CC BY
22
ТЕПЛОЭНЕРГЕТИК
I
УДК 621.311
СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА В СОВРЕМЕННОЙ ЭНЕРГЕТИКЕ -
ПОЛЬСКИЙ ОПЫТ
РАЗЬНЯК ВЕРОНИКА Фирма DORADCA Consultants Ltd
Рассмотрены современные системы управления качеством в энергетике. Предложены концептуальные решения проблемы.
Качество, система качества (СК), обеспечение качества, планирование качества -понятия не новые. Можно проследить, как во времени менялся подход к их расшифровке, менялось определение - что такое качество и как его обеспечить. Накоплен огромный практический опыт. Сегодняшние системы менеджмента качества работают практически во всех отраслях и на всех материках, а принципы построения большинства из них универсальны. В энергетике переходного периода можно отметить со стороны ведущих менеджеров недооценку использования резервов в сфере организации труда, а такую возможность дает внедренная система менеджмента качества.
Вопрос нахождения потенциальных ресурсов в масштабе предприятия невозможно решать без внимательного и запланированного подхода, то есть продуманной и обоснованной методологии внедрения. В противном случае "новшество" приводит к обратному эффекту - растут дополнительные затраты, а старые проблемы остаются. Выбор инструмента - системы управления, а также степень эффективности использования такого инструмента для управления компанией, в том числе в секторе энергетики с учетом его специфики, часто основаны на конретных событиях во время внедрения новых принципов организации труда.
1. История развития понятия качества
Дорога к современному понятию качества - это эволюционный процесс для реализации задачи удовлетворения покупателя. Но понимание - кто главное лицо в этом процессе - пришло не сразу.
Юзеф М. Юран - автор фундаментальных понятий в области качества, опубликовал принципиальный подход к качеству: принцип рынка - market place quality [1]. Это означает определение качества через призму сиюминутного ожидания потребителя к набору качеств продукта или услуги. При этом Юран предопределил условие, что гибкое и своевременное удовлетворение ожиданий потребителя возможно только в условиях запланированного подхода в конкретном предприятии - поставщике продукта или услуги. Пятое современное издание его труда носит название “Juran's Quality Handbook”. Подход предприятия к решению задачи качества продукта не требует революционных преобразований в его деятельности, важно только соответствующим образом сформулировать цели фирмы, среди которых цели в области качества станут на том же уровне, что и иные задачи.
© Разьняк Вероника Проблемы энергетики, 2003, № 9-10
В современном мире, где преобладающие рыночные отношения привели к тому, что Клиент диктует условия, произошла переориентация понятия качества. Уже не эксперты в данной отрасли, а именно Клиент предопределяет, что такое качественный продукт или услуга. Клиенты и их заказы определяют объем продажи, а следовательно, и объем производства на предприятии, желание Клиента купить влияет на ассортимент или вид услуги.
На первых порах системами качества интересовались производители материальных изделий в тех отраслях, где быстро развивалась конкуренция: автомобильная промышленность, судоверфи, металлургия, предприятия кабельной отрасли и т.д.
Желание обеспечить воспроизводимость при изготовлении продуктов, к тому же в оптимальных условиях, привело производителей к установлению общей системы, в которой рождается готовое изделие. Затем появилась потребность совершенствования установленной системы, опять же системным образом. Со временем также образовалось понятие качества услуги.
2. Целесообразность внедрения систем качества в энергетике
Многие страны, находящиеся на пути рыночного преобразования своей экономики, не меняют законодательства, которое регулировало бы принципы функционирования натуральных монополий. Обычно в этих странах действуют общие законы, которые предоставляют право и гарантируют свободу экономической деятельности, а в связи с тем и предлагают конкуренцию. Эти законы накладывают на поставщика обязанности равенства по отношению к потребителям. Однако при этом функционируют антимонопольные органы государственной власти, антимонопольные суды, задачей которых является противодействовать монополиям и поддерживать конкуренцию. Вмешательство ограничивается рассмотрением жалоб по применению запрещенной практики неравенства сторон. Конкретное разбирательство конфликтов между поставщиками и потребителями и окончательное решение по спорному вопросу принадлежит органам государственных судов.
В странах Европейского сообщества (ЕС) были приняты в последние годы общие законы для внутреннего рынка электроэнергии и природного газа, которые предусматривают возможность свободного доступа к передающим сетям как поставщиков, так и потребителей. Принцип свободного доступа к сети в странах ЕС называют доступом третьей стороны. Его целью является увеличение влияния конкуренции в области энергетического сектора путем предоставления потребителям непосредственной возможности покупки электроэнергии и природного газа от производителя. Сетевые предприятия при этом оказывают услугу по передаче. Это создает возможность образования совершенно новых структур, занимающихся только продажей энергии или газа, предприятий — посредников между "продавцом" и "покупателем".
Похожая ситуация создалась сегодня и в России. После введения Федерального закона "Об электроэнергетике" от 26 марта 2003 г. процесс реструктуризации отрасли приобретает новый темп. Также вошел в жизнь и новый закон о Жилищно-комунальном хозяйстве (ЖКХ). Разрабатывается проект Закона о теплоснабжении в Российской Федерации. В связи с этим острее встают вопросы экономичности и конкурентоспособности субъектов энергетического сектора. Например, в статье 13 Федерального закона "Об электроэнергетике" записано: "Условием любых действий системного оператора и иных субъектов оперативно-диспетчерского управления является выбор экономически наиболее
эффективного решения, которое обеспечивает безопасное и безаварийное функционирование технологической инфраструктуры электроэнергетики и качество электрической энергии... " На основе сегодняшнего законодательства, в частности, установлена свобода доступа к оптовому и розничному рынкам энергии, а в области инвестиционной политики государства в электроэнергетике -обеспечение экономически обоснованного уровня доходности инвестированного капитала.
