CC BY
61
ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online)
Economics and management Экономика и управление
УДК 65.012.27 DOI: 10.29013/AJH-21-1.2-44-52
Г. В. КАРАЛИДЗЕ, 1 О. М. ЗАЛУЧЁНОВА, 2
1 Казахский Национальный Университет имени аль-Фараби, г. Алматы, Казахстан 2 Университет «Туран» г. Алматы, Казахстан
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Аннотация.
Цель: определить целесообразность перехода системы стратегического управления в формат проектного менеджмента в связи с условиями, навязанными пандемией «Covid-19».
Методы: наблюдения, аналогии, аналитики, сравнения, обобщения, системного анализа, группировки данных и теоретического познания.
Результаты: на основе проведенного анализа и аналитики, установлена необходимость внесения изменений в стратегическую и функциональную деятельность организаций, подтверждена способность двухуровневой системы управления проектами в контексте стратегического менеджмента дать достойный ответ современным вызовам внешней среды, обусловленным эпидемиологической ситуацией в мире. Использование проектного управления наряду с проведением структурных изменений в организациях обеспечит их выживаемость в долгосрочном периоде, а также позволит привлекать иностранную рабочую силу без необходимости физического переезда, что, в свою очередь, обеспечивает доступ к более широкому профилю специалистов, при этом позволяет избежать дополнительных затрат.
Научная новизна: в статье впервые рассматривается проектный менеджмент как инструмент реализации стратегических задач в изменившихся условиях внутренней и внешней среды, обусловленных пандемией « Covid-19».
Практическая значимость: основные положения и выводы статьи могут быть использованы организациями при перестройке системы стратегического управления под современные условия деятельности. Также в образовательной и научной деятельности.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; проектный менеджмент; управление проектами; управление программами и портфелями проектов; матричные структуры.
Для цитирования: Каралидзе Г. В., Залучёнова О.М. Система управления проектами как инструмент управления реализацией стратегических целей // Austrian Journal of Humanities and Social Sciences, 2021, №1-2. - С. 44-52. DOI: https://doi.org/10.29013/AJH-21-1.2-44-52
Введение
Современная ситуация с пандемией коронавируса «Соу1^19» до сих пор вносит серьезные изменения в жизнедеятельность как индивидуумов и организаций, так и целых государств. Вынужденная самоизоляция, перевод работников в организациях, где это было возможно, на дистанционный формат работы. Кардинальное изменение (в большинстве случаев) процессов коммуникаций между работниками, а также между поставщиками товаров и услуг и потребителями приводит к структурным изменениям в самих организациях и в экономике в целом. Это лишь малая часть фактических изменений, которые претерпевает современное общество, когда эти изменения закончатся, и что будет в итоге — предсказать трудно, одно можно утверждать точно — многое из того, что изменилось, не вернется в обозримом будущем.
При этом, в контексте современных для стран постсоветского пространства трендов внедрения проектного и процессного управления, цифровиза-ции деятельности, вплоть до формирования виртуальных организаций и совершенствования процесса стратегического управления, организациям брошен вызов по разработке и внедрению эффективного инструмента для того, чтобы стратегия действительно стала эффективным инструментом, обеспечивающим развитие и конкурентоспособность организаций.
На наш взгляд, этим инструментом может стать система проектного управления, требующая, в свою очередь, трансформацию организационной структуры предприятия.
Результаты исследования
Для того, чтобы стратегия действительно стала эффективным инструментом, особенно в условиях текущей неопределенности внешней среды, саму её разработку необходимо организовать как проект. В этом проекте должна принять участие вся управленческая команда высшего и среднего звена, а также отдельные эксперты, под которыми авторы понимают ключевых сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом в тех или иных областях, важных при разработке стратегии. Менеджером данного проекта должен стать высший руководитель или собственник.
На первом этапе проекта проводится анализ среды с помощью различных инструментов. SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны внутренней среды организации, возможности и угрозы внешней среды и установить связи между ними. PEST-
анализ выявляет основные тренды развития организации, определяя их в политической, экономической, социально-демографической и технологической сферах. Анализ рынка проводится с целью выявления потребителей, поставщиков, партнёров, сильных и слабых сторон конкурентов. С помощью БСС матрицы определяется, насколько перспективен бизнес, решаются вопросы о развитии или закрытии отдельных направлений, товаров / услуг. С помощью ЛОЬ / ЬС матрицы разрабатывается методика стратегического анализа и планирования диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации на корпоративном уровне и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. С помощью этих и других аналитических инструментов проводится анализ внешних и внутренних ограничений, препятствующих эффективному функционированию и развитию организации. На этом этапе также разрабатывается карта проблемных областей и формулируются 5-7 главных стратегических проблем.
