CC BY
192
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Системная поддержка
принятия стратегического решения в инновационных разработках
Э. А. Щукин,
аспирант, кафедра управления проектами, факультет менеджмента ГУ-ВШЭ
e-mail: schukin_ed@mail.ru
В условиях радикальных инноваций опытноконструкторские работы обычно длительны по продолжительности и поэтому окружены высоким уровнем технологических, рыночных, организационных и ресурсных неопределенностей. Существуют различные способы управления неопределенностью для поддержки менеджеров при принятии ими стратегического решения в процессе разработки инноваций.
Системная поддержка на протяжении реализации инновационного проекта в условиях будущей непредсказуемости с момента первой оценки идеи
бизнес-возможности на стадиях технического решения и разработки до коммерциализации и выпуска товара на рынок, обычно недостаточно обоснованны или упущены.
В данной статье описана системная концепция поддержки принятия стратегического решения при разработке инноваций, учитывающая необходимые объемы планируемых ресурсов в инновационном процессе на различных его стадиях. Она создана для качественного оценивания и основывается на методологии управления рисками на ранней стадии инновационного процесса.
Ключевые слова: разработка инноваций, управление неопределенностью, управление рисками, поддержка принятия решения, многовариантное планирование, указатели.
Введение
Важность инноваций и управления инновациями признана компаниями, исследовательским центрами и всем обществом. Инновации могут быть классифицированы как прирастающие (пошаговые) и радикальные (разрушительные) [14].
Большинство инноваций являются пошаговыми, постепенно улучшающими или изменяющими особенности существующих товаров, услуг, процессов, бизнес-моделей.
Радикальные инновации представляют собой разрушительное изменение, которое может быть связано с технологией, рынком, обществом, как в целом, так и в частности. Инновация является радикальной, когда она соответствует хотя бы одну из следующих критериев:
1. Полностью новый набор эксплуатационных характеристик.
2. Улучшения в уже известных особенностях в пять и более раз.
3. Значительное (30% и более) снижение стоимости.
Радикальные инновации существенно меняют спрос и предложение на рынке, создают новые направления в бизнесе. Например, цифровой фотоаппарат — яркий пример радикальной инновации, который обусловлен значительными технологическими и
социальными изменениями. Такие изменения редки, однако мелкие радикальные изменения изначально действуют на бизнес одной компании намного чаще.
Подход работы, связанный с поиском ответов на исследуемые вопросы, основывается на конструктивной методологии. Рассматривая управление непредсказуемым (непрогнозируемым) будущим, следует отметить, что с помощью выбора необходимых методов, можно управлять возможностями и угрозами будущего. Правильный выбор приемов зависит от объема исследования, а именно: краткосрочное исследование может быть в значительной степени проведено путем экстраполяции текущих трендов и исследования возможности выполнения текущих задач, в то время как долгосрочное исследование требует различных подходов, с целью того, чтобы лучше подготовится к непредсказуемым ситуациям.
Временные ряды и прочие исторические данные не могут предсказывать разрушительные изменения, ввиду того, что они возникают спонтанно и вероятность точного их предсказания стремится к нулю. В инновационном процессе огромную роль играет не сам научный результат (планируемый заказ), а «ветви» научного процесса, когда в производственный процесс внедряется не конечная (планируемая) цель исследования, а случайно полученные в результате исследования мелкие открытия. В случае с разработкой прорывных технологических инноваций, долгий про-
межуток времени очень важен, поскольку технологии научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) протекают в течение нескольких лет (обычно 5-10 лет), в то время как рынки оперируют более коротким промежутком времени.
Подход технологического оперативного плана [8] широко использовался в исследовании технологического прогнозирования (технологического форсайта), так же как и в бизнес-планировании и проектном планировании развития инноваций [5]. На практике, методология оперативного планирования преобладающе ограничивала экстраполяцию текущих трендов. Так, оперативный план подходит для бизнеса и планирования развития инноваций на горизонт от 3 до 5 лет, в течение которых планы основываются на ожидаемом тренде технологического прогресса и деловой практике. Соответственно, метод очень подходит для проектов с постепенно возрастающим инновационным развитием.
