CC BY
44
СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1 2 © Кавенькин А.А. , Пацук О.В.
Сибирский государственный аэрокосмический университет
имени академика М.Ф. Решетнева (СибГАУ), г. Красноярск
В настоящее время, в практике и теории стратегического управления используется огромное количество инструментов. Каждый из этих инструментов, имеет преимущества и недостатки, а также точные условия применения. Существование инструментов стратегического управления, должно обеспечивать предприятию, получения большей прибыли и эффективное функционирование, в связи с чем, необходимо, в первую очередь, понимать сущность стратегического управления предприятия и, во вторую, грамотно пользоваться его инструментами.
Ключевые слова: управление предприятием, стратегическое управление, инструменты стратегического управления предприятиям.
Каждое предприятие необыкновенно в своем роде, поэтому и процесс выбора стратегии для него уникален, потому что зависит от места предприятия на рынке, потенциала, динамики развития его характеристик, производимых товаров или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды, поведения конкурентов, а также еще многих других аспектов. Есть главные, определенные моменты, которые позволяют говорить о некоторых общих принципах выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления.
Не бывает стратегии, единой для всех предприятий, как и не бывает единого общего, стратегического управления, которое базируется на человеческом потенциале, ориентируется на производственную деятельность, на запросы потребителей, элементы организации. Оно также реагирует и проводит вовремя изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны общества и позволяющие добиваться победы конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме достичь своих целей, выживать в долгосрочной перспективе.
Объектами стратегического управления, являются предприятия, а также функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения [1]. Предметом стратегического управления будут выступать:
1) проблемы, которые на прямую связанны с генеральными целями предприятия;
2) проблемы и решения, связанные с тем или иным элементом предприятия, если он нужен для достижения поставленных целей, но в настоящее время, имеется в неполном объеме или отсутствует;
3) проблемы, связанные с внешними, неуправляемыми аспектами.
1 Магистрант.
2 Доцент кафедры Менеджмента, кандидат экономических наук, доцент.
Сущностью стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд организационных и трудовых стратегий, а также взаимосвязанных конкретных предпринимательских стратегий [2]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих задач:
1. Постановка целей и формулирование миссии. В пределах этой задачи будет формироваться миссия предприятия, что выражает смысл существования и предназначение предприятия. Далее определяются цели предприятия, происходит обеспечение целенаправленности всей деятельности предприятия. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что выявляется, для чего функционирует предприятие, и к чему оно будет стремиться.
2. Разработка стратегии. После того, как определены миссия и цели, наступает выбор стратегии и этап анализа. На данном этапе стратегии будет приниматься решение по поводу того, какими средствами предприятие будет добиваться своих целей. Анализируются сильные и слабые стороны предприятия, выявляются: ключевые аспекты успеха, возможные угрозы и новые возможности для дальнейшего развития предприятия, а также оцениваются другие варианты стратегий.
3. Формулировка стратегического видения предприятия. В пределах этой задачи анализируется формирование благоприятной среды функционирования предприятия. Происходит анализ влияния внешней среды, которая включает в себя изучения влияния политических процессов, экономических, научно-технического и технологического развития сферы общества, социальной и культурной составляющей сферы общества, природной среды и ресурсов. Далее анализируется состояние внутренней среды, которая содержит в себе потенциал, на который может рассчитывать предприятие в будущем для достижения своих целей в конкурентной борьбе.
4. Внедрение, реализация стратегии. Суть данной задачи заключается в формировании необходимых условий для успешной реализации стратегии, которая предполагает проведение стратегических изменений на предприятии. Распределяется ответственность за выполнение задач, принятие решений, определяется политика предприятия, выбор системы управления организацией.
5. Оценка деятельности, корректировка и отслеживание изменений. Данная задача определяет, как и по каким показателям проверять оценку состояния контролируемого предприятия в соответствии с принятыми стандартами и другими показателями, и нормативами. Также происходит выявление причин отклонений, если таковые имеются в результате проведенной оценки и реализация корректировки, если она необходима и возможна.
Таким образом, значение стратегического управления состоит в осуществлении и формировании стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющих изменений в его деятельности с целью поддержания способности к выживанию, а также эффективному функционированию в условиях нестабильной, внешней среды [3]. Для результативного стратегического управления принято использовать следующие инструменты:
1. SWOT-анализ - этот инструмент позволяет узнать оценку действительного положения и стратегических перспектив предприятия, получаемых в результате освоения сильных и слабых сторон фирмы, аспектов риска, рыночных возможностей. Данный инструмент показывает, насколько стратегия предприятия соответствует рыночным показателям, внутренним ресурсам, и не пора ли предприятию пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса, или иной угрозы. Этот анализ, как инструмент, должен иметь стратегическую и управленческую важность и сообщать о том, какие ресурсы и возможности нужны предприятию в будущем для проявления новых условий, внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли. Кроме этого, он должен выявлять останутся ли сегодняшние сильные стороны предприятия таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе предприятия недостатки, которые надо заполнить. Говоря иными словами, этот инструмент дает подробное описание, о состоянии предприятия.
2. SNW-анализ представляет собой инструмент, который проводит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Внутреннюю среду организации принято рассматривать по трем значениям: сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона. Таким образом, при SNW-анализе, все описанное про SWOT-анализ сохраняется, но при этом добавляется нейтральная сторона. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, может оказаться достаточным состояние, когда конкретное предприятие, относительно своих конкурентов, по всем ключевым аспектам или позициям находится в состоянии нейтральной стороны и только по одному аспекту в состоянии сильной стороны. Обычно данный инструмент применяют для более основательного анализа, освоения внутренней среды предприятия, после того, как проведён SWOT-анализ.