Далее на основе анализа конкурентов, сильных и слабых сторон компании, возможностей для развития бизнеса вырабатываются ключевые стратегические решения.
На третьем этапе определяется позиционирование организации на рынке: ценности, создаваемые организацией для клиентов, целевые сегменты рынка, ключевые отличия от конкурентов (здесь важно иметь в виду, что нужно быть не как конкуренты, а впереди них). Позиционирование есть суть и главное содержание стратегии, определяет дифференцирующую конкурентную позицию организации на рынке.
На четвёртом этапе разрабатывается организационная концепция — определяется, что должно измениться в организационной структуре и рабочих процессах организации.
На пятом этапе определяется, от каких ресурсов в решающей степени будет зависеть успех стратегии, разрабатываются планы по их достижению.
На шестом этапе по методике BSC-Сбалансирован-ная система показателей создаётся система контроллинга для управления стратегией: разрабатывается карта стратегии, вырабатываются стратегические цели и показатели для измерения прогресса в реализации стратегии. Руководство организации именно с помощью этих инструментов управляет выполнением стратегии.
Эти инструменты позволяют определить наиболее важные направления стратегического развития организации и наиболее важных исполнителей.
После определения стратегии и основных исполнителей, необходимо приступать к реализации стратегии. Для обеспечения эффективности данного процесса предлагаем рассмотреть такой инструмент, как управление проектами.
Проектный менеджмент рассматривает деятельность как проект, который состоит из уникального набора процессов, включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели. Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален, так как разница может проявиться в результатах, достигаемых проектом; различном влиянии стейкхолдеров на проекты; используемых ресурсах; и способах адаптации процессов для достижения результатов [1, п. 3.2].
В настоящее время наибольшей популярностью пользуются три стандарта управления проектами: PRINCE 2, PMBOK и ISO 21500:2012, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны, но все они говорят о стратегических целях и их реализации посредством предлагаемых систем.
Институт управления проектами PMI (США) принял решение о специализации стандарта PMBOK и выделил следующие области управления проектами: управление стоимостью; выстраивание иерархических структур деятельности; государственное управление проектами; проекты в строительстве и так далее, это, на наш взгляд, вынуждает тратить большее количество ресурсов на адаптацию стандарта к деятельности организации образования. Также необходимо учитывать тот факт, что PMBOK определяет достаточно жесткие требования к планированию и соблюдению планов, что не способствует упрощению восприятия стандарта и не добавляет ему привлекательности для использования.
PRINCE 2, в свою очередь, отличается тем, что данный метод ставит фокус внимания на аспекты проектов 7х7х7, то есть 7 принципов, 7 процессов, 7 тем. При этом стандарт не содержит специализации на отрасли, что, несомненно, является плюсом. Но есть и минусы: в базовом понимании PRINCE 2 не считается гибкой методологией, например, он не рассматривает использование итеративного разделения процесса. Данный стандарт чаще воспринимается как гибрид системы совершенствования качества «6 сигм» и классического подхода к проектному управлению.
Что приводит к выпуску в 2015 году концепции PRINCE 2 Agile, сочетающий в себе, по мнению разработчиков всё лучшее, что дают оба этих подхода. Данная концепция предполагает специализированную сертификацию для менеджера, т.е. дополнительные затраты на переобучение, что, в условиях Covid, не способствует его популяризации.
В связи со всем вышеизложенным, считаем, что наиболее применимым в современных условиях стандартом является ISO 21500:2012, поскольку он является международным, а Республика Казахстан также, как и Российская Федерация, являются полноценными участниками организации ISO, ратифицировавшими международные договоры с данной организацией, то в соответствии с пунктом 2 статьи 6 закона Республики Казахстан «О правовых актах» [2] и пунктом 2 статьи 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации [3], данный стандарт обладает приоритетом, как перед национальными стандартами, так и перед законами (в Республике Казахстан) и гражданским законодательством (в Российской Федерации). Помимо этого, данный стандарт обладает достаточно большой степенью адаптируемости к организации, её внешней и внутренней среде.
Еще одним неоспоримым преимуществом стандарта является отсутствие жестких требований к методологии проектного управления, что позволяет прекрасно адаптировать под его требования любую методологию.
