CC BY
25ему продвижение по карьерной лестнице без повышения заработной платы. Лояльные работники проявляют готовность следовать обязанностям, возложенным на них, не подводить коллег по работе, демонстрируют сове умение работать в команде, придерживаются установленных норм, инструкций, принимают политику и стратегию банка. Степень лояльности отражает убежденность персонала в цели и миссии банка, готовность внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.
Самая плохое, что может предложить компания своим сотрудникам в период кризиса (а чаще всего так и бывает) - информационный вакуум. Это демотивирует сотрудников, держит их в состоянии постоянного напряжения и психологически истощает. Персонал нужно готовить к переменам, настраивать на них, мотивировать. Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями [2].
Кадровый ресурс в коммерческом банке - один из важнейших. Поэтому в кризисной ситуации следует с особой осторожностью подходить к вопросам сокращения персонала, работать над методами оценки эффективности его работы, организовывать лояльные и благоприятные условия работы сотрудников. Более того, необходимо отметить, что наиболее успешными будут компании, которые активно внедряют в свою работу корпоративную социальную ответственность, так как профессиональные сотрудники стремятся работать в максимально благоприятных условиях.
Список литературы:
1. Информационный портал Банки.ру [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.banki.ru/ (дата обращения:15.04.2016).
2. Информационный проект, посвященный вопросам обучения и развития персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.trai-nings.ru/library/ (дата обращения: 20.04.2016).
СЛОЖНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ГРЕЙДОВСКОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1 2 © Косолапова М.М. , Стародубцева О.А.
Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск
В статье рассматривается система оплаты труда, которая основана на грейдах, положительные и негативные аспекты данной системы оплаты труда, мероприятия по внедрению данной системы на предприятиях.
1 Студент. Научный руководитель: Стародубцева О.А.
2 Доцент кафедры Производственного менеджмента и экономики энергетики, кандидат экономических наук, доцент.
Ключевые слова: грейды, грейдирование, оплата труда, структура оплаты труда, требования к должности, критерии оценки должностей, диапазоны должностных окладов, мероприятия по изменениям.
Сложно найти универсальный метод оплаты труда, учитывающий интересы работника и работодателя. Предприятия всегда стараются платить, учитывая свои цели, но именно столько, чтобы работник не увольнялся, а у работника стремление - получить как можно больше. Система грейдов позволяет связать оплату труда с логикой бизнеса и уменьшить проблемы, связанные с мотивацией персонала.
В самом общем и упрощенном виде грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание [1]. Система грейдов - это одна из лучших систем начисления должностных окладов, которая производится по балльно--факторному методу и матрично-математическим моделям. Что и определило актуальность выбранной темы исследования.
Грейдирование трудоемкая система оплаты труда. Внедрение этой системы может растянуться от полугода до года, а также включает большое количество документооборота и сопроводительных рекомендаций.
Система грейдов включает оценку всех типов рабочих мест, из-за чего она является весьма эффективным инструментом для формирования структуры оплаты труда. Критерием для оценки должностей являются уровень влияния позиции должности на предприятие в целом, а также вид воздействия на результат.
Данная система удобна для крупных и средних предприятий, так как позволяет строить карьеру внутри своего уровня, горизонтально. В качестве примера, при использовании грейдерской системы оплаты труда, если работник повышает уровень квалификации, это скажется на уровне оплаты, из-за того, что повысится вес такого фактора как «знания», и соответственно зарплата будет больше, без изменения должности.
Требования к должности и выбор основных факторов для каждой из должностей является сложным этапом внедрения этой системы. Данные факторы должны быть как понятны, так и распределены по уровням сложности, обязательно учитываются специфика предприятий, подразделений и требования, которые предъявляют к должности. К общим критериям оценки должностей можно отнести такие факторы как:
- навыки;
- знания;
- способности;
- сложность выполняемой работы;
- обязанности и т.д.
Обязательным условием является универсальность факторов, весь персонал предприятия оценивается по одному набору критериев оценки.
Факторы распределяют по уровням сложности. Каждому уровню присваивают баллы по степени сложности и влияния уровня на деятельность предприятия. Корректность оценки зависит от точности и доступности описания.
После подсчета суммы факторов, все должности выстраивают в иерархическую пирамиду, место в которой зависит от полученного суммарного балла, затем пирамиду разбивают на грейды.
Грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) уровни должностей, связанных по определенной аналогии (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначность должностей).
Должности группируют в грейды по полученным баллам, вернее, по их приблизительно равному количеству. Как результат, в каждом грейде будут только близкие по полученным оценкам должности. По полученным грей-дам устанавливаются оклады.
Наименьшему должностному окладу будет соответствовать средний уровень рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение предприятия не позволяет данный уровень, то минимальный должностной оклад будет равен минимальному рыночному.
Также для каждого грейда устанавливают диапазон окладов, так называемая вилка, которая определяется для всего грейда, а не для каждой должности.
Диапазоны задают верхний и нижний уровни должностных окладов. Размер диапазона зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и прочие ценности предприятия. По этой причине вилка, обычно, имеет постоянное значение.
Практика показывает, что система грейдов имеет такие преимущества, как:
1) повышение эффективности управления ФОТ;
2) более гибкая система начисления заработной платы;
3) повышение эффективности ФОТ от 10 до 30 %;
4) возможность быстро провести анализ структуры и должностных окладов и постоянной части зарплат;
5) удобство и простота при определении базового оклада для новой должности;
6) возможность сравнивать уровень выплат своей компании с уровнем выплат других, как в одном сегменте рынка, так и в пределах концерна;
7) отсутствие проблемы начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должно стных;
8) легкий процесс индексирования зарплат;
9) оптимизированная расстановка трудовых ресурсов.
Грейдинг, как система оплаты труда является обоюдовыгодной как для работника, заинтересованного в высокой заработной плате, так и для управления предприятия, которое заинтересовано в получении наибольшей прибыли.
Главной проблемой при внедрении данной системы является сопротивление персонала нововведениям. Персоналу порой психологически тяжело перестроиться на новые системы. Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а также, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий [2, с. 128]. Должны быть приняты меры по оповещению сотрудников о переходе на новую систему оплаты труда, иначе гдейдинг может не проявить себя или ухудшить ситуацию.
Сотрудники должны быть оповещены за 2 месяца до внедрения новой системы. На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях [3]:
1. На стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведения общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах.
2. На стадии разработки: привлечение руководителей структурных подразделений, ключевых работников и представителей профсоюзов.
3. На стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведения общего собрания с презентацией результатов проекта.
4. На стадии внедрения мероприятия рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц сотрудник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.
Исследования показали, что для эффективного управления изменениями необходимо: внесение ясности и достижение понимания того, что представляет собой организационное развитие, разработка мероприятий по предотвращению сопротивления изменениям, а также принятие своевременных мер по их преодолению, совершенствование навыков управления изменениями путем обучения, как в самой организации, так и за ее пределами, разработка программы изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов [2, с. 129].
Список литературы:
1. Перситская О. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда [Электронный ресурс] // HR-портал. HR-сообщество и публикации.
2. Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организационному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2015. - № 2. -С. 124-129.
3. Чуланова О.Л. Трейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». - сентябрь-октябрь 2014. - Вып. 5 (24). -Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf (дата обращения: 26.04.2016).
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТЭК
© Лавров С.Н.1
Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск
В статье представлено описание разработки системы грейдов для угольной компании ОАО «УгольРазрез». Рассчитаны уровни грейдов для каждой должности, произведено распределение по уровням грейдов. Кроме того, было проведено сравнение заработных плат, старой и новой.
Ключевые слова: система оплаты труда; система грейдов; оценка должностей, мотивированность персонала.
В большинстве российских компаний структура должностей либо были унаследованы от советских времен, либо формировались стихийно по мере развития организаций. Ответственный руководитель, понимающий, что развитие предприятия принесет свои плоды, будет искать какой-то «метод наведения порядка», который может позволить работнику отслеживать свой карьерный рост, будет прозрачен и понятен, и позволит мотивировать работника к повышению своих профессиональных качеств, а также к увеличению показателей труда, что благоприятно повлияет на прибыль предприятия. Эти моменты очень важны, особенно в наше время кризисов и санк-ционной политики.
Привести в порядок структуру должностей предприятия поможет грей-динг - создание системы должностных разрядов и уровней, применимой ко всему персоналу предприятия, в которой каждая должность проранжиро-ванна по значимости и ориентирована на максимальную эффективность для предприятия.
1 Студент. Научный руководитель: Кожанов Н.Т., старший преподаватель кафедры ПМиЭЭ.