Методы сценарного планирования широко используются для поддержания принятия стратегических решений для бизнес-развития с целью расширения временного горизонта (более чем на 3-5 лет) или с целью лучшей подготовки к неожиданным ситуациям [4, 15]. Поскольку сценарное планирование исследует множество потенциальных будущих ситуаций, а не одну, рассматриваемые исследования выработаны в нескольких сюжетах (называемых сценариями), предназначенных для осуществления влияния на ключевых лиц, принимающих решения (ЛПР). Работая со сценариями совершенно разных будущих ситуаций, аналитический фокус смещается от попытки оценить, что является наиболее вероятным для появления случайного планирования, к определению последовательности и наиболее подходящих ответов в различных условиях [3].
Этот сценарный процесс, так же как и применение сценариев в стратегическом принятии решения, таит в себе и опасности: нужно задать правильный вопрос, четко сформулировать правильную гипотезу, установить взаимосвязь и вероятность возможных комбинаций. Без этого, ни один риск не учтет наиболее вероятные будущие события [4]. К тому же, неэффективно соединять сценарии до продвинутого текущего состояния реальности, облегчая развитие гибкой, непредвиденной стратегии [10, 11]. Теоретически сценарии могут давать некоторую поддержку для разработки новых инноваций и бизнес возможностей, однако на практике они дают небольшую поддержку для соответствия ежедневному процессу принятия решения на уровне разработки нового бизнеса. Это особенно верно в первоначальной нечеткой стадии процесса развития инновации, где принимаются критические решения, воздействующие на возможный успех инновации. Все это говорит о том, что возможны дополнительные методы, связывающие управление непредсказуемым будущим с повседневным принятием решения о разработке инновации или новом коммерческом развитии.
Р. Стронг (R. Strong) предложил оригинальную методологию — «метод указателей» для самонастраивающегося многовариантного планирования на
начальном стратегическом уровне [12]. Данная методология дополняется нормальным (относящийся к нормальному распределению) бизнес-планированием, которое использует регламент, основывающийся на прогнозах, привязанных к конкретным датам в будущем. Указатели — это узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют изменения такой важности для предприятия, которые дают основания к действию. Методология включает порождение идей, добычу информации, воображение сценария и подбор указательных событий (signpost events), на которых базируется набор случайных стратегических инициатив. Метод указателей был успешно протестирован в нескольких ситуациях, связанных со стратегией предприятия, но не с прямой поддержкой всего инновационного процесса.
Исследование гипотез системной поддержки принятия решения
Концептуальная модель поддержки принятия системного стратегического решения при разработке инноваций состоит из следующих требований, которые базируются на конструктивном анализе:
1. Модель должна быть гибкой, для того, чтобы адаптировать компанию к конкретным инновационным процессам, которые часто похожи на процесс «стадия-ворота».
2. Модель должна оптимизировать объемы планируемых ресурсов внутри процесса на разных стадиях. Такая оптимизация может быть достигнута методом трехстадийного подхода:
• быстрое снижение количества идей и проектов в процессе разработки инновации;
• качественный анализ способов на ранних стадиях процесса. В то время, как более быстрые и менее дорогие методы более предпочтительны, чем точные количественные способы (более точное количественное изучение, требуемое работой, может быть оценено на поздних стадиях процесса для задач, определенных в качественных исследованиях);
• простой процесс аппроксимации результатов мнений экспертов без требуемой встречи лицом к лицу.
3. Аспект прогнозирования должен стимулировать стратегическую подготовку предприятия к неожиданностям и должен быть настолько практичным, чтобы связывал важные сценария для продвижения на современный уровень по пути, который проводит своевременные действия на начальном стратегическом уровне новых инноваций и коммерческом развитии через весь процесс.
4. Методология управления рисками должна быть построена внутри модели для того, чтобы сделать управление неопределенностью системной и эффективной в определении потенциальных возможностей и угроз, где определенные действия руководства или глубокие исследования и анализ могли бы быть необходимыми.