На наш взгляд, в современных условиях наиболее оптимальным будет использование методологии «Scrum» (входящей в комплекс методов гибкого управления проектами Agile), поскольку она не требует «слепого» следования первоначальному плану, при этом ни в коей мере не умаляя его достоинств, а настаивает на наблюдении и адаптации в процессе работы, что обеспечивает возможность своевременного принятия решений и подразумевает уход от системы жёсткого планирования и надзора, что практически невозможно и достаточно затратно при удалённом формате работы.
Разработчиками «Scrum» предлагается 3 основных принципа:
а) поиск совершенства, у которого нет предела (понимание общей цели, для решения которой постоянно ищутся неординарные варианты);
б) автономность (лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами);
ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online) -
в) многофункциональность (группа должна обладать всеми необходимыми компетенциями, чтобы ре-ализовывать проект от первого до последнего этапа).
Основой методологии «Scrum» выступает идея обеспечения регулярного мониторинга и анализа соответствия реализуемых задач поставленной цели, и сосредоточение внимания на возможностях для обеспечения постоянного улучшения в вопросах качества, стоимости и (или) сроков проекта и управлении факторами, препятствующими реализации задач (сформулировано на основе [5]).
В стандарте ISO 21500, в разделе 3.4 описаны взаимоотношения между стратегией организации и проектным менеджментом, определено, что организации утверждают стратегию, основанную на миссии, видении и политике. Проекты обычно являются подчинёнными стратегическим целям и направлены на реализацию стратегических целей.
Стандарт отделяет проектный менеджмент от функционального, при этом не запрещая использовать положительные практики обоих этих направлений.
Концептуальное отличие проектного и оперативного управления определены в самом стандарте:
Организация функционирует с целью достижения конкретных целей. В целом вся деятельность организации может быть разделена на проектную и функциональную. Функциональная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты [1, п. 3.7].
Фактически проектный менеджмент позволяет организации осуществлять стратегическое развитие через отдельные проекты, которые обеспечивают достижение глобальных задач и показателей, вне зависимости от физического присутствия работников в организации, при этом требуя заранее определить процессы коммуникаций и взаимодействия, что приобретает большую актуальность в условиях дистанционного формата работы.
Взаимодействие между участниками проекта (коммуникации) осуществляются посредством электронного обмена информацией и при помощи переговоров (совещаний) в дистанционном формате. Коммуникации в проекте должны гарантировать,
чтобы вся информация распределялась необходимым участникам своевременно.
В проекте существуют как внешние, так и внутренние коммуникации.
а) Внешние коммуникации в проекте — все коммуникации между заказчиком и другими участниками проекта.
Все внешние коммуникации в рамках проекта проходят через заказчика. В проекте используются следующие способы внешних коммуникаций:
• официальные письма на бумажном и электронном носителях;
• теле/видео/веб-конференции для обеспечения взаимодействия между двумя и более членами команды проекта;
• переписка посредством мессенджеров;
• отчетность заказчику по выполнению проекта.
б) Внутренние коммуникации, под которыми подразумеваются коммуникации между всеми членами команды проекта.
В проекте используются следующие способы внутренних коммуникаций:
• внутренние совещания команды проекта в формате теле/видео/веб-конференции;
• внутренняя отчетность по проекту;
• виртуальные собрания, оповещения членов команды проекта посредством электронной почты;
• переписка посредством мессенджеров;
• внутренние и внешние сетевые ресурсы (общие папки, базы данных), в которых размещается информация по проекту, необходимая всем членам команды проекта для полноценной информированности в рамках своих компетенций.
Таким образом обеспечивается своевременный обмен информацией и эффективная координация деятельности всех членов команды, что, в свою очередь, приводит к росту эффективности деятельности по достижению стратегических целей организации.
В рамках проектного управления проекты и отдельные виды работ могут группироваться в программы и портфели проектов:
Программа — это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей [1, п. 3.5.2.2].
Портфель проектов — это набор проектов и программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритизацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей [1, п. 3.5.2.1].
Способность к такой группировке может обеспечить синергетический эффект достижения стратегических целей деятельности компании. Не последнюю роль в этом играет координационный орган, который, при небольшом количестве проектов, может быть единоличным (например, первый руководитель или его заместитель) или коллегиальным и обеспечивает внешнее руководство проектом (для удобства здесь и далее термин «проект» включает в себя программу и портфель проектов).
