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Именно так самооценку определяет ГОСТ Р ИСО 9004:2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
© Л. И. Бирюкова, 2007