В условиях растущей конкуренции, как в отдельных подразделениях, так и в целом секторе энергетики, просто необходимо брать во внимание возможность резервов в сфере эффективности системы управления, в том числе управления качеством. Практически нецелесообразно говорить о качестве электроэнергии и тепловой энергии как о своде характеристик конечного продукта, не делая акцент на построении эффективной системы качества, в которой он производится, передается и поставляется! Отсутствие в планах развития элементов, связанных с работой по усовершенствованию системы менеджмента качества, говорит о пробелах в учете потенциальных возможностей, а часто вообще о невидении таких резервов.
Несколько иначе уже сегодня обстоят дела в условиях рынка энергии в Польше. Процесс нового подхода к системам качества в Польше начался с момента введения Энергетического закона в 1997 году. Польский энергетический сектор претерпел огромные изменения, связанные, с одной стороны, с базовым заданием своевременной и безотказной поставки энергии потребителям, а с другой
- с новыми задачами конкурентоспособности субъектов в условиях рынка. Остро встали вопросы рентабельности и прибыли. Упразднены Министерство Энергетики и Министерство ЖКХ. В Министерстве народного хозяйства был образован Комитет энергетики, ответственный за разработку энергетической политики государства. Одновременно был создан новый государственный орган -Комитет по регулированию энергетики. Его председатель подчиняется премьер-министру страны. К функциям этого Комитета относится, в частности, выдача лицензий на производство, передачу, распределение, сбыт тепла и электроэнергии, утверждение тарифов для каждого субъекта рынка и контроль затрат, а также разрешение спорных вопросов между поставщиками и потребителями энергии.
Главной причиной заинтересованности руководителей субъектов рынка -энергетических фирм Польши внедрением систем качества, согласно международному стандарту ИСО серии 9000, являются злободневность новых рыночных требований и поставленные со стороны потребителей задачи. Применение стандарта ИСО 9000 на предприятии позволяет решать текущие проблемы при помощи современных управленческих механизмов, причем резервы изыскиваются, прежде всего, в существующей системе организации труда. Вот мнение некоторых руководителей польских энергетических компаний:
Ельблонские теплосети, 1994 год:
"Назрели организационные проблемы - долгосрочный и неправильный способ создания и передачи информации с низкого уровня управления фирмой на высокий (что осложняло прием быстрых и эффективных решений), пассивные, нереализуемые внутренние нормативные документы: распоряжения, приказы, недостаточное разделение ответственности, обязанностей и компетенции между отдельными организационными единицами и работниками, недостаток эффективных механизмов саморегулирования и методов совершенствования системы управления компанией, погрешности в тепловой системе и организационные трудности при ее эксплуатации...".
Калишское тепловое предприятие, 1999 год:
"Не только борьба за рынок определила решение о внедрении системы качества на нашем предприятии, важнее было привести в порядок организацию -создать предприятие, которое устраивало бы как клиентов, так и персонал.
Мы стремились идентифицировать основные элементы и процессы производства, выявить лишние затраты и противоречия, из-за которых предприятие несет заметные убытки...".
Глубокие перемены сегодня в секторе теплоэнергетики и электроэнергетики в Польше происходят из-за влияния внешних и внутренних факторов. Среди внутренних условий доминирующими в Польше считаются принятые парламентом документы, которые определили главные направления развития экономики, в том числе в энергетике:
• стратегия развития экономики Польши;
• промышленная политика;
• жилищная политика;
• принципы энергетической политики Польши до 2020 года, а в сфере внешних условий - целый ряд подписанных деклараций:
- европейский энергетический устав;
- трактат о сотрудничестве Польши с Европейским сообществом и его членами;
- двухсторонние договора с разными странами о покупке и передаче энергии и реализации совместный инвестиций.
Злободневность поднятых автором проблем, без сомнения, касается сегодня и российской энергетики. В документе "Энергетическая стратегия России на период до 2020 г." [2] записано: "Энергетическая стратегия предусматривает создание конкурентной среды в газовом секторе и электроэнергетике посредством стимулирования независимых производителей газа и электроэнергии. Следует обеспечить организационную и финансовую прозрачность функционирования естественных монополий...". В свою очередь, среди семи перспективных тем координаторы Энергодиалога Россия - Европейский Союз [3] в рамках сохранения коммерческой конкурентоспособности поднимают вопрос повсеместного внедрения международных признанных стандартов в корпоративное управление.
3. Феномен международного стандарта ИСО серии 9000
В результате трагического опыта, накопленного во время второй мировой войны, связанного с эффективностью использования артиллерии, в США были сформулированы и опубликованы некоторые основные принципы снабжения армии. Они были представлены в документе НАТО - ЛрЛИ -"Публикации союзников на тему обеспечения качества". Этот документ фундаментальным образом изменил подход к вопросам обеспечения качества в военном секторе.
