CC BY
296Система управления персоналом на современном предприятии The human-resource management system at a modern enterprise
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■ p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 331.108 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17060 Миронова Наталия Алексеевна,
к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru
Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23
Аннотация: В статье рассматриваются основные типы персонала девиантного поведения, факторы формирование корпоративной культуры, задачи ассессмент-центра, основные направления программы адаптации сотрудников. Рассматривается опыт зарубежных компаний. Делается вывод, что адаптационная программа проводится последовательно и включает в себя подготовительную, информационно-ознакомительную, адаптационную стадии. В работе также рассматриваются модели корпоративной культуры, которые напоминают модели корпоративного управления.
Summary: The article discusses the main types of personnel deviant behavior, factors shaping the corporate culture, the tasks of the assessment center, the main directions of the employee adaptation program. The experience of foreign companies is considered. It is concluded that the adaptation program is carried out consistently and includes preparatory, informational, and informational, adaptation stages. The paper also discusses corporate culture models that resemble corporate governance models.
Ключевые слова: система управления персоналом, адаптация, корпоративная культура, девиантное поведение.
Keywords: personnel management system, adaptation, corporate culture, deviant behavior, HR.
Растущие изменения рыночной экономики ставят перед современными предприятиями ряд глобальных задач, решение к которым невозможно подобрать с применением устаревших методик и неэффективных подходов к управлению персоналом в целом. В процессе перестройки работы кадровой системы ключевыми моментами выступают повышение интенсификации предприятия, оптимальное использование дефицитных кадровых ресурсов и построение совершенно нового подхода к взаимодействию с работниками.
Основные концепции управления подчиненными в современной компании базируются на изучении и корректировки мотивации работника, постановке целей в соответствии со стратегическими задачами предприятия и ориентированию работника на результат. С применением точных управленческих тактик повышается конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия, создается целостная корпоративная культура, результатом которой является сплочение работников и максимальная вовлеченность персонала.
Введение
Совокупность методик, приемов, управленческих инструментов, применяемых в отношении организации работы штата работников, определяется как система управления персоналом в компании. Основную модель построения рычагов системы управления формирует организационная структура компании, которая проявляется в формах отдельных подразделений, разделении труда, определяет иерархию должностей на предприятии.
Базовым этапом создания системы управления выступает формирование стратегических целей и задач компании. Кроме экономических, производственно-коммерческих, научно-технических целей компании не менее важными выступают социальные цели, направленные на достижение удовлетворенности работников. Ключевыми инструментами в системе управления персоналом выступают отбор работников на основании методик типологии, анализа, оценки персонала. Значимыми факторами являются корпоративная культура предприятия и методы адаптации новых работников в компании.
Анализом наиболее эффективных инструментов системы управления занимались следующие эксперты: В. П. Дудяшова, Н. А. Кипень, М.А. Снурницына, Е. С. Герасимов, А. В. Плотников, В. А. Сторожева, А. П. Андруника, А. В. Молодчика, на исследованиях и выводах которых основана эта статья.
Основные инструменты системы
Даже в условиях в стабильной экономической среды многие предприятия сталкиваются с проблемами собственной экономической безопасности. Тенденция к возрастанию нестабильности в данной сфере особенно наблюдается в периоды кризиса: по статистике, более 40% инновационных предприятий страдают от экономических преступлений работников, теряя около 15% прибыли. Поэтому целесообразно проводить грамотную кадровую политику, которая способна стабилизировать состояние компании, снизив на 60% финансовые потери, связанные с персоналом. [1]
С целью повышения экономической безопасности управляющие структуры компании вынуждены находить инновационные методики и формы управления поведением работников с девиантным поведением, в первую очередь придавая значение превентивности. Наиболее эффективной из них является подбор управленческой тактики с помощью построения типологии.
Рисунок I. Основные типы персонала девиантного поведения
Управление дисциплинированностью работника корректируется в процессе его профессионального становления в организации и оценивается по многоаспектным и дифференцированным критериям. Управление поведением сотрудников предусматривает проведение аудита поведения, измерение поведенческих элементов, а также разработку стратегии интервенции с применением различных систем мотивации.
Анализ особенностей основных типажей персонала позволяет управляющему звену компании в совершенстве изучить проблему дисциплинарных и трудовых нарушений. Это способствует подбору самых эффективных управленческих механизмов, направленных на корректировку поведения персонала и координирование его работы в соответствии со стратегическими целями компании, что существенно повышает уровень экономической безопасности предприятия.
