CC BY
141
Щ SCIENCE TIME Щ
(i 1(4 5л » tL® Jfi ft^L -1 щг 1 - 4_W .IT gri i r^g) СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА Ильина Алина Валерьевна, Волченко Анастасия Михайловна, Сибирский федеральный университет, Институт управления бизнес-процессами и экономики, г. Красноярск E-mail: Alina-ilina95@mail.ru E-mail: nv95@mail.ru
Аннотация. В статье рассматриваются основные аспекты системы управления по целям как метода управления, основные принципы построения данной системы и преимущества использования.
Ключевые слова: система управления по целям (СУЦ), МВО, KPI,
BSC.
В современных условиях использование системы управления по целям стало одним из основных методов управления в корпоративных и иных бизнес -структурах. Система управления по целям (СУЦ) тождественна с понятием management by objectives (МВО), которое дословно означает систему «управления по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Таким образом, говоря о системе management by objectives (МВО), мы понимаем СУЦ, т.е. такой подход к управлению, который можно идентифицировать как процесс выявления целей и критериев эффективности персонала, подразделений компании и координации усилий, ресурсов по их достижению.
Управление по целям (МВО) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют ее цели и понимают, что они означат для компании. Термин МВО впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management» [1]. Стоит отметить, что в конце 20 века СУЦ, созданная Друкером, была дополнена, т.е. создана система сбалансированных показателей (BSC) на основе опыта и результатов деятельности множества компаний. BSC (Balansed Scorecard) сегодня рассматривается как оптимальная и эффективная система управления компанией, а также как инструмент реализации ее
| SCIENCE TIME |
стратегии, как эффективная система контроля и управления деятельностью [2]. Данная система использует блоки показателей финансового и нефинансового характера и позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Важно отметить тот факт, что показатели, для достижения наибольшей эффективности, должны быть сбалансированы, взаимосвязаны и взаимообусловлены между собой.
В общем случае стратегия любой компании может рассматриваться с точки зрения 4 наиболее важных аспектов: финансы, кредит, внутренние процессы, рост (развитие). Каждому из них соответствует свой набор KPI. Последнее понимается как показатели деятельность подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей [3].
В итоге, на современном этапе развития управленческих процессов СУЦ должна быть модифицирована системой BSC и KPI. Таким образом, в результате не столь долгого генезиса в практике управления сформировался некий механизм, или, скорее инструмент, который дает возможность измерить результативность бизнеса, его эффективность, ориентированность на определенную цель.
Метод управления по целям в теории управления занимает особое место в виду того, что он находится на стыке системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же он доказывает связь между мотивацией персонала и эффективностью работы компании в целом. Далее выделим некоторые преимущества и недостатки системы управления по целям (табл.1).
Таблица 1
Преимущества и недостатки системы управления по целям (составлено по материалам [4])
Преимущества Недостатки
1) четкая иерархия целей (от оперативных каждого сотрудника или подразделения до стратегических целей компании); 2) всесторонняя согласованность целей на всех уровнях управления; 3) критериальная оценка деятельности персонала, объективность данной оценки; 4) понятные и принятые персоналом критерии оценки труда; 5) обязательность обратной связи и возможность непосредственной оперативной оценки и корректировки деятельности персонала, отдельных подразделений и компании в целом. 1) затраты на разработку СУЦ, т.е., по сути, создание системы - это инвестиционный проект; 2) создание системы предполагает определенное количество не только финансовых, но и временных, а также человеческих ресурсов; 3) разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
I
SCIENCE TIME
I
Далее рассмотрим основные принципы, на которых строится МВО, среди
них:
а) цели разрабатываются не только для компании, но и для каждого ее сотрудника, при этом важно то, что цели персонала должны напрямую вытекать из целей компании;
б) цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи с общей стратегией компании;
в) цели разрабатываются «снизу вверх» для достижения релевантности к каждому сотруднику;
г) непосредственное участие в принятии решений (процедура разработки целей для каждого сотрудника рассматривается как процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем, т.е. идея того, что цели спускаются на каждого сотрудника «сверху» отвергается полностью;
д) критериальная оценка проделанной работы и постоянная обратная связь;
е) все без исключения цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.
Что касается принципов, характерных именно для СУЦ это:
- дерево целей;
- цикличность и замкнутость;
- конкретность и измеримость;
- регулярность;
- единство стандартов.
Для разработки системы управления по целям компании необходимо четко определить собственные стратегические цели, разбить их на подцели, таким образом создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи, специфичные для каждой из целей. Сформулированные общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб [5].
В аспекте рассмотрения дерева целей важно отметить, что для каждой «ветви» нужно определить те KPI, которые являются ключевыми с позиции достижения поставленных целей. Другими словами, нужно определиться с набором показателей, при невыполнении которого поставленные цели и задачи не могут быть достигнуты. Для реализации процесса определения показателей в компании обычно создается рабочая группа (руководители, экономисты, менеджеры подразделений), при этом эксперты извне не привлекаются в виду того, что не имеют представления о нюансах деятельности компании.
