Система управления взаимодействием предприятий при реализации высокотехнологичной продукции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ ПРОДУКЦИИ Г.Д. Костина, канд. экон. наук, профессор, А.В. Торгашова, соискатель

Национальный исследовательский институт «МИЭТ», г. Москва

В статье автор рассматривает систему управления как целенаправленное воздействие для эффективного взаимодействия предприятия производителя со стратегическими организационными единицами в условиях ограничений и рисков на рынке высокотехнологичной продукции с целью успешной реализации продукции и, как следствие, получения запланированной прибыли и удовлетворения стратегических организационных единиц

Номенклатура предприятий, выпускающих высокотехнологичную продукцию, подвержена постоянным изменениям и зависит от таких факторов как производственные возможности предприятия и реакции стратегических организационных единиц (СОЕ) на эту продукцию.

Предприятие как система отграничена от внешней среды и в то же время взаимодействует с внешней средой таким образом, что из внешней среды она получает необходимые ей ресурсы и передает во внешнюю среду продукты своей деятельности потребителям. Однако в процессе взаимодействия неотчетливо воспринимаемая внешняя среда и точно неустановленная картина внутренней ситуации создают неопределенность ее состояния. Энтропия в качестве меры неопределенности предприятия как системы может возрастать до величины, соответствующей состоянию хаоса.

Для решения выявленной проблемы предлагается использовать комплексный подход, который включает принципы системности, гармонизации, сбалансированности, принцип сглаживания реакций СОЕ и принцип организации и координации при взаимодействии предприятий.

Применение системного подхода (принцип системности) в процессе реализации необходимо и достаточно для его эффективного представления процесса реализации в виде двух взаимосвязанных систем поможет обеспечить согласованное понимание всеми участниками целей, ценностей и результатов всего процесса и образует основу организации управления взаимодействием систем (рисунок).

Реальные системы, которые рассматриваются в данной статье, характеризуются огромным числом переменных. Следовательно, для практического исследования этих систем выбирается ограниченное число переменных. Поскольку в данной статье объектом исследования является управление процессом взаимодействия при реализации высокотехнологичной продукции, то для реализации данного принципа выдвигается гипотеза: каждая из рассматриваемых систем является организованной и устойчивой на рассматриваемый период времени. Поэтому при их анализе рассматриваются и учитываются только три вида характеристик: выходные характеристики предприятия и входные и выходных характеристики СОЕ.

Предложенный подход поможет, во-первых, определить и решить проблемы в области управления внутри предприятия и, во-вторых, определить крите-

рии для управления взаимодействием предприятия со стратегическими организационными единицами при реализации продукции. По первому направлению рассматриваются причинно-следственные связи между четырьмя составляющими - финансы, заказчики (клиенты), внутренние бизнес - процессы, обучение и рост персонала. Эти четыре составляющие находятся в каузальных отношениях и охватывают большую часть сфер деятельности, важных для успешности промышленного предприятия. Финансы представляют собой основные цели, так как предприятие нацелено на получение прибыли. Однако ориентация только на финансовые цели затрудняет определять сбалансированность предприятия со стратегическими организационными единицами, так как они не отражают причины выполнения или невыполнения различных задач.

Экономический успех предприятия достигается, в частности, благодаря удовлетворенности СОЕ. Любые действия предприятия отражаются на его отношениях со стратегическими организационными единицами, поэтому данные критерии и применяются в качестве контрольного инструмента. Удовлетворенность СОЕ и финансовый успех достигается благодаря отлаженно-сти внутренних бизнес-процессов предприятия. В рамках анализа внутренних бизнес-процессов формируются цели по оптимизации бизнес-процессов. Для этого, необходимо исследовать каким образом могут быть решены финансовые задачи и задачи, имеющие отношения к бизнес-процессам. Наряду с существующими процессами необходимо рассматривать возможности совершенствования производства и дистрибуции. При реализации целей предприятие рассматривает соответствующую инфраструктуру и кадры необходимой квалификации. Это связано с личными экономическими интересами, такими как удовлетворенность персонала, качественной информацией, например о СОЕ.

Таким образом, для сохранения гармонизации отношений между двумя системами при формировании и реализации высокотехнологичной продукции главным условием является понимание причинноследственных связей между различными сторонами деятельности предприятия.

По второму направлению в работе определяются стратегические организационные единицы, на которые делает ставку предприятие. Уточняются их потребности и ценности, проводится дифференциация предложений для разных групп, рассчитываются их доли, объемы продаж и доходы.

ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2013. № 4

Факторы макросреды

Персонал

Произвол с твенная система

Получение запланированной прибыли

Финансы Доход с каждой Минимизация затрат

СОЕ на реализацию ВП

Качество Пр од олжнт ельно сть

оизнес-процесса оизнес-процесса

Удовлетворенность персонала.