В Великобритании ЛрЛИ было издано в виде серии документов, признанных за Нормы Обороны. В 60-е годы многие крупные английские предприятия начали анализировать эти документы с точки зрения повышения своей производительности, проведения лучшего контроля и отбора своих подрядчиков, а также повышения своей репутации. В 1971 году зарегистрированы первые предприятия, которые были оценены согласно Нормам Обороны, а вслед за этим основан реестр фирм, отвечающих требованиям стандартов. С этого момента только зарегистрированные предприятия могли рассчитывать на заказы.
В результате стремления ввести правила стандартизации в ноябре 1972 года английский Институт по стандартизации опубликовал стандарт Б8 4891 -Справочник обеспечения качества, в котором был сформулирован список требований качества в промышленности. Стандарт был продуман таким образом, чтобы дать основу для разработки системы качества на любом предприятии, поэтому его текст был составлен без использования отраслевой терминологии.
Повышение осознания необходимости стандартов качества в разных отраслях экономики привело к разработке подробных стандартов: в 1979 году опубликованы в 3-х частях английские стандарты Б8 5750, а затем в 1981 году -справочники, облегчающие их применение. Этот вариант стандартов был очень похож на предыдущие Нормы Обороны.
Следующим шагом в развитии систем качества было появление на мировой арене Международной организации по стандартизации ( ИСО ) в марте 1987 года. Организация ИСО разработала серию стандартов ИСО 9000:1987 - по сути модификацию Б8 5750. Эти стандарты получили всемирное признание. Более 70 стран мира уведомили ИСО об их признании в виде национальных стандартов. Сегодня разработка последующих изданий международных стандартов осуществляется техническими комитетами ИСО. Национальные комитеты по стандартизации - члены ИСО принимают участие в работе различных технических комитетов ИСО по интересующим их вопросам. Правительственные и неправительственные международные организации, связанные с ИСО, также участвуют в этой работе. Образовался рынок услуг по сертификации систем качества. Известны данные, что сегодня во всем мире зарегистрировано около 550 тысяч сертифицированных систем менеджмента качества согласно стандартам ИСО, в том числе в Европе - 250 тысяч. Учитывая семнадцатилетний возраст движения ИСО по всему миру, можно поистине говорить о феномене! В Польше около 6 тысяч предприятий с сертификатом ИСО 9000 все еще составляет небольшую группу по отношению к общему числу хозяйственных единиц. Общедоступные данные по России сильно расходятся - от 500 до 5000. Российский путь к управлению качеством имеет свою многолетнюю историю. Однако вопросы в области качества сегодня поднимаются снова, теперь уже исходя из потребности рынка. Известно мнение, что во введении требований, сформулированных в стандарте ИСО, прежде всего заинтересованы российские филиалы западных компаний, а также непосредственные кооперанты заграничных корпораций. Это дает основание считать, что зачастую такие внедрения - это просто жизненная необходимость.
По данным автора в российской энергетике в настоящее время начат процесс сертификации электроэнергии как отслеживание качества конечного продукта (свод технических характеристик, в основном - требования к отклонениям частоты и напряжения), но при этом в российском энергетическом секторе нет ни одной сертифицированной системы качества согласно ИСО серии 9000!
4. Как приступить к внедрению ИСО
В 1979 г. американец Филип Б. Кросби опубликовал книгу "Качество бесплатно" [4], где прозвучали слова: "Качество можно иметь бесплатно, но оно не является подарком. Некачественные товары имеют свою стоимость - это затраты на дефектную работу. За каждый пенс, потраченный на производство некачественного товара, можешь получить полпенса дополнительной прибыли. Если сконцентрируешься на повышении качества, возможно получишь
дополнительную прибыль 5-10% объема продажи. Это много денег бесплатно".
В настоящее время во всем мире накоплен значительный опыт по методике и методологии внедрения систем управления качеством. Общедоступна, в том числе при помощи Интернета, информация о шагах и этапах внедрения в разных сферах хозяйственной деятельности. В экономической литературе и стандартизированных рекомендациях широко представлены способы действий и соответствующие инструменты. На проектирование и внедрение системы качества неизбежно должны оказать влияние различия в потребностях организации, специфика ее задач, поставляемые ею продукция и услуги, а также применяемые технологии, разнообразие процессов и традиций.
Основной принцип системы качества - предотвращение вместо выявления. Контроль качества всегда был связан с инспектированием на всех этапах производственного процесса. Последняя, самая суровая проверка продукции производилась непосредственно перед отправкой заказчику. Такая форма контроля предусматривает недоработки в процессе производства. Были нужны инспектора, чтобы по принципу "милиционеров" найти брак.
После первого варианта стандарта 1987г. вышла более современная концепция качества, основанная на принципе управления правильно запланированной системой, которая позволяет непосредственно у источников предотвратить появление некачественной продукции, особенно в условиях непрерывной услуги. Стандарт ИСО серии 9000 в версии 1994 г. сформулировал принципы системного подхода по обеспечению качества. Его текст приводился в виде приложений во многих директивах Европейского Союза, в том числе в Директиве нового подхода - базовом документе введения знака СЕ для свободного обмена товарами на территории всех стран Европейского Союза. Именно в это время возникла заинтересованность стандартом ИСО со стороны первых энергетических субъектов Польши. Опыт использования СК во всем мире, на предприятиях разных отраслей и масштабов дает возможность развивать теорию эффективного подхода к качеству. Поэтому не случайно сегодня мы имеем дело с новой модификацией стандарта - ИСО 9001:2000. Авторы этой версии -Технический Комитет КО/ТС 176 - в результате многочисленных консультаций учли ожидания современных менеджеров, и стандарт сегодня больше говорит о "качестве управления", хотя имеет название "Системы управления качеством. Требования".