Концепция модели разработки инновации была сформирована в соответствии с набором рабочих гипотез, которые будут проверены и модифицированы в
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
процессе работы. Эти гипотезы были синтезированы на основе интерпретации результатов проведенного исследования [5].
Рабочая гипотеза 1. Качественные методы поддержки принятия решения дешевле количественных. В целом качественные методы также могут быть менее точными, но достаточными, чтобы соответствовать процессу разработки инновации на ранних стадиях. В частности, процесс аппроксимации Дельфи использует экспертизу самооценок веса для средневзвешенных значений, что является недорогим и эффективным инструментом для обеспечения качественной поддержки принятия решений, особенно для установления очередности и фильтрации идей на ранних стадиях инновационного процесса.
Всегда существует риск того, что важная идея может быть не отобрана на ранней стадии инновационного процесса. В связи с этим в начале процесса, некоторые менеджеры инновационных проектов пытаются предсказать какие идеи будут успешными, а какие нет. Однако такая работа, при которой все больше и больше усилий требуется для сохранения все меньших и меньших инноваций, неуместна и приведет к убывающей доходности проекта. Ожидается, что такое усилие будет создавать высокий входной каскад с затратами, которые будут препятствовать инновациям. Взамен этого, предлагается смягчить отбор хороших идей путем возврата и повторного использования отброшенных идей. Способность повторного использования отброшенных идей и мониторинг указателей, которые указывают на лучшее время разработки идеи, позволят намного легче генерировать и отвергать идеи. Такая свобода, возможно, приведет к усиливающемуся потоку креативных идей на ранних стадиях инновации.
Системное применение комплексных методов качественного управления рисками, таких как списки потенциальных факторов риска и вопросы, полученные от факторов риска, управляемые специалистами в данной области, могут обеспечить соответствующий уровень поддержки принятия решения на каждой стадии инновационного процесса. Относительно дорогие количественные приемы могут быть полезными на поздних стадиях инновационного процесса для изучения специфичных вопросов, возникающих из качественного анализа. Рассматриваемые количественные приемы гипотетически могут включать: информацию, облегченную разрабатываемыми приемами, используемыми в генерации и мониторинге указателей и в оценке общего уровня инвестиций в НИОКР; информацию, обремененную разрабатываемыми приемами, для определения кратковременных помех в таких вопросах, как технология, громоздких и дорогих методах опроса для определения готовности рынка.
Рабочая гипотеза 2. Интеллектуальный капитал, представленный инновационными идеями на различных стадиях проектирования и разработки, может и должен быть сохранен, даже когда он соответствует рекомендациям «стоп» или «удерживать» инновационного процесса.
Указатели предложены в виде звена между стратегическими инициативами, базирующимися на
плане мероприятий, и совершенствовании состояния окружающего мира. Указатели могут связать стратегическую инициативу с этапом принятия решения в развивающемся инновационном процессе. Это кардинально может улучшить расчет времени для реализации инновации. Идеи могут быть расположены на удержании для возврата на ту же стадию инновационного процесса, когда для этого имеются наиболее подходящие условия. Этот процесс может сохранять больше интеллектуального капитала, даже относительно разработанных идей, если отдача связана с реализацией опознанного указателя события. Активный мониторинг указателей может страховать идеи, принесенные на рынок, в нужное время, чем те, которые готовы на начальном этапе.
Рабочая гипотеза 3. Высокая неопределенность факторов риска приемлема на стадии проектирования инновации, однако она должна быть уменьшена перед выпуском товара на рынок (до тех пор, пока потенциальные негативные последствия не будут смягчены).
Данная гипотеза может быть выражена как оперативный принцип для инновационной разработки: начало стадии разработки с высокой степенью неопределенности в множестве интенсивных факторов, однако выход на новый рынок происходит с низкой степенью неопределенности. Сопутствующий принцип состоит в том, что для факторов относительно низкий или не прямой контроль интерпретируется как высокая неопределенность (без смягчения потенциальных негативных последствий) как признак того, что «сейчас неверное время для этого проекта». Результат «неверного времени» предлагает один или несколько указателей. Для факторов, относительно которых существует значительный прямой контроль, должны быть выполнены действия по управлению неопределенностью.