На начальном этапе внедрения системы управления проектами, на наш взгляд, эффективнее будет использовать двухуровневую систему, состоящую из стратегического уровня и уровня реализации:
Стратегический уровень—уровень координационного органа, в ведении которого находятся вопросы: инициации новых проектов, утверждения уставов и планов проектов, а также внесения изменений, влияющих на сроки и бюджет.
Уровень реализации проектов. На данном уровне основную роль играет команда проекта, обеспечивающая планирование, организацию и реализацию проектной деятельности, с учетом ограниченности ресурсов, обеспечивающая разработку устава и плана проекта, а также подготовку отчетов о статусе проекта и отчетов о завершении проектов для стратегического уровня.
Данное разделение функционала обеспечивает адекватное распределение ресурсов, в том числе человеческих и временных, а также позволяет снизить вероятность наступления конфликтных ситуаций между проектными командами и упростить процесс координации их действий.
В связи с разделением функций считаем необходимым предложить базовый перечень компетенции участников проекта:
1. Член команды проекта — специализированные знания, навыки и опыт, как таковые не требуются,
необходимо умение работать в режиме многозадачности, компетентность в сфере реализации закреплённых функций в составе проекта, обучаемость и ориентация на результат.
2. Руководитель проекта — специализированные знания, навыки и опыт: знание методологии управления проектами, опыт успешной реализации проектов, обучаемость и ориентация на результат, вовлеченность, коммуникабельность, умение работать в режиме многозадачности.
Желателен стаж работы на руководящих должностях не менее 1 года или наличие сертификата, подтверждающего компетенции по проектному менеджменту.
3. Руководитель программы (портфеля) проектов.
Стаж работы на руководящих должностях не менее 3-х лет, или наличие сертификата по проектному менеджменту не ниже уровня «В» (IPMA) или ISO 21500.
4. Ведущий проектный менеджер.
Специализированные знания, навыки и опыт:
знание методологии управления проектами, опыт управления проектами, знание стандарта ISO 21500, навыки работы в одной из программ проектного менеджмента, обучаемость и ориентация на результат, вовлеченность, коммуникабельность, умение работать в режиме многозадачности.
5. Эксперт команды проекта.
Стаж работы по направлению проекта не менее 3-х лет, умение работать в режиме многозадачности, коммуникабельность, вовлеченность.
Данный перечень является примерным и содержит базовые компетенции, которые, на наш взгляд, позволят обеспечить эффективное управление проектами, в том числе, и в дистанционном формате.
Как видно из описанного выше, если организация решит использовать проектный менеджмент, как ответ на вызовы, обусловленные пандемией «Covid-19», то, кроме стратегических и функциональных изменений, которые также являются неизбежными из-за пандемии, то перед ней (организацией) более остро встанет вопрос и о необходимости структурных изменений.
В настоящее время пандемия коронавируса кардинально изменила бизнес-процессы в организациях. Там, где это возможно, руководители и сотрудники работают в дистанционном режиме, что задаёт вектор применения новых подходов в менеджменте. Вы-
ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online) -
нужденная модернизация бизнес-процессов, в свою очередь, вызывает необходимость пересмотра организационных структур управления. Когда протекала активная фаза пандемии, централизованное управление способствовало оперативному реагированию на внешние угрозы и риски. Сейчас организации более — менее адаптировались к сложившейся ситуации, возникла необходимость в более гибком подходе при принятии решений в оперативном управлении и разделении полномочий высшего уровня управления. Оперативное управление всегда направлено на реализацию стратегии предприятия.
Для организаций, направленных на проектную деятельность, особый интерес представляет переход к матричной структуре управления. На этапе перехода к новой организационной структуре авторы рекомендуют внедрять матричную сбалансированную структуру управления со смешанным контролем бюджета, средней занятостью персонала, средними ресурсными возможностями и расширенными полномочиями проектного менеджера, с возможностью в дальнейшем перехода к сильным типам структур. В противовес иерархическим (бюрократическим) типам структур матричная структура имеет адаптивный характер.
Этот тип организационной структуры впервые появился в 60-е годы прошлого столетия в аэрокосмической промышленности, но именно сейчас, в условиях постоянных и быстрых изменений внешней среды возникает необходимость её внедрения в других отраслях и сферах деятельности различных компаний. Именно гибкость и открытость матричной структуры управления к изменениям во внешней среде повышает её актуальность на современном этапе развития экономики, повышает ответственность менеджера за проект, улучшает потоки информации и даёт возможность сотрудникам повышать свой творческий потенциал и, как следствие, инновационную деятельность предприятия.