Что значит управлять? Ответ на этот вопрос почти пятьдесят лет тому назад дал Р.Р. Бгискег в своей работе "Практика управления" [5], где представил
7 основных черт, характеризующих понятие управления:
• управление касается прежде всего людей;
• управление глубоко касается культуры;
• управление требует формулировки простых и понятных ценностей, целей действия и задач, объединяющих участников организации;
• управление должно привести к тому, что организация способна учиться;
• управление требует коммуникации (внутреннего информирования);
• управление требует построения широкой системы показателей, позволяющих постоянно и в комплексе отслеживать, оценивать и совершенствовать эффективность действий;
• и, наконец, управление должно однозначно ориентироваться на основную и наиважнейшую цель - удовлетворение клиента.
Именно эти фундаментальные принципы легли в основу современной версии ИСО 9001:2000, а соблюдение их - задача для ответственных за построение
системы качества.
Что самое главное в этом процессе? Как сформулировать задачу? Каких ошибок избежать? И главный вопрос - как безболезненно совместить каждодневное выполнение заданий, связанное с непрерывной поставкой энергии, с процессами внутренней перестройки организации труда, подключив к этому весь трудовой коллектив?
Внедренческие проблемы чаще всего касаются людей! "Перешагивание" через необходимые этапы ставит под угрозу окончательный успех внедрения новой системы. Непонимание, а порой бойкот введения новшества в отдельных слоях организации приводит раньше или позже к принудительному отношению к ИСО, что полностью искажает цель всего нововведения. Без сознательной поддержки всего коллектива невозможно говорить о процессе постоянного самоусовершенствования системы. Ведь успех внедрения - это не одноразовый результат реорганизации, а построение стабильных механизмов управления и улучшения процессов. На основе опыта автора предлагается следующая модель внедрения - "13 шагов к качеству":
1 - первый шаг - информация для руководства фирмы о существовании систем менеджмента качества;
2 - убеждение руководства фирмы о необходимости внедрения системы;
3 - мобилизация руководства фирмы - выдача распоряжения (приказа) о внедрении системы менеджмента качества;
4 - назначение представителя руководства, который возглавит работы;
5 - анализ существующей на предприятии системы качества;
6 - обучение руководства фирмы и начальников среднего уровня;
7 - выбор сферы действия будущей системы качества и целей в области качества;
8 - выбор рабочей группы и разработка документов системы качества;
9 - дифференцированное обучение всех работников в области системы качества;
10 - проведение внутренних проверок качества (аудитов);
11 - анализ системы со стороны руководства фирмы;
12 - приглашение сертифицирующей организации и получение сертификата;
13 - дальнейшее и неустанное развитие системы;
В теории совершенствования качества фундаментальным принципом стал представленный в ИСО 9001:2000 [6] цикл Деминга - Шеварта "Р1ап-Бо-СЬеск-Лс" (см. рисунок).
Очевидно, что только выполнение всех звеньев последовательным образом дает результаты. На основании наблюдений во время проведения 12 проектов по внедрению СК на энергетических предприятиях переходного периода автор пришел к выводу, что в культурах организаций зачастую присутствуют элементы трех шагов: "планируй", "делай", "проверяй". Это и не удивительно - их наличие является неотъемлемой частью технологической дисциплины ведения процессов эксплуатации. Зато практически не реализуется последнее звено - активного воздействия! Это приводит к потребности проведения бесконечных оперативок на всех уровнях предприятия, на которых обсуждаются "текущие проблемы", то есть принимаются одноразовые решения. В одной из фирм даже прозвучало: мы не энергоснабжающая организация, а МЧС! Введение последнего звена цикла Деминга - Шеварта, а иначе - обработка полученных результатов контроля действий с одновременным анализом причин отклонений, дает возможность выделить сферу стандартных ситуаций и установить соответствующую методику поведения. Тогда для коллективных оперативных решений останется только лишь сфера нестандартных событий, например аварии высшей категории.
Рис. Цикл Деминга-Шеварта “Plan - Do - Check - Act”
На основе предложенной методики сегодня в польской энергетике пришло время подвести первые итоги. Вот только некоторые из них:
Краковские теплосети, 2000 год
Информация по результатам анкетирования среднего руководящего состава (45 человек) после годового функционирования системы качества согласно ИСО 9000:
• 80% опрошенных отмечает улучшение организации труда в своем подразделении;
• начальники подразделений замечают положительное воздействие на внутреннее информирование, что заметно влияет на дисциплину и доступ к необходимой документации;
• 79% опрошенных подчеркивает, что система качества привела в порядок потоки документов, что часто помогает решать спорные вопросы между подразделениями;
• в 70% анкет отмечается улучшение связи с потребителем, особенно в сфере своевременного информирования;
• в подавляющей доле ответов (88%) подчеркивается положительный эффект для Клиента - быстрая реакция на неисправности, жалобы, просьбы.
Теплотехника, г. Слупск, 2003 год
Мнение правления компании после внедрения, сертификации системы и приватизации компании.