Концепция системной поддержки решения
Полученная на основе метода «стадия-ворота» концептуальная модель представлена на рис 1. Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, техникоэкономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.).
Метод «стадия-ворота» был разработан Р. Купером (R. G. Cooper) в 1986 г. Подход разрабатывался на эмпирических данных различных исследований, проведенных Р. Купером. Метод «стадия-ворота» относится к методам, использующим инструмент «воронки» в процессе принятия управленческих решений при разработке нового продукта. Производственными областями между «воронками» являются формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, тестирование и аттестация, выход на рынок. В завершении каждой из этих областей раз-
Рис. 1. Концепция стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности
работки нового товара, на высшем руководстве лежит ответственность в принятии решения о продолжении разработки товара. Переход от «воронки» к «воронке» может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации.
Общая модель состоит из следующих этапов: формирование идеи, предварительный анализ, ТЭО, разработка, тестирование, выпуск. Метод «стадия-ворота» — концептуальный и операционный план развития для продвижения нового проекта от идеи к реализации — программа для управления процессом разработки нового товара с целью улучшения результативности и эффективности.
Теоретически, данная модель позволяет: ускорить выход товара на рынок; увеличить вероятность успеха товара; внедрить порядок в хаотичный процесс; сократить объемы переделываемой работы; достигнуть эффективности и результативного распределения дефицитных ресурсов.
Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида.
Процесс порождения идей включает фазы предварительного изучения информационного фона, формирование идей и их агрегирование. Агрегирование идей означает сбор совместимых и связанных идей вместе, для их обработки как одного объекта анализа, имеющего общее представление будущего. Особым вызовом в процессе порождения идей является создание идей и представлений, реализация которых вероятно произойдет за пределами типичного горизонта бизнес-планирования от 3 до 5 лет. Такие идеи больше ассоциируются с радикальными разрушениями. В дополнение следует отметить, что такие идеи могут привести к другим неожиданным идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и, в конечном счете, привести к еще более серьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путем предметного опроса экспертов с целью формирования таких глубоких идей в будущем как идея, соответствующая критерию «одна
в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем [11, 12].
После стадии порождения идей наступает стадия фильтрации этих идей, для того, чтобы снизить количество идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью была ускорена узкая часть воронки (изображенной на рис. 1) путем увеличения смещения в направлении остановки идеи на ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удерживать», «продолжать». Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. Рекомендация «удерживать» может означать создание одного или более указателя, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации инновационного процесса. Рекомендация «продолжать» может включать альтернативы разработки, коммерциализации, сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара. Все это — стратегические решения.
Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в том числе существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от компании, может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (см. рис. 2). Фазы фильтрации и рекомендации — это текущая бизнес-деятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удерживать» — это оригинальная оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенное Дж. Кет-туненом (]. Kettunen) в 2007 г. [5].
Генерация идей, фильтрация идей, рекомендации для дальнейших действий, усовершенствование идей и ускорение сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 10 будут смоделированы, и только одна будет коммерциализирована) соответствует лучшим современным инновационным практикам. Новизна состоит в том, что взаимосвязь между начальным стратегическим уровнем и принятием решения осуществляется путем активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные
Рис. 2. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций, состоящий из стратегических элементов принятия решения о фильтрации, рекомендациях и решении, активном мониторинге поддержки принятия решения и разработку замыслов, которое содержит в себе достоверную ОКР
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Рис. 3. Основные шаги в управлении рисками
будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР). Более того, новизна также заключается и в том, что это делается на протяжении всего инновационного процесса от оценки идеи через концептуализацию и этапов разработки нового товара, до принятия решения о выпуске того или иного товара. Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определенного вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определенного вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена.
