CC BY
22
Посилання на статтю_
Бушуева Н.С. Системная динамика на модели центров влияния в проектах организационного развития/Н.С. Бушуева// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007 - №1(21). С. 29-33.
УДК 519.68
Н.С. Бушуева
СИСТЕМНАЯ ДИНАМИКА НА МОДЕЛИ ЦЕНТРОВ ВЛИЯНИЯ В ПРОЕКТАХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Рассмотрены модели системной динамики в проектах организационного развития. Показана модель центров влияния и ее отображение в функциональной и ролевой структурах систем управления проектами. Показано взаимодействие центров влияния в процессах управления на моделях системной динамики. Рис. 2, табл. 1, ист. 4.
Н.С. Бушуева
СИСТЕМНА ДИНАМ1КА НА МОДЕЛ1 ЦЕНТР1В ВПЛИВУ В ПРОЕКТАХ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНОГО РОЗВИТКУ
Розглядан модел1 системно! динамки в проектах оргаызацмного розвитку. Показана модель центр1в вплив1в та и вщображення в функцюналы-лй та ролев1й структурах систем управл1ння проектами. Показано взаемод1ю центр1в впливу в процесах управл1ння на моделях системно! динамки. Рис. 2, табл. 1, дж. 4.
N.S. Bushuyeva
SYSTEM DYNAMIC MODEL BASED ON ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT CENTERS
System dynamic models in projects of organizational development are considered. The influence centers model and its reflection on functional and role structures in project management systems is shown. Influence centers interaction in management processes is presented by means of system dynamic models.
Введение. Бурное развитие методов и средств управления проектами определяется активным переносом моделей и методов, разрабатываемых в смежных областях знаний и научных направлениях. Так, уже сегодня, моделирование проектов и программ расширяется инструментами генетических моделей и алгоритмов, моделями на нечеткой логике, когнитивными моделями и моделями системной динамики [1,2].
Системная динамика моделей организационного развития, построенных на основе центров влияния, позволяет менеджерам проектов и программ предвидеть действия прямых и обратных связей в управлении программами развития для адекватного реагирования на успех или неудачи проектов.
Система, представленная центрами влияния, неоднородна по своему составу. Задачи, выполняемые различными центрами влияния в программах
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21)
1
организационного развития, имеют различные статус. Статус того или иного центра влияния во многом зависит от той роли, которую он выполняет. К тому же различен и кадровый состав групп стейкхолдеров, их профессиональный уровень и вид деятельности. Поэтому одним из источников влияния (власти) указанных стейкхолдеров являются их компетенция, особые знания, опыт, информация. От наличия или отсутствия персон, обладающих именно этой властью, в определенной степени зависит статус и власть всего подразделения
Постановка проблемы. Проблема, рассматриваемая в данной статье, заключается в создании адекватных моделей системной динамики в процессах проактивного управления программами организационного развития. Создание моделей системной динамики проектов организационного развития позволит определить эффективные схемы взаимодействия, подготовки и принятия решений в процессах управления.
Моделирование системной динамики в процессах проактивного управления. Упрощенная карта центров системы влияния проактивного управления программами организационного развития приведена в [3]. Карта рассматривает организацию как активную систему с центрами затрат, власти, ответственности, ресурсного обеспечения (включая финансовые ресурсы), деятельности, энергетические центры и др. Каждый из центров обладает определенным потенциалом, который используется и учитывается в процессах управления. Выполним декомпозицию центров влияния на центры ресурсного обеспечения и управления. Тогда, функциональная модель центров влияния приобретает вид, показанный на рис.1. Каждый центр выполняет обусловленные функции. Некоторые центры являются кроссфункциональными. Например, центр ответственности.
Ролевая модель определяется организационной структурой предприятия и системы управления проектами, регламентами его деятельности и должностными инструкциями. Наложение функциональной и ролевой структуры позволяет оценить возможные разрывы в управленческой деятельности, а, следовательно, и проблемы в подготовке и принятии управленческих решений.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21)
Система управления программами организационного развития
финансирования, ответственности,
Центры управления организацией - власти, энергетические центры и т.п.
А
V
Внешние центры влияния - инвестиционные, согласующие, поставок материалов и оборудования, выполнения подрядных работ и т.п.
Рис. 1. Структура центров влияния в проектах организационного развития
Одним и важнейших центров, обеспечивающих успех проектов организационного развития, является энергетический центр. Чаще всего этот центр идентифицируется принципами первого руководителя, вовлеченности, мотивированоости и т.п. Как активный элемент системы управления энергетический центр характеризуется потенциалом, обеспечивающим успех проекта, разрешение конфликтов и кризисов при достижении целей. В зависимости от места нахождения в рамках проекта или его окружении (внутреннем или внешнем) энергетический центр реализует обусловленные функции и играет ту или иную роль в процессах целеполагания и целедостижения [4]. При наличии нескольких энергетических центров проекта, важной задачей проектного менеджера становиться координация их деятельности. В практике управления проектами роль внешнего, по отношению к проекту, энергетического центра проектов развития выполняет первый руководитель организации или спонсор проекта, роль внутреннего руководитель проекта. На этапе подготовки и согласования проекта часто включаются внешние по отношению к организации энергетические центры (спонсоры проекта, инвесторы и т.п.).
Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21)
3
Реализуя процессы координации энергетических центров, проекта менеджер должен осознавать их системную динамику. Пример модели системной динамики приведен на рис. 2.
Рис. 2. Пример модели системной динамики двух энергетических центров проекта
На примере показано взаимодействие спонсора и менеджера проекта в циклах мониторинга, управления изменениями бизнес - концепций проекта, подготовки и согласования проекта. Знаками - или + показаны типы связей (отрицательные или положительные) при отработке циклов управления. Координирующая связь между энергетическими центрами позволяет сформировать необходимый уровень доверия и запустить когнитивный механизм переноса лучшего опыта и извлечения уроков в пределах циклов управления.
Модель, которая отображает динамику деятельности и потенциал каждого из центров, на жизненном цикле организации позволяет четко определять видение проектов организационного развития, составляющих целостную программу. Потенциал центра рассматривается как его обобщенная характеристика. Процессы управления отдельными проектами программы организационного развития базируются на модели сбалансированного развития и уточненных моделях видения по горизонтам (включая точки бифуркации) развития бизнесов, систем управления, технологий и продуктов.
При выявлении и оценке закономерностей развития организаций используются следующие законы развития систем, которые разделены на две группы (табл. 1).
Понятия «статики» и «динамики» в данном случае условны. Смысл их в том, что законы «статики» описывают условия эффективности уже существующей системы, в то время как законы «динамики» - условия эффективного развития систем. Но граница между ними нечеткая, например, увеличение степени идеальности системы характеризует и существующую систему, и направление ее изменений.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21)
Таблиця 1
Законы развития систем
Законы «статики» и «кинематики» Законы «динамики»
1. Закон полноты частей системы. 2. Закон "энергетической проводимости" системы. 3. Закон согласования ритмики частей системы. 4. Закон увеличения степени идеальности системы. 5. Закон неравномерности развития частей системы. 6. Закон перехода в надсистему. 7. Закон перехода с макроуровня на микроуровень. 8. Закон увеличения степени вепольности.
Рассмотрим формулировку этих законов.
Закон полноты частей системы - заключается в том, что для того, чтобы система нормально функционировала, необходимо наличие четырех частей -двигателя, рабочего органа, трансмиссии и органа управления и их пригодность к выполнению функций в системе.
Закон "энергетической проводимости" системы - необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является сквозной проход энергии по всем частям системы.
Закон согласования ритмики частей системы - необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является согласование ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех частей системы.
Закон увеличения степени идеальности системы - развитие всех систем идет в направлении увеличения степени идеальности.
Закон неравномерности развития частей системы - развитие частей системы идет неравномерно; чем сложнее система, тем неравномернее развитие ее частей.
Закон перехода в надсистему - исчерпал возможности развития, система включается в надсистему в качестве одной из частей; при этом дальнейшее развитие идет на уровне надсистемы.
Закон перехода с макроуровня на микроуровень - развитие рабочих органов системы идет сначала на макро-, а затем на микроуровне.
Закон увеличения степени вепольности - развитие систем идет в направлении увеличения степени вепольности. Веполь - это система, соединяющая в себе вещество и поле.
Выводы
1. Модели центров влияния позволяют определить целостную функциональную и ролевую структуры систем управления программами организационного развития.
2. Моделирование системной динамики процессов проактивного управления в программах организационного развития позволяет построить эффективные системы подготовки и принятия управленческих решений на основе четкого представления взаимодействия циклов управления с отрицательными и положительными обратными связями.
3. Используемые в процессах проактивного управления законы развития организаций позволяют определять время, место и содержание проектов развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бабаев И.А., Бушуева Н.С., Определение успешности проекта на основе генетического анализа.// Известия Национальной Академии Наук Азербайджана. Серия Физико-Математических и технических наук. Информатика и проблемы
управления. - Баку: Изд-во «Элм», 2006. - № 2. - С. 132-136._
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21) 5
2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С., Захаров А.М. Модели и методы стратегического развития быстрорастущих организаций// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iM. В.Даля, 2006. - № 1(17). - С.5-13.
3. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Проактивное управление программами организационного развития// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006. - № 2(18). - С.22-30.
4. Бушуев С.Д. Развитие систем знаний и технологий управления проектами.// Управление проектами. М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. - № 2(2). - С. 2532.
Огаття надмшла до редакцп 10.01.2006 р.
6 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 1(21)