Положительные результаты достигнутые фирмой:
• объективная гарантия - свидетельство того, что фирма управляется согласно международным проверенным качественным стандартам, - важный аргумент для инвестора;
• совершенствование организации работы и системы управления компанией;
• просмотр методов работы и, в значительной степени, их переработка;
• исключение лишних элементов управления - устранение лишних издержек;
• увеличение конкурентноспособности и достоверности фирмы в глазах Потребителей;
• систематическое повышение надзора над расходами фирмы (контроллинг, бюджетирование расходов, расходы по качеству);
• повышение надзора над рекламациями Потребителей и устранением аварий;
• рост удовлетворенности наших Клиентов.
Можно с уверенностью сказать, что сегодня в польской энергетике практически все ведущие компании обратились к механизму ИСО на пути совершенствования своих систем управления.
5. Анализ критических точек в процессе внедрения
Автором решались многочисленные прикладные проблемы во время внедрения систем качества согласно ИСО серии 9000 на таких предриятиях, как: GPEC Gdansk, PEC Kalisz, PEC Sktedy Kupieckie, MPEC Krakow, ESCO Krakow, ECO Opole, PEC Stargard Szczecihski, PEC Radom, MPEC Wtoctawek, EPEC Elblag, Sydkraft EC SAupsk (Республика Польша), МУП Теплосеть г. Мытищи, а также систем управления окружающей средой согласно ИСО 14001 и систем управления охраной и гигеной труда согласно ОХСАС 18001 в ECO Opole, Sydkraft EC Stupsk. На основе накопленного опыта использования предложенной методики можно сформулировать особо важные моменты в условиях относительной стабилизации в функционировании компаний. Относительность связана с фактором изменений в отраслевом законодательстве, которое на протяжении последних лет претерпевает в энергетике серьезные перемены. Несмотря на это, автор выделяет ряд критических точек, предопределяющих успешное завершение поставленной задачи: разработки, внедрения СК и ее подготовки к сертификации.
5.1. Убежденность руководителя - начало внедрения
Очевидно, что руководитель каждого субъекта на рынке энергии проводит анализ нововведения применительно к своей организации. А нужно ли монополисту бороться за Клиента?
К примеру, результаты исследования, проведенные в кругу польских и датских теплоснабжающих организаций, с использованием методики бенчмаркинга подтверждают присутствие рынка в жизни компаний и важность понимания места Потребителя тепла [7]. Продемонстрируем их в виде таблицы:
Таблица
Рейтинг критериев успеха предприятия с точки зрения участников рынка Количество баллов
Качество функционирования предприятия:
• стабильность, гарантии, эластичность организации 83,0
• комфорт, гарантия и безопасность поставок тепла 82,0
• прозрачность экономической деятельности 79,0
• наличие сертификатов ИСО 76,0
• качество услуги 66,0
• система расчетов с Потребителями 45,0
• корпоративная информационная система 30,0
Всего: 461,0
Рейтинг критериев успеха предприятия с точки зрения участников рынка Количество баллов
Имидж:
• конкурентоспособность, стоимость услуги 83,0
• профессионализм 80,0
• престижность фирмы (место в рейтингах) 75,0
• известность "марки" 75,0
• престижность как работодателя 74,0
• зрелость стратегии 70,0
• участие в отраслевых организациях 36,0
• отношение к экологии 8,0
Всего: 501,0
Экономическая деятельность предприятия:
• расширение потенциала с точки зрения новых подключений 70,0
• уровень инвестиций 69,0
• экономическая независимость 67,0
• прибыльность 66,0
• рентабельность 65,0
• способность изыскивать выгодные формы финансирования инвестиций 61,0
• социальная сфера 55,0
Всего: 453,0
Из представленных результатов бесспорно видно, что устоявшееся мнение о монопольной позиции ложно. Это говорит об успехе организации, по мнению самих менеджеров теплоснабжающих предприятий. Сегодня надо сражаться за Потребителя. Для успеха организации убеждение руководителя о начале внедренческих работ по СК должно сопровождаться осмыслением важности этого шага с точки зрения будущих результатов. На основе внедренных проектов автор считает отсутствие такой глубокой убежденности - одной из критических точек в реализации данного предприятия! К сожалению, приказ или мода порой замещают фактически важные причины.
Спорной может быть также постановка вопроса об организации "качественного подхода" в некоторых энергетических структурах. Известен метод построения сильных связей с Потребителем через реорганизацию работы подразделений типа офиса по обслуживанию потребителей [8]. Выделение специальных помещений и их оборудование безусловно помогает наладить работу с потребителем. При этом сильное внимание уделяется подготовке персонала таких подразделений по методикам ведения переговоров, его ознакомлению с техническими и юридическими вопросами, селекционированию передаваемой информации. Эти аспекты, без сомнения, важны, но без построения системного подхода во всей организации такое видение качества услуги может быть на практике слишком узким. Например: по аварийным ситуациям возникает хотя бы потребность доступа к оперативным данным, но без взаимодействия целого ряда служб внутри предприятия (диспетчер, ремонтные бригады, снабжение) практически немозможно организовать поток достоверной для потребителя
информации. Автор предлагает в данном случае трактовать отлаживание методов работы с потребителем только лишь как первый шаг на пути к качественной услуге по энергоснабжению, а внедрение СК, согласно ИСО серии 9000, может помочь в дальнейших работах по расширению начатого.