Управление неопределенностью в модели построено посредством управления рисками. Управление рисками — системный процесс, где организации методологически изучают риски, прикрепленные к их деятельности, с целью достижения устойчивой прибыли как внутри каждого вида деятельности, так и среди портфеля видов деятельности [1]. В целом, управление рисками преследует цель охраны имущества, дохода и других действий компании при минимальных затратах. Основные типовые шаги управления рисками показаны на рис. 3 [13]. Эти шаги включены в предложенную модель поддержки принятия решения со спецификацией на каждом инновационном уровне.
На стадии процесса порождения идей управление рисками оформлено как повышающаяся экстраполяция текущих трендов для подготовки к неожиданностям. На стадиях разработки инновации, предлагается управление рисками для пятистадийного итеративного процесса, представленного на рис. 2, по трем различным путям:
1. Стратегическое принятие решения основывается на оценке качественного риска изображающей покрытие вопросников с потенциальными проблемами для формирования концепции/замысла, разработки или коммерциализации аспектов разработки инновации [6].
2. Анализ рисков в значительной степени сделан экспертами, используя приближенную модель Дельфи, отражающую 4 ключевых особенности процедуры Дельфи: анонимность, повтор, контролируемая обратная связь, статистический сбор
групповых ответов [9]. Процедура основывается на использовании простых, многоразовых, электронных вопросников, покрывающих те аспекты будущей неопределенности, которые важны с точки зрения принятия стратегического решения. Количество аспектов также как и уровень детализации увеличивается при реализации проекта в процессе разработки инновации.
3. Риски, связанные с проблемами времени, управляются путем генерации соответствующих указателей и активного мониторинга этих указателей. Рассматривая метод «стадия-ворота», следует отметить его практическое применение. В ходе исследования российских и зарубежных отраслей, было выявлено, что такие европейские компании как СагЬЬе^, Chiquita, Ferrosan, Danfoss после принятия решения о выпуске того или иного высокотехнологичного продукта активно используют данную технологию управления инновациями. Однако в России данный метод развит не столь масштабно как в Европе, но все же такие компании как КаМАЗ и ПМЗ апробируют данную методику на практике.
Заключение
Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса, особенно важна для радикальных инновационных проектов, окруженных высоким уровнем множества величин неопределенности. В данной концепции, были интегрированы устойчивые приемы прогнозирования оценки риска и вознаграждения с высоким уровнем приемов управления рисками для выработки недорогих качественных фильтров на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем. Более того, новизна состоит в том, что планы ставятся в состояние ожидания и активно контролируются указатели с последовательным своевременным улучшением выпуска товара на рынок.
В целом предложенная модель поможет менеджерам в процессе принятия системного стратегического решения путем предложения системных ответов на следующие вопросы:
• Как сохранить интеллектуальный капитал, представленный частично разработанными идеями и замыслами?
• Как избежать выпуска на рынок новой инновации «не рано и не поздно»?
• Сколько времени и попыток должно быть потрачено на ранней стадии фильтрации идей и сколько времени уйдет на принятие решения для идей, которые продвигаются от разработки до реализации?
• Как нужно управлять неопределенностью в процессе разработки?
• Как нужно поддерживать устойчивый канал информации инноваций?
Преимуществом метода «стадия-ворота» является то, что организация инновационного процесса в ком-
пании может обеспечить конкурентные преимущества для самой компании на рынке, в том смысле, что другие компании будут не в состоянии достигнуть успеха теми же товарами с такой же скоростью и таким качеством. Невзрачные проекты быстро отвергаются моделью, показывая ускоряющие темпы для тех продуктов, которые должны быть обоснованы для будущего успеха компании. Используя данный метод в крупных компаниях, можно определить, где расширить или сузить инновационный процесс в простой подход руководящего стандарта, позволяющий организации демонстрировать приоритезацию и фокусироваться на его процессе разработки. Когда модель «стадия-ворота» использует такие методы анализа себестоимости или финансовый анализ, как NPV, компании, потенциально предоставляется количественная информация, рассматривая технические возможности, выбирая в дальнейшем потенциальные товары. В заключение стоит отметить, что модель «стадия-ворота» — хорошая возможность для утверждения технико-экономического обоснования управляющими спонсорами проекта.