Основу матрицы создают функциональные структурные подразделения и на них накладываются различные наборы групп, которые занимаются конкретными заданиями. В результате появляются два центра принятия решений: функциональный менеджер и менеджер проекта. Но вот здесь как раз и кроется определённая опасность. Ещё в 1916 году Анри Файоль разработал 14 принципов менеджмента, которые актуальны и сегодня. Одним из принципов был назван принцип единоначалия «Работник должен получать приказы только от
одного непосредственного начальника и отчитываться только перед одним непосредственным начальником» [4], который в данной структуре нарушается. Авторы считают, что в сегодняшней ситуации отхода от жёсткого следования должностным инструкциям и перехода к ролям назрела необходимость именно такого двойного подчинения.
При переходе к матричной организационной структуре управления необходимо помнить, что она имеет, как преимущества, так и недостатки.
Преимущества заключаются в гибкости самой структуры; высокой идентификации сотрудников с обозначенными целями; поощрении креативного, творческого, инновационного потенциала сотрудников; открытости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды организации; улучшении восприятия потоков информации; повышении ответственности руководителя проекта за счёт расширения его компетенций на весь цикл реализации проекта.
В качестве недостатков можно выделить основные из них: нарушение принципа единоначалия и, как следствие, возникновение конфликтных ситуаций между функциональными и проектными руководителями, при этом нельзя забывать о таком важном аспекте, что в результате таких конфликтов в наибольшей степени пострадают исполнители; реализация матричной оргструктуры предъявляет более высокие требования ко всем участникам, вовлечённым в проект, что, в свою очередь, приводит к трудностям создания рабочих групп; перегрузку проектных руководителей текущими вопросами координации.
Внедряя новые принципы и правила в менеджмент организаций, всегда необходимо помнить, что все методы и механизмы имеют, как правило, не только позитивные, но и негативные стороны, поэтому переход к новым управленческим и структурным изменениям необходимо осуществлять продуманно, постоянно анализируя получаемые результаты.
Выводы
1. Текущая эпидемиологическая обстановка в мире приводит к необходимости пересмотра стратегий развития организаций и, в целом, к совершенствованию стратегического и функционального менеджмента с учетом дистанционного формата работы.
2. Проектный менеджмент является эффективным инструментом достижения стратегических целей при условии его правильного применения и обя-
ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online)
зательной адаптации к внешней и внутренней среде организации.
3. Международный стандарт ISO 21500:2012 обладает приоритетом не только по причине его адаптируемости, но и приоритизации по отношению к другим, не ратифицированным стандартам и национальным документам.
4. Внедрение проектного управления структурирует процесс коммуникаций, как внутри организации,
так и за её пределами, что приносит несомненную выгоду в условиях дистанционной работы большинства работников организаций.
5. Наиболее эффективной структурой управления проектами на этапе внедрения в современных условиях будет матричная двухуровневая система, включающая стратегический уровень и уровень реализации.
Список литературы
1. ISO 21500:2012 Guidance on project management (Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012) https://www.iso.org/ru/standard/50003.html
2. Закон Республики Казахстан от 6 апреля 2016 года № 480-V «О правовых актах» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 07.07.2020 г.).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (с изменениями и дополнениями по состоянию на 31.07.2020 г.).
4. Файоль, Анри. Общее и промышленное управление / А. Файоль; пер. Б. В. Бабина-Кореня с предисл. А. К. Гастева.- Москва: Центральный институт труда, 1923-122 с.
5. Джефф Сазерленд Scrum. Революционный метод управления проектами - 2 издание - М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2017-272с.
6. Менеджмент. Теория и практика Казахстана. Учебное пособие / Коллектив авторов / Под ред. А. Н. Тулембаевой 2е. издание, дополненное - Алматы: Игшк group, 2017-656 с.
7. Exploring Corporate Strategy (8th ed.) /G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington.- FT Prentice Hall, 2008.
8. Сагадеева Т. Б. Подходы к оценке эффективности стратегического управления предприятиями в отечественной и зарубежной теории и практике // Вестник Самарского государственного экономического университета. - № 12(98). - 2012.- C. 97-100.
9. Ходоровский М. Я., Алексенко Е. В. Подходы к оценке эффективности стратегии организации // Прикладная экономика - ВестникУГТУ-УПИ.- № 3.- 2009.- C. 4-21.
10. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации.- 2-е изд., исправленное и дополненное.- М.: ТЕИС, 2004.- 239 с.