5.2. Несоблюдение графика работ по разработке документов СК
Автор обращает внимание на длительность этапа разработки документов СК. Объем самостоятельной работы рабочей группы в это время обычно предопределяет его длительность: от 4 до 8 месяцев. Процессный подход требует основательного осмысления существующих методов работы, их анализа, выбора оптимальных решений. Возможность сокращения этого срока, например, подключая консультанта, можно рассматривать только учитывая перенесение кропотливой работы во времени - изменения надо будет вводить в уже внедренные документы, и это неизбежно. На практике, в условиях малых и средних организаций вся тяжесть работы по разработке документов СК часто ложится на плечи среднего руководящего состава. Это приносит бесспорные положительные результаты - новое рождается в коллективной работе, учитываются реальные барьеры и потребности. Первый вариант СК часто приобретает довольно зрелую форму. Но следует отметить и "тени" этого процесса. Практически члены рабочей группы вынуждены посвятить для такой работы внерабочее время. Так уж складывается, что на одних и тех же людях держится все! Несколько иначе дела обстоят в крупных организациях, где существует возможность организовать специальные службы по внедрению СК. Например, при 1000-ном коллективе создается новое подразделение по внедрению СК из 3 человек. Во всех случаях в СК назначается Представитель руководства по качеству - это требование стандарта. Следует отметить, что и в условиях крупной организации руководители среднего и высшего уровня должны посвятить время разработке документов СК, хотя бы при согласовании проектов.
На практике довольно часто можно встретить ситуацию, когда процесс разработки документов СК затягивается (по отношению к запланированному на эту работу времени). Всегда находятся объективные обстоятельства - среди текущих задач и проблем их достаточно. В энергетике сезонность выполняемых действий сильно сказывается на возможности выделения дополнительного времени для проведения внедренческих работ. Скажем, в период начала отопительного сезона практически не приходится рассчитывать на какую-либо дополнительную нагрузку для руководителей подразделений. Учет подобных факторов необходим во время разработки графика внедрения СК. И все же, работа над документами затягивается... Автор обращает внимание на драматургию событий - это следующая критическая точка! Если активным образом не противостоять ситуации, объективных обстоятельств, мешающих внедрению, будет все больше и больше. В результате можно даже довести дело до отступления от внедрения СК. Система умирает, еще не народившись. Простой в несколько месяцев порой кончается сменой Представителя руководства по качеству, консультанта, либо и того, и другого. А как "отработать" потерю доверия всего коллектива?
Накопление усталости после нескольких месяцев работы над документами (процессов) просто необходимо оживить конкретным результатом - первым их изданием. Для этого иногда следует изменить неоправдавшуюся методику работы авторов документов, структуру документации, а в отдельных случаях и отдельных авторов. После анализа ситуации руководство компании иногда предоставляет дополнительные ресурсы - новых членов рабочей группы,
добавочные компьютеры и т.д. Одно несомненно: особенно в этот период следует срочно и эффективно противодействовать задержке проекта!
5.3. Введение понятия внедрения документов СК
Наследие часто меняющихся внутренних и внешних регулировок на практике часто приводит к противоречиям в их постановлениях. На вопрос об обязательных законах и постановлениях люди реагируют либо показывая на целый шкаф, либо приводят универсальную формулировку "актуальных ГОСТов". При попытке заполучить на предприятии текст такого "актуального ГОСТа" в разных подразделениях часто обнаруживаются разные версии или даже их отсутствие. Подобная ситуация касается также внутренних регламентов, положений и инструкций. Разработка документации СК, в частности, должна привести к инвентаризации существующей документации: следует выделить главные и актуальные документы, а остальные - заквалифицировать как информационные. Только тогда можно ожидать, что постановления базовых документов будут выполняться. Такое состояние дел в практике СК называется внедрением документов. Это относится также к новым разработанным документам, о которых шла речь в предыдущем разделе. В сознании работников должно появиться понимание выполнения буквально каждой формулировки текста, обязательного для данной сферы деятельности документа, а невозможность или нецелесообразность ее выполнения должны вызывать соответствующую системную реакцию. Только коллективная работа по управлению документами дает суммированный эффект в рамках всей системы. На практике следует говорить о воспитании самоконтроля. Бережное и бдительное отношение к документам можно назвать составной частью культуры организации. Недооценка важности введения нового подхода работников к документации СК приведет со временем к разрушению самой системы, а на этапе сертификации факт невнедрения документов СК блокирует получение сертификата!
Отдельным вопросом, конечно же, является сфера качества управляемой документации. Возможность оптимизации документации в аспектах ее деталировки, объема, формы и структуры реализуется, в частности, при помощи механизма корректирующих действий.
5.4. Накопление невведенных корректирующих и предупреждающих действий
В 70-е годы прошлого века взаимосвязь между понятиями “выявление”, “корректировка” и “предотвращение” располагалась логически во времени: сначала выявление проблемы, затем ее корректировка и - предотвращение ее последующего появления.
В серии стандартов ИСО 9000 эти понятия не используются в такой последовательности. "Предотвращающие действия" можно представить в таких сочетаниях :
• предотвращение уже появившихся проблем;
• предотвращение проблем, которые могут появиться.
В стандарте ИСО 9000 корректирующие действия означают предотвращение уже появившихся проблем, а предупреждающие действия -предотвращение потенциальных проблем.
В стандарте используются понятия трех видов действий :
• управление несоответствующей продукцией (появившиеся несоответствия привели к несоответствующей продукции);
• корректирующие действия - устранение причины несоответствий с целью © Проблемы энергетики, 2003, № 9-10
предотвращения их повторного появления;
• предупреждающие действия - устранение потенциальных причин несоответствий с целью предотвращения их появления.