3. PEST анализ выделяет четыре основные группы. Текущим инструментом стратегического анализа, исследуются: политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая контролирует механизм обращения денег в государстве и другие условия для получения основных ресурсов для деятель-
ности предприятия. Анализ экономического аспекта внешней среды предприятия помогает понять, на каком уровне государства формируются, а также распределяются, основные экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важным условием их деловой активности. Социальный аспект внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Это, как правило, определяет его особое значение при анализе возможного спроса на товар предприятия в стратегической перспективе. Последним аспектом является технологическая компонента, которая позволяет выявлять цели в технологическом развитии являющиеся причинами изменений и появления новых товаров [4].
4. вЛР-анализ является набором мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие продукции структуре спроса, несоответствие продуктов, оценки товаров конкурентов. вЛР-анализ сравнивает текущую ситуацию в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, и на основе собранной информации, дается оценка возможных путей достижения целей. Данный анализ применяется в случаях, если текущие результаты, которые показывает предприятие, имеют некоторые расхождения с запланированными значениями в отрицательную сторону. Данный анализ позволяет показать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После определения ситуаций, разрабатывается план действий по достижению будущих целей. Как правило, к этому анализу обращаются в том случае, если предприятие не успевает уложиться в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва того, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация рабочих, уверенность в собственных силах, удовлетворенность работой. Если вовремя не принять должных мер, то все это повлечет за собой панику или установку менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может сказаться на всем бизнесе предприятия в худшую сторону.
5. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) хорошо зарекомендовала себя в стратегическом управлении. Может оказаться полезным для анализа портфеля предприятия. Сущность этой матрицы заключается в том, что составляют два базовых параметра, по которым анализируется товар: относительная доля рынка и рост собственного рынка [5]. Предприятия можно разделить в соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса на:
- «Трудных детей» (быстрый рост - малая доля): продукцию этой группы можно считать очень перспективной, потому что рынок
расширяется и требует крупного финансирования для поддержания роста. В перспективе, они могут стать «звездами» или «собаками». К группе этих товаров необходимо применить увеличение доли рынка данной продукции или прерывание ее финансирования. Если существует возможность перехода в «звезды», то нужно финансировать, или придется избавиться.
- «Звезды» (быстрый рост - высокая доля) - это рыночные лидеры. Благодаря своей конкурентоспособности, они приносят большую прибыль и для поддержки высокой доли рынка также нуждаются в финансировании.
- «Дойные коровы» (медленный рост - высокая доля) представляют собой фирмы, чья продукция может принести большую прибыль, поэтому необходима поддержка их роста.
- «Собаки» (медленный рост - малая доля) - продукция этих организаций не имеет возможностей роста, а также находится в убыточном положении по издержкам. Сохранение такой продукции связано с большими финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Для такой продукции приоритетной стратегией будет прекращение финансирования и скромное существование.
Таким образом, управление предприятием превратилось в особый, отдельный вид деятельности, когда производственные и хозяйственные процессы усложнились, овладели большим числом объектов. Управление обычно устанавливает основные задачи: организовать совместные действия работников участвующих в этом процессе, вносит определенную направленность в производственный процесс, для того, чтобы достичь согласованности и координации действий исполнителей.
Стратегическое управление, следовательно, имеет специальное значение для предприятия, так как осуществляет такие задачи, как: обеспечение целенаправленности деятельности предприятия, учет воздействия внешней среды, открытия новых возможностей развития предприятия. Кроме этого необходимо выявлять аспекты угрожающего характера предприятия, уметь проводить оценку других вариантов решений, связанных с распределением находящихся ресурсов в стратегически обоснованных и эффективных проектах, формирования внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию управления на изменение ситуации.
Список литературы:
1. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент / Г. А. Дмитриенко. - М.: МАУП, 2014.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2012.
3. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия / А.Н. Петров: учебное пособие. - М.: Изд-во СПбУЭФ, 2013.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2012.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. - М.: Изд-во СПбУЭФ, 2014.
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ФИРМЕННОГО СТИЛЯ И МЕХАНИЗМЫ СОЗДАНИЯ
© Коваленко Ю.О.
г. Москва
Статья посвящена исследованию фирменного стиля, его элементов и особенностей создания. В работе представлены особенности фирменного стиля как инструмента формирования бренда компании, изучены основные элементы фирменного стиля. Исследованы основные этапы разработки фирменного стиля. Приведены примеры разработки фирменного стиля успешных компаний.
Ключевые слова: бренд, брендбук, дизайн, имидж, логотип, реклама, слоган, товарный знак, фирменный стиль.
Мир бизнеса развивается стремительно. На сегодняшний день существует много компаний и фирм, которые производят одну и ту же группу товаров или предлагают идентичные услуги. То есть уровень конкуренции действительно очень высокий. Что это значит для самих компаний? У них появляется необходимость выделиться среди конкурентов. Это можно сделать с помощью фирменного стиля.
Фирменный стиль - инструмент формирования бренда. Он включает в себя одновременно и рекламу, и продвижение продукции, и создание имиджа торговой марки или компании. Все это способствует успешному ведению бизнеса, так как делает его узнаваемым и для потребителя, и для конкурирующих организаций.
Когда за работу над созданием фирменного стиля берутся специалисты, они начинают всецело подходить к этому вопросу. Наверное, поэтому за определенный период времени был составлен целый ряд компонентов фирменного стиля, без которого уже не мыслим имидж компании. Рассмотрим перечень заданий для того, чтоб сделать фирменный стиль завершенным:
- создание товарного знака;
- разработка логотипа;
- создание слогана;
- определение корпоративной цветовой гаммы.