Зачастую в практике внедрения СУЦ компании трудно выделить приоритетные KPI, поэтому их необходимо вводить в тестовом режиме. Итогом
I
SCIENCE TIME
I
должно стать выделение приоритетных КР1 (как правило, их не более 4). Тестовый режим вводится на разный период времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще года - для корректировки. Но чаще всего компании укладываются в 6 месяцев [6].
Если высшее руководство компании приняло решение о необходимости и целесообразности разработки СУЦ и ее последующего внедрения, ей следует оценить готовность компании к такому внедрению по «формуле перемен», предложенной Дэвидом Глейчером [7].
где D - неудовлетворенность текущей ситуацией;
V - видение будущего;
F - первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения.
Если произведение этих трёх факторов больше, чем R - сопротивление изменениям. Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ, которое включает 4 этапа:
- планирование изменений;
- начало работ;
- внедрение изменений;
- завершение изменений.
В практике внедрения системы управления по целям обычно используется «помодульная» система внедрения системы, т.е. внедрение СУЦ делится на 3 модуля:
- «Система вертикальной зависимости целей»;
- «Система оценки деятельности персонала»;
- «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».
Однако стоит отметить, что внедрение вышеперечисленных модулей не гарантирует переход компании к системе управления по целям. При этом внедрение модулей нужно во многом для того, чтобы понять:
- по-прежнему ли компания нуждается в МВО;
- насколько потребности в дальнейшем внедрении МВО обеспечены ресурсами компании.
Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи. Поэтапный подход к внедрению в компаниях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых,
DVX > R,
| SCIENCE TIME |
получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. Все это в совокупности позволяет компаниям постепенно совершенствовать систему управления. Сегодня в практике разработан определенный регламент разработки и внедрения СУЦ (табл.2).
Таблица 2
Регламент разработки и внедрения системы управления по целям (составлено по материалам [8])
Этап Совершаемые работы Временные рамки
I Планирование изменений 1) диагностика необходимости внедрения СУЦ; 2) декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей. 3) разработка BSC и KPI для целей; 4) разработка или корректировка системы мотивации труда. Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
II Начало работ 1) создание внедренческой команды (выбор агентов изменений); 2) разработка календарного плана реализации внедрения. Около 1 недели (данный этап может проводиться параллельно с первым)
III Внедрение изменений 1) Внедрение СУЦ делится на 3 модуля: а) «Система вертикальной зависимости целей» М1; б) «Система оценки деятельности персонала» М2; в) «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» М3 (система мотивации). 2) Внедрять параллельно по модулям: М1 -М3 и М2-М3 Ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров компании и объёма работ
Промежуточный этап Проанализировать внедрение, внести корректировку. По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап. Ориентировочно 3 недели
Окончательное внедрение изменений В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3 Ориентировочно 612 месяцев
«
I SCIENCE TIME I
продолжение таблицы 2
IV Завершение Внесение необходимых корректировок. Закреп- Ориентировочно 3
изменений ление результата путём поощрения компаний и недели
сотрудников в качестве наглядного примера
преимуществ перехода на новую систему для
оставшихся подразделений.
В итоге, использование системы управления по целям позволяет компании определить собственные стратегические цели и соответствующие им задачи, выделить необходимые для их достижения ресурсы (человеческие, финансовые и др.), установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно, все это воплощается в реализации общей стратегии. Таким образом, преимущества СУЦ очевидны, внедрение данной системы в практику российских компаний выглядит необходимым, т.к. без четкого понимания конечной своей цели бизнес в долгосрочной перспективе с большой степенью вероятности обречен, а оптимизация всех управленческих процессов через СУЦ как через определенный инвестиционный проект - это путь к снижению издержек и росту экономических показателей компании.
Литература:
1. Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. - М.: «Вильямс», 2007. - С. 400.
2. Business studio (система бизнес-моделирования) [Электронный ресурс]. -Режим доступа. - URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/ bsc_strategy_formula
3. HR-портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/ razrabotka-i-vnedrenie-ssp-i-kpi-na-praktike
4. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. 2003. № 1. С. 23-32
5. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: учебное пособие. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2000. С. 124
6. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/
7. Анализ готовности организации к проведению изменений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://aniri.flatrate.ru/Reading/Reading/%D0%9C%D0% B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1% 82/%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D 1 %81 %D0%BF%D0%B5%D0%BA%D 1 % 82%D1%8B%20%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B9/13-SNM-02.pdf
8. Исакова Д.В. Система управления по целям [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://nsuem.ru/science/publications/science _notes/2010_1/4.pdf
»
188