Московский экономический журнал №7 2019
С целью формирования мощного кадрового потенциала компании, единой команды, работающей в направлении целей организации, должное внимание должно отводиться качественному отбору персонала. Эффективным инструментом в подборе персонала является создание центра оценки (ассессмент-центра), который включает в себя полный комплекс методик отбора и оценивания работников с ориентацией на получение полной информации о типаже работника, его личностных характеристиках и уровне профессиональной компетентности. [2]
Тактика ассессмент-центра является эффективным инструментом кадровой оценки в организации и объединяет целый ряд способов кадровой диагностики. Метод имеет высокий коэффициент валидности (0,3...07), что превышает эффективность всех известных отечественных способов оценки и позволяет судить о нем как об одном из наиболее эффективных программ в процессе оценивания сотрудников. [3] Процесс включает набор комплексных мероприятий: деловые игры;
структурированное интервью со шкалой оценивания;
опросы, тесты;
групповые задания и прочие.
Рисунок 2. Задачи ассессмент-центра
Преимущество методики заключается в объективности и комплексном подходе. Участие команды в деловых играх происходит в игровой форме, что позволяет провести не только оценку компетенций сотрудника, но и проанализировать его поведение в
нестандартных рабочих ситуациях. Наблюдение и анализ поведения одного (команды) сотрудников проводится группой экспертов, что снижает субъективность оценивания к минимуму.
К недостаткам создания центров оценивания относят высокий уровень финансовых затрат, однако прибыль, полученная в результате работы эффективной команды работников, в несколько раз превосходит размер затраченных средств на проведение оценочных мероприятий.
Применение комплексного подхода к оцениванию сотрудников методом создания ассессмент-центра позволяет сформировать качественные трудовые ресурсы компании, повысить производительность труда, а также улучшить финансовые показатели организации.
Логическим продолжением процесса подбора сотрудников выступает адаптационная программа предприятия. Она нацелена на ознакомление персонала с компанией, его введением в рабочий режим, а также предусматривает максимально сглаженный процесс акклиматизации в коллективе.
Рисунок 3. Основные направления программы адаптации сотрудников
Адаптация персонала является взаимным приспособлением сторон в цепочке «сотрудник - организация», целью которой является подбор оптимального способа для введения нового работника в компанию и его адаптацию к рабочим, социальным, психологическим, бытовым и организационным режимам. [4]
Опыт зарубежных компаний показывает, что эффективными программами выступают адаптационные методики, включающие:
- корпоративное обучение;
- деловые игры, тренинги;
- наставничество;
- переквалификацию;
- рабочие инструктажи;
- баддинг (установление дружеских отношений с членами коллектива).
Адаптационная программа проводится с применением последовательного алгоритма, включающего подготовительную, информационно-ознакомительную, адаптационную стадии. Конечный этап внедрения нового персонала в компанию включает контролирующий этап, в ходе которого руководитель оценивает степень вхождения сотрудников в коллектив и эффективность проведенной программы. [5]
Цель внедрения адаптационной программы - снижение текучести кадров, формирование сплоченной команды, выявление проблем в кадровом производстве, а также создание механизма оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников. Особое внимание требует процесс подбора наставников: учитываются его компетенции, стаж работы в компании, знание процесса производства и специфики компании.
Клиентоориентированность и узнаваемость бренда компании в современном обществе является важным фактором, влияющим на успех и получение прибыли любой организации. Поэтому не менее значимым инструментом в системе управления персоналом выступает создание корпоративной культуры.
Корпоративная культура является совокупностью ценностей, правил, норм и традиций, которые формируют у коллектива компании общий командный дух и чувство сопричастности.
Мощная корпоративная культура позволяет говорить об эффективном управлении и максимальной вовлеченности персонала в процесс производства компании, основанной на
осознании каждого работника личного вклада и значимости выполняемой им работы. Таким образом, компания формирует приверженный персонал, мотивированный на раскрытие своего потенциала, эффективную работу и стремление получать максимальный результат для достижения стратегических целей организации.
По исследованиям мировых практик, современные компании в основном придерживаются четырех основных моделей корпоративной культуры. [6]
Таблица 1. Модели корпоративной культуры
Модели Особенности
Англоамериканская Акцент на развитие личности, самостоятельности и творческих способностей сотрудников, поощрение лидерства и здоровой конкуренции. Мотивация с помощью формирования системы ценностей, поддерживаемой большинством сотрудников. Самоконтроль, самостоятельность, обучение персонала.
Континентальная Работа над личностными качествами в рамках компании, пунктуальность, ориентация на качество работы, ответственность, соблюдение субординации, строгая иерархия в управленческом механизме.