Информация об авторах
Гела Владиславович Каралидзе, доктор делового администрирования, преподаватель-практик, Факультет
медицины и здравоохранения, Казахский Национальный Университет имени аль-Фараби
Адрес: 050040, Республика Казахстан, г. Алматы, проспект аль-Фараби, 71
E-mail: [email protected], тел.: +7-705-374-06-20
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3307-8010
Ольга Михайловна Залучёнова, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент», Университет «Туран»
Адрес: 050060, Республика Казахстан, г. Алматы, мкр. Алмагуль, д. 2, кв. 44 E-mail: [email protected], тел.: +7-705-994-94-96 ORCID: http://orcid.org/0000-0003-3161-6767
Economics and management - [^MIER Austrian Journal of Humanities and Social Sciences 1 -2 (2021) - ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online) -
G. V. KARALIDZE, 1 O. M. ZALUCHYONOVA, 2
1 al-Farabi Kazakh national university, Almaty, Kazakhstan 2 Turan University, Almaty, Kazakhstan
PROJECT MANAGEMENT SYSTEM AS A TOOL FOR MANAGING THE IMPLEMENTATION OF STRATEGIC GOALS
Annotation
Objective: to determine the feasibility of switching the strategic management system to the project management format in connection with the conditions imposed by the Covid-19 pandemic.
Methods: observation, analogy, analysis, comparison, generalization, system analysis, grouping data, and theoretical knowledge.
Results: based on the analysis and analytics, the need to make changes in the strategic and functional activities of organizations is established, and the ability of a two-level project management system in the context of strategic management to provide a worthy response to modern environmental challenges caused by the epidemiological situation in the world is confirmed. The use of project management along with the implementation of structural changes in organizations will ensure their long-term survival, as well as allow attracting foreign labor without the need for physical relocation, which, in turn, provides access to a wider profile of specialists, while avoiding additional costs.
Scientific novelty: the article for the first time considers project management as a tool for implementing strategic tasks in the changed conditions of the internal and external environment caused by the Covid-19 pandemic.
Practical significance: the main provisions and conclusions of the article can be used by organizations when restructuring the strategic management system to meet modern business conditions. Also in educational and scientific activities.
Keywords: strategic management; project management; management of project program and portfolio; matrix structures.
References
1. ISO 21500: 2012 Guidance on project management (international standard for Project Management ISO 21500: 2012) https://www.iso.org/ru/standard/50003.html
2. Law of the Republic of Kazakhstan dated April 6, 2016 No. 480-V «on legal acts» (with amendments and additions as of07.07.2020).
3. Civil code of the Russian Federation. Part one of November 30, 1994 No. 51-FZ (with amendments and additions as of 31.07.2020).
4. Fayol, Henri. General and industrial management / H. Fayol; translated by B. V. Babina-Molars with Foreword. A. K. Gasteva.- Moscow: Central Institute of labor, 1923-122 p.
5. Jeff Sutherland Scrum. Revolutionary method of project management - 2nd edition-Moscow: Mann, Ivanov and Ferber (MYTH), 2017-272s.
6. Management. Theory and practice of Kazakhstan. Textbook / A team of authors / Ed. A. N. Tulembaeva 2e. edition, supplemented - Almaty: Igilik group, 2017-656 p.
7. Exploring Corporate Strategy (8th ed.) / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington.- FT Prentice Hall, 2008.
8. Sagadeeva T. B. Approaches to assessing the effectiveness of strategic enterprise management in domestic and foreign theory and practice // Bulletin of the Samara State University of Economics. - No. 12 (98).- 2012.- C. 97-100.
9. Khodorovsky M. Ya., Aleksenko E. V. Approaches to assessing the effectiveness of an organization's strategy // Applied Economics - Bulletin of USTU-UPI.- No. 3.- 2009.- C. 4-21.
10. Gurkov I. B. Strategic management of the organization. - 2nd ed., Revised and supplemented. - M.: TEIS, 2004.239 p.
- ISSN 2310-5593 (Print) / ISSN 2519-1209 (Online) -
Information about the author
Gela Karalidze, doctor of business administration, lecturer-practitioner, al-Farabi Kazakh national university Address: 71 al-Farabi Avenue, Almaty, 050040, Republic of Kazakhstan E-mail: [email protected], tel: +7-705-374-06-20 ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3307-8010
Olga Zaluchyonova, candidate of economic Sciences, associate Professor of the Department «Management», Turan University
Address: 050060, Republic of Kazakhstan, Almaty, microdistrict Almagul, 2, apartment 44 E-mail: [email protected], tel: +7-705-994-94-96 ORCID: http://orcid.org/0000-0003-3161-6767