При введении корректирующих и предупреждающих действий необходимо назначить ответственного, сроки их проведения, определить методы устранения несоответствий и реализовать проверку корректирующих и предупреждающих действий.
Следует помнить о записях, которые необходимо вести. Эффективность проведения корректирующих и предупреждающих действий по требованию стандарта анализируется на заседаниях руководства предприятия.
Корректирующие и предупреждающие действия тесно связаны с планированием качества и совершенствованием СК. Можно сказать, что это один из главных механизмов отлаживания СК и ее актуализации. Запуск СК в том виде, в каком она была запроектирована, и первое ее отслеживание обычно приводят к выявлению большого количества недостатков, пробелов, ошибок, в частности по содержанию самих документов СК. Информация, идущая от внутренних аудиторов и самих работников, требует анализа и введения поправок. Приведем следующий пример.
Автор напоминает, что на этом этапе проекта только что всем коллективом проведена огромная работа по разработке документов СК и их внедрению. Велики ожидания многих работников, что СК уже должна приносить положительные эффекты. А тут опять надо детально анализировать ошибки, находить их причины, возвращаться к текстам документов и их исправлять! Оказывается, что СК - это не волшебная палочка, решающая сразу все проблемы. Приходит понимание того, как глубоко СК заставляет заниматься обнаруженными недостатками, чтобы стать истинным инструментом управления.
На примере проекта внедрения СК в PEC Stargard Szczecihski автор считает целесообразным продемонстрировать следующую критическую точку: недостаточное информирование о еще предстоящей работе привело к ситуации накопления невведенных в запланированный срок корректирующих и предупреждающих действий. Своеобразная запруда в развитии СК может привести к отрицательному отношению людей к "молодой" СК, а в крайнем варианте - разрушить все построенное до сих пор.
Чтобы избежать подобного кризиса, ответственные за внедрение СК обязаны постоянно информировать всех ее участников об объеме и характере шагов по внедрению в комплексе, а промежуточные результаты демонстрировать в соединении со следующими событиями.
5.5. Поиск виноватых
В разделах описания критических точек при реализации проекта автор каждый раз говорит об экстренной ситуации, которая требует корректировки старой методологии или введения новых ресурсов. Иногда встает вопрос о смене конкретных участников внедрения СК. Следует особо подчеркнуть, что системный подход не заключается в поиске виноватых! Известны данные, что в 95% случаев проблемы в организации связаны с системными недостатками, а не с нежеланием людей исполнять свою работу. Однако, когда проблемы появляются, слишком притягательно сказать: “ты виноват”. Введение такой практики, а тем более использование СК для поиска провинившихся неизбежно ведет к катастрофе. Роль высшего руководства компании в данном случае имеет абсолютно принципиальное значение. Даже один пример наказания по причине, например, несоблюдения графика внедрения СК может послужить началом
отторжения новых системных элементов. В целях самообороны группа людей моментально делится на фракции: “мы” и “они”. Порой “виновным” становится консультант, особенно в тех случаях, когда во время внедрения СК берет на себя слишком большую часть работ. Зачастую так происходит, когда привлеченный извне эксперт разрабатывает большинство документов СК вместо рабочей группы.
Вред разбуженных антагонизмов перечеркивает в корне идею системного подхода. Одним из требований стандарта ИСО 9001:2000 является продуманный подбор кадров согласно соответствующим компетенциям. Это означает введение системного решения в виде определения в организации необходимых компетенций на каждом рабочем месте и доведения этих требований до сведения персонала. В свою очередь, в понятие компетенции вкладываются: уровень образования, профессиональное обучение, опыт и навыки. Соблюдение и отслеживание установленных компетенций должно, в результате, привести к минимализации промахов со стороны конкретных исполнителей. В действующей СК автор рекомендует исключительно осторожно подходить к случаям бесспорного нарушения дисциплины, а на этапе проведения внедренческих работ -воздержаться от массовых увольнений.
5.6. Отношение к СК после сертификации
Особое место в проекте занимает момент сертификации построенной и внедренной СК. Признание сертификата увенчивает многомесячный труд, и это долгожданное событие обычно сопровождается торжествами с приглашением многочисленных гостей.
Нередко за факт получения сертификата внедренческий персонал поощряется специальной премией. Заслуженное удовлетворение от выполненной работы, естественно, приносит много положительных эмоций. Но здесь подстерегает серьезная опасность. Известна поговорка: "сертификат получили, а вот теперь можно и поработать спокойно ". В первый период после сертификации обнаруживается стойкость введенных механизмов и зрелость отстроенных рабочих методик. Возвращение к старому должно вызывать принципиальную реакцию на всех уровнях организации! Противостоять также помогут встроенные в саму систему механизмы: внутренние аудиты качества, корректирующие и предупреждающие действия, ответственность и обязанности Представителя руководства по качеству. Дисциплинирующим фактором, без сомнения, будут регулярные визиты сертифицирующего органа. Однако замедленная реакция на " расслабление" может привести к затрате больших усилий по восстановлению уже установленных правил и принципов. Автор рекомендует практически сразу же после сертификации детально проанализировать отчет аудиторов органа по сертификации, составленный после сертифицирующей проверки, который, как правило, содержит много замечаний и наметить способы их устранения. Путь к качеству на самом деле только начинается!