Основной недостаток данной модели — возможность для структурной организации вмешаться в креативность. Некоторые эксперты считают, что многократное уничтожение структуры может привести к тому, что креативность и обеспечение соответствия требованиям заказчика могут быть отодвинуты на второй план по важности в организации. Процесс необходимо модифицировать для построения нисходящей связи для бизнес-стратегии, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам.
Список использованных источников
1. A Risk Management Standard (2002). AIRMIC, ALARM, and IRM (UK).
2. R. G. Cooper, S.JEdgett, E.J. Kleinschmidt. Portfolio Management for New Products, 2nd Ed. New York: Basic Books, 2001.
3. P. N. Duinker, L. A Greig. Scenario analysis in environmental impact assessment: Improving explorations of the future. Environmental Impact Assessment Review 27, 2007.
4. M. Godet. The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools and Pitfalls. Technological Forecasting and Social Change 65, 2000.
5. J. Kettunen, S-K. Ilomaki, P. Kalliokoski. Making Sense of Innovation Management. Helsinki: Teknologiainfo Teknova, 2007.
6. J. Paasi, T. Luoma. Systematic Strategic Decision Support for innovation development. VTT Technical Research Centre of Finland, P.O. Box 1300, FI-33101 Tampere, Finland. EuroMpot, 2008.
7. J. Paasi, P. Valkokari, P. Maijala, T. Luoma, S. Toivonen. Managing Uncertainty in the Front End of Radical Innovation Development, In Proc. 16th International Conference for the International Association of Management Technology, IAMOT, 2007.
8. R. Phaal, C. Farrukh, D. Probert. Technology Roadmapping — A Planning Framework for Evolution and Revolution. Technological Forecasting & Social Change 71, 2004.
9. G. Rowe, G. Wright. The Delphi technique as a forecasting tool: issues and analysis. International Journal of Forecasting 15, 1999.
10. P. Schoemaker. Twenty common pitfalls in scenario planning. In Learning from the Future. L. Fahey and R. Randals (eds.). New York: Wiley, 1998.
11. R. Strong,] Ryan, D. McDavid, Y. Leung, R. Zhou, E. Strauss J. Bosma, T. Sabbadani, D.Jarvis, S. Sachs, P. Bishop, C. Clark. A New Way to Plan for the Future. In Proc. Hawaii. International Conference on System Science, also IBM Research Report RJ 10385, 2007.
12. R. Strong, L. Proctor, ]. Tang, R. Zhou. Signpost Generation in Strategic Technology Forecasting. In Proc. 16th International Conference for the International Association of Management Technology, IAMOT, 2007.
13. ]. Suokas, R. Kakko. Safety analysis, risk analysis, risk management. In Quality management of safety analysis. J Suokas and V Rouhiainen (eds.). Amsterdam: Elsevier, 1993.
14. ]. Utterback. Mastering the Dynamics of Innovation. Boston: Harward Business School Press, 1994.
15. P. Wack. Scenarios: uncharted waters ahead. Harward Business Review, Sep-Oct, 1985.
Systematic strategic decision support for innovation development
E. A. Shchukin, postgraduate student, High School of Economics, Management Faculty, Project Management Department.
Development projects for radical innovations are typically long in duration and, therefore, surrounded by a high level of technological, market, organizational and resource uncertainties. Various techniques have been developed in order to manage the uncertainties due to unpredictable future and to support managers in their strategic decision making during the innovation development process. Typically such techniques give support for decision making only in a particular phase or element of the innovation process. Systematic strategic support throughout the innovation process under high level of future uncertainty, from the first evaluation of ideas of new business opportunities through design and development stages to commercialization and launch, is usually highly insufficient or missing.
In this paper proposed a relatively inexpensive, systematic approach to managing future uncertainty related to radical innovation. The study revealed that management of future uncertainty is one of the main challenges of corporate executives. That initiated the present research for the development of practical methods and tools to support strategic decision making at multiple critical decision points in the innovation process.
Keywords: innovation development, uncertainty management, risk management, decision support, contingency planning, signpost.
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