IX

Мотивация

Повышение пр о ф е с сиона л изм а

Модель «пирамида Карри»

Модель ключевых компетенций и отличительных способностей

Трехмерные модели выявления ценностей СОЕ

Модель «квадрант изменений»

ОЬАР система (база данных)

У пр авл е нч е ско е воздействие

Система внешней микро - среды

Лояльность стратегических

организационных единиц

высокая низкая

Поддерживать Ввести изменения в

имеющееся бизнес процессах

состояние г

% о

§ £

о

Ввести изменения в Воздержаться от Сі

процессе изменений с;

реализации К

р Ш

Система управления взаимодействием предприятий при реализации высокотехнологичной продукции

Управление предприятием

Для определения перспективных стратегических организационных единиц применяются трехмерные модели, формируется клиентская база, в которую входят подробно описанные процессы и системы оценки результатов, а также используется пирамида Карри [1], которая создает возможность группировать СОЕ по признакам, позволяющим обоснованно судить, насколько предприятию выгодно работать с той или иной СОЕ или группой СОЕ. Такой анализ проводится как внутри СОЕ, так и между СОЕ или группами СОЕ.

В зависимости от ценности СОЕ различается и распределение на предприятии финансовых ресурсов по реализации высокотехнологичных товаров. Кроме того, пирамида помогает лучше разобраться в возможности использования перекрестных продаж и покупки более дорогого продукта, который обладает дополнительными свойствами по сравнению с его дешевой версией.

Определив зоны концентрации СОЕ высокотехнологичной продукции, в работе проводится оценка функциональных возможностей средств предприятия с требованиями рынка. Процесс согласования и выбор системы показателей между собой для каждой группы СОЕ основывается на принципах рассмотренных выше и в конкретном случае имеет свою специфику, требует качественной информации и трудоемких расчетов.

Для оценки доходности СОЕ используется традиционный показатель прибыльности. Прибыль для предприятия служит наиболее распространенным показателем результативности и показывает, какую долю дохода приносит та или иная товарная линия. Для того чтобы определить источники прибыльности, их соотносят с оборотом товаров или товарных линий с количеством СОЕ или групп СОЕ.

Если выбранные СОЕ и возможности предприятия удовлетворяют ее стратегическим целям, то происходит окончательное формирование товарной номенклатуры и переход к выбору способов продвижения высокотехнологичной продукции по стратегическим организационным единицам рынка.

При неудовлетворительной ситуации, то есть, когда потребности СОЕ рынка не совпадают с возможностями предприятия, и нарушается сбалансированность систем, а для получения запланированных доходов требуется произвести на предприятии изменения, то для управления взаимодействием для восстановления сбалансированности используются подходы ключевых компетенций, отличительных способностей и модель квадранта изменений [2].

Ключевые компетенции - это уникальные свойства, которыми обладает или может обладать предприятие. Ключевые компетенции используются предприятием для создания ценностей, необходимых для СОЕ. Процесс формирования ключевых компетенций помогает анализировать сильные стороны и способности предприятия и добиваться условий стабильности системы.

Отличительные способности предприятия помогают понять природу ее стабильности. Использование отличительных способностей используется коррек-

тировки процесса управления взаимодействием предприятий, чтобы лучше разобраться в источниках сохранения устойчивости и конкурентоспособности систем производства и реализации высокотехнологичной продукции.

Модель «квадрант изменений» на основе, которой выбираются направления изменений, выбор которых зависит от того, является ли предприятие к осуществлению преобразований «теплым» или «холодным». Предприятие считается «холодным», если общую направленность действий задают правила, положения регулирующих органов, системы, структуры и процедуры, а для получения положительных результатов используются контроль и координация. Предприятия такого типа не проявляют собой готовности к тому, чтобы добиваться более высоких результатов. На «теплых» предприятиях нормы и ценности являются общими и охватывают весь персонал, который имеет представление о дальнейшем развитии предприятия. Эта модель применяется для выбора правильных преобразований, учитывающий вид изменений и тип предприятия в котором предлагается их провести.

Модель квадрантов изменений реализуется с помощью качественного и количественного анализа. Качественный анализ осуществляется по результатам опроса руководителей и ведущих специалистов предприятия. Количественный анализ проводится на основе расчета затрат на изменения и оценки целесообразности преобразований, а также с использованием модели оценки стоимости решения задач [3].

Под стоимостью решения задачи подразумевается стоимость изменений требуемых на предприятии. В этой модели каждая задача (вариант управленческого решения) представляется в виде многоатрибутного объекта, и затем определяется мера трудности ее решения. Если имеется некоторое множество задач Л' = {SІ / /, 2, ...} и каждая задача .V, е Л' описывается

набор атрибутов =( Ба? Б12... тогда «трудность» любой задачи из заданного множества £ можно представить в виде отображения:

/:Б ^ X,

где / - оператор отображения, а X - множество значений «трудности» задач. Если X - частично упорядоченное множество, то в качестве отношения порядка целесообразно использовать отношение у со смыслом «быть не трудней». Например, если XI /?Л',л х/ /?Л'/л и х, ух^ где х,_ х,- еХ, то задачане труднее задачи ^