Описанные выше критические точки, без уделения им достаточного внимания, могут существенным образом помешать успешному завершению проекта, а в крайних ситуациях - даже изменить отношение руководства компании к надобности такого инструмента управления. К сожалению, довольно часто можно встретить мнение: "ИСО? Мы уже пробовали, все это ерунда". Автор надеется, что внимательное чтение представленного материала демонстрирует истинные причины случившегося. Конечно же, содержание этой статьи не исчерпывает всех критических пунктов, в особенности при большой нестабильности компании: резкой смены конъюнктуры, персональной замены
высшего руководящего состава, смены вида деятельности и т.п. Однако предложенный вниманию читателя опыт может помочь в оценке сложности предстоящей работы.
6. Выбор пути - от ИСО к CALs
Проявляемый в последнее время большой интерес к CALS-технологии -информационной поддержке жизненного цикла изделия - предусматривает, в частности, анализ видов собираемой информации и ее количества. Оптимальные решения при выборе именно этих элементов предопределяют успех всей методики. Главная идея CALSa заключается в том, чтобы, пользуясь современной информационной технологией, структурно упорядочить и обработать полную информацию, пересылаемую между хозяйственными партнерами, включая внутреннее информирование компаний. Цель CALSa можно сформулировать как поддержку главных процессов на предприятии таким образом, чтобы оно участвовало в качестве партнера в направлениях: сокращения периода введения новых продуктов на рынок, благодаря развитию продуктов и рынка одновременно; расширения эластичности, дающей предприятию шанс предлагать потребителю более индивидуальное качество продуктов и вовремя; сокращения количества "бумаги" при сохранении детального документирования; ускоренного и лучшего принятия решений, основанных на объективных информациях.
Практическим инструментом для введения программы CALSa может быть стандарт MIL-STD-1840, разработанный и внедренный в армии США. Снова, также как и в случае с ИСО 9000, мы имеем дело с заманчивым военным порядком, который бизнес решил взять на вооружение! Однако компания сама должна решить: какую информацию и в каком количестве выбрать для успешной работы на рынке и выполнения внутренних управленческих задач. Известны данные, что на протяжении последних лет около 40% внедренных на польских предприятиях корпоративных информационных систем не принесло ожидаемого конечного результата. Учитывая при этом вложенные значительные средства, можно понять некомфортное самочувствие менеджеров этих компаний: инвестиция не оправдалась. Что же произошло? Внедренческие команды привлеченного исполнителя, состоящие обычно из специалистов высокого класса, при проектировании "контрольных точек" согласно своей модели в будущей системе пользуются информацией от сотрудников фирмы-заказчика. Однако не всегда мнение опрашиваемых носит объективный характер, к тому же она отражает сиюминутную ситуацию состояния дел. Зачастую бывает и так: из-за невозможности получить данные по всем параметрам от первоисточника, разработчик вводит свои модели и решения, которые общеизвестны как «good practice» (проверенные методы). Корпоративная информационная система запускается и начинает работать, однако неправильно скроенный костюм не годится для носки. Путь польских предприятий, связанный с поиском инструментов управления, - сначала ИСО, а затем дорогостоящая корпоративная информационная система - может быть поучительным в российских условиях, в том числе и в энергетике.
При внедрении в первую очередь ИСО в случае улучшения качества организованным образом идентифицируются структура процессов и поток важной информации, который во времени подвергается анализу и оптимизации. А делают это сами пользователи процессов, базируясь на существующих средствах. Задачей привлеченных разработчиков корпоративных информационных систем на следующем этапе будет обработка уже собранных данных, продуманной и
достоверной информации. Пользователи процессов сознательно участвуют в выборе решений, а успех обременен минимальным риском. Кстати, на мудро построенную систему качества можно "наложить" и систему управления рисками. И так далее, и так далее. Сектор энергетики уже вошел в эпоху реального рынка, а принцип "все решает техника" давно устарел.
Привлекательность представленной последовательности решений заключается в возможности использования описанного подхода на предприятиях "неэлитарных" секторов экономики. Нет предела на пути совершенствования в сфере управления, вопрос только в полноценном использовании доступных инструментов и их пригодности при решении задач, которые ставит нам рынок. Эволюционные шаги на пути совершенствования системы управления позволяют компании разумно, а в то же время систематически, по мере появления возможностей к инвестированию, отстаивать и улучшать свои позиции.
Summary
The modern systems to regulate of the quality in the energy industry are present.
Литература
1. Joseph Moses Juran. Quality Control Handbook - 1951.
2. Энергетическая стратегия России на период до 2020 г. - М.: Министерство энергетики Российской Федерации, 2001.
3. Энергодиалог Россия - Европейский Союз. Обощенный доклад Москва-Брюссель, сентябрь 2001, В.Хрестенко - Ф.Ламре. - М.: Министерство энергетики Российской Федерации, 2001.
4. Philip Barnard Crosby. Quality is free. The Art. of Marking Quality Certian -
1979.
5. Peter F. Drucker. The Practise of Management.- 1954.
6. Международный стандарт ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования
7. В. Regulski. Бенчмаркинг европейских теплоснабжающих организаций. Nowoczesne cieptownictwo. 02'2003, Warszawa.
8. Lars Ohisson. Качество в общении с потребителем. Доклад на 30 Конгрессе EUROHEAT&POWER, 2001.
Поступила 16.09.2003