Китайская Коллективизм, сдержанность, соблюдение субординации, авторитарное управление, сплоченные отношения в команде. Преобладает доминирование ценностей, карьерного роста, достижение амбициозных целей и финансовой стабильности.
Японская Стабильность, честь, выраженная в пожизненной работе в рамках одной компании, слаженная работа, система наставничества и сотрудничества в рамках уважения и почитания, соблюдение ценностей, внедрение ннновацнй, повышение экономической эффективности компании за счет личного вклада каждого сотрудника.
Анализ мировых моделей позволяет сделать вывод о разносторонности российских компаний и присутствие в формировании отечественных корпоративных культур разнообразных элементов разных национальностей. В их чертах в большей степени преобладают сегменты континентальной (западноевропейской) и американской моделей, что обусловлено активным внедрением западных систем корпоративного обучения. [7] [8] В условиях кризисного состояния отечественного менеджмента развиваются концепции формирования инновационных предприятий, максимально адаптированные к изменениям рынка, внешней среды с гибкой мотивацией сотрудников и коллективной
ответственностью. На основе общепринятого мнения о том, что управление будет продуктивным исключительно в рамках организованной системы, разработана система СЛОУП (система личностно-ориентированного управления персоналом).
Система представляет собой набор методик и процессов, направленных на глубокую корректировку профессиональных и деловых качеств сотрудников компании с учетом их потенциала и способностей, сложившихся на данный момент. В основе системы лежат принципы самообучения работника, мотивации, культуры, проявления лидерства. Таким образом компания формирует набор профессиональных и личностных качеств у персонала, необходимых для работы в конкретной организации.
Внедрение системы в управление предприятием способствует выработке у персонала особого вектора поведения: в стремлении получить удовлетворение от своих обязанностей, работник нацелен на развитие собственного потенциала, стремится максимально участвовать в деятельности компании, проявляет сопричастность и ответственность в выполнении задач. [9] [10]
Это подтверждает факт того, что использование экономических и административных техник в управлении персоналом в отношении корректировки поведенческих факторов неэффективно, так как дает кратковременный и даже противоположный результат. Использование СЛОУП в качестве управленческого инструмента создает партнерские отношения в цепочке «руководство - персонал», обеспечивает развитие бизнеса и максимально способствует саморазвитию и самореализации сотрудников.
Заключение
Современные рыночные отношения динамично развиваются, в силу чего предприятия остро чувствуют необходимость инновационных внедрений в систему управления персоналом. Конкурентоспособность организации имеет тесную взаимосвязь с эффективностью персонала предприятия, поэтому руководству следует разрабатывать современные проекты, совершенствующие организацию кадровой работы.
С целью повышения производительности труда организациям необходимо обратить внимание на такие критерии, как совершенствование кадровых процессов, создание эффективной оценочной системы персонала, повышение мер, направленных на адаптационные мероприятия. В то же время целесообразным будет развивать уровень корпоративной культуры, применять эффективные инструменты в найме сотрудников и управлять поведением персонала с внедрением инновационных систем на основе личностно-ориентированного управления.
Эффективность системы управления компанией сегодня в первую очередь зависит от компетенций руководствующего звена и его способности находить лучшие организационные методики и технологии с целью достижения стратегических целей предприятия и повышения его технико-экономических результатов. Применение приведенных в статье современных методик позволит сформировать качественные трудовые ресурсы, улучшить финансовое положение организации, а также повысить ее эффективность и конкурентоспособность на рынке в целом.
Список литературы
1. Светлаков А. Г., Андруник А. П. Типология персонала региональных инновационных предприятий как средство оценки уровня их кадровой безопасности // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2012. №3. - с. 57-65.
2. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187.
3. Плотников А.В. Ассессмент-центр в современных компаниях // Экономика и предпринимательство. 2018. № 4 (93). С. 962-965.
4. Плотников А.В. Теоретические подходы к адаптации персонала // Экономика и предпринимательство. 2018. № 6 (95). С. 956-959.
5. Как помочь новичку? Внедряем программу адаптации [Электронный ресурс] premiummanagement.com/blog/adaptacija-personala
6. Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры // Челябинский гуманитарий. 2011. №4 (17). - с. 6-12.
7. Сторожева В.А., Плотников А.В. Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С. 83-86.
8. Сторожева В.А., Плотников А.В. Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
9. Молодчик А.В., Андруник А.П. Личностно-ориентированное управление персоналом в самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных предприятиях // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 3 (39). С. 111.
10. Андруник А.П., Гагарина М.В. Многоуровневая модель управления инновационными организациями в свете новой парадигмы "Менеджмент 2.0" // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 2. С. 458.