Далее, выбираем определенное отображение /.' и затем для каждой задачи £ из имеющегося множества £ находим значение ее трудности. В этом множестве могут содержаться и хорошо определенные задачи, и задачи плохо определенные, в том числе сложные творческие задачи (такие как разработка новых товаров, выбор оборудования и т.д.). Далее предположим, что количество смысловой информации 1(х), извлекаемой специалистом из решаемой задачи, имеющей трудность х, с ростом трудности сначала увеличивается от некоторого минимального значения, достигает максимума при 1тах (х) при х = хопт, а при дальнейшем

увеличении х падает, постепенно приближаясь к нулю. Значение xопт, острота и высота пика в кривой 1(x) являются параметрами, описывающимися группой специалистов с точки зрения извлечения ими новой информации из решаемых задач. Если количество смысловой информации, извлекаемой из задачи, очень мало по сравнению с 1тах (х) то задача либо слишком легка, либо чрезвычайно сложна для людей. В качестве меры стоимости решения задачи £ имеющей трудность х=/(£) выбрана величина А(£(х)), обратно пропорциональная величине 1(х). Такой выбор означает, что наибольший эффект получается лишь в том случае если группе специалистов поручат задачи, значения трудности которых близки к хопт. При х<хопт высокая стоимость решения задачи не окупит вложенные в ее решение средства. С другой стороны, возрастание стоимости решения задачи при х>хопт свидетельствует о недостаточности объема необходимых знаний у специалистов и необходимости дополнительных ресурсов на их приобретение (например, повышение квалификации специалистов).

Теперь необходимо установить зависимость затрат и времени на решение задачи от ее сложности. Для этого в работе задаем множество задач £, представляющих интерес для предприятия, и выбираем отображение / этого множества в линейное множество значений трудности X. Зафиксировав некоторый интервал времени Т, будем предлагать специалистам решать задачи из множества .V. учитывая для каждой задачи Л',еЛ' длительность ее решения I, на некотором фиксированном интервале Т. Очевидно 0< ^< Т , причем полагаем, что (, = Т и в том случае, если задачу не удается решить за время Т. Для каждой задачи £ определим коэффициент безуспешности ее решения на интервале Т в виде отношения к = ^ /Т. Ясно, что 0 < к <1. Длительность решения задачи ^ не убывает с увеличением ее трудности, и поэтому коэффициент безуспешности решения должен вести себя как убывающая функция трудности к = к(х). Определив значения к для некоторого набора задач с различной трудностью, можно построить график этой зависимости к = к(х).

В общем случае этот график представляет собой нелинейную зависимость. Именно, на участке значений трудности, соответствующем наибольшей крутизне кривой к(х), специалист должен извлекать максимальное количество смысловой информации из задачи, и на этом участке должно располагаться значение хопт. Поэтому производная ёк/ёх должна быть пропорциональна рассматриваемой ранее величине 1(х). Следовательно, оценка стоимости решения задачи обратно пропорциональна производной ёк/ёх. Коэффициент пропорциональности можно вычислить при наличии стоимости изменений на предприятии. Рассчитав затраты на требуемые изменения на пред-

приятии, определим предлагаемый доход от СОЕ разных категорий, который определяется по формуле: CLV = m (r/1 + i-r), где m - прибыль или доход от СОЕ за определенный период времен (например, квартал, год);

r - коэффициент удержания (например 0,8 или 80%);

i - ставка дисконтирования (например, 0,12 или 12%);

r/(1+i-r) - коэффициент прибыли. Этот коэффициент зависит от коэффициента удержания СОЕ (r) и ставки дисконтирования предприятия (i). Коэффициент удержания зависит от ценности высокотехнологичного товара для СОЕ (качества, цены, сервиса и других характеристик). По статистики он составляет 60-90%. Ставка дисконтирования зависит от рискованности ее коммерческой деятельности и кроме того от отношения задолженности к собственному капиталу предприятия. Применение рассмотренного выше метода позволяет предприятию провести диагностику и сопоставить затраты на изменения с доходом от взаимодействия со стратегическими организационными единицами.

При работе с моделью учитываются психологический настрой и стили руководства предприятия, а также возможности перехода предприятия из одного состояния в другое перед началом процесса изменений. В данной работе используется эта модель в комбинации с другими моделями и подходами при управлении взаимодействием предприятий при реализации высокотехнологичной продукции.

Представленный в статье подход позволяет управлять взаимодействием двух систем (производственной и рыночной), найти между ними равновесие, что позволяет объединить две различные системы в одну общую систему производственно-рыночную.

Литература

1. Curry, J., Curry, A. The customer marketing method: how to implement and profit from customer relationship management. New York: Free Press, 2000.

2. Kay, J. Foundations of corporate success: how business strategies add value. Oxford: Oxford University Press, 1993.

3. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

^ 8 (473) 2-43-76-67

Ключевые слова: высокотехнологичная продукция, система управления, взаимодействие предприятий, стратегические организационные единицы.