CC BY
26
УДК [338.24:378] 658.562
Н. И. Меркушова
Тихоокеанский государственный экономический университет Океанский проспект, 19, Владивосток, 69GG91, Россия
E-mail: nmerkushova@mail.ru
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ НАЗНАЧЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ
Рассматриваются проблемы построения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000, что является актуальным для повышения конкурентоспособности российских предприятий в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Проводится анализ существующей отечественной практики реализации одного из этапов создания СМК - назначения владельцев процессов.
Последняя версия стандартов ИСО серии 9000 действует уже седьмой год и, судя по публикациям (см., например, [1]), не будет существенно изменена при пересмотре стандартов в 2008 г., т. е. будет действовать еще по крайней мере в течение пяти лет. Многие специалисты отмечают высокое качество данных документов, которые «основаны на здравом деловом чутье и нацелены на совершенствование бизнеса» [2]. В то же время уровень по настоящему эффективного применения ИСО 9001 : 2000, по оценкам разных авторов (см., например, [3-4]), составляет неприлично малую долю.
Мировая практика не ставит под сомнение необходимость данного инструмента для бизнеса, подтверждая это числом выданных сертификатов (765 000 на 01.01.2006). Предстоящее вступление нашей страны в ВТО, как показывает опыт других стран, в частности КНР, только обострит проблему эффективного использования стандартов ИСО серии 9000.
Как известно, основу стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. составляет процессный подход к управлению, который уже несколько десятилетий используется в таких инструментах управления, как премии в области качества (в концепции европейской модели совершенства бизнеса EFQM процессы рассматриваются как центральный критерий возможностей, жестко влияющий на другие критерии и результаты), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering), точно вовремя (just-in-time), «бережливое производство» (lean production) и др.
Окончательно «узаконив» процессный подход как основу современного менеджмента, стандарты ИСО 9000 : 2000 определяют его одним из восьми основополагающих принципов и декларируют, что «желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [5]. Причем понятие процесса является фундаментальным, определяющим всю конструкцию СМК. Реализация процессного подхода в рамках разработки и внедрения системы менеджмента качества на российских предприятиях описана в многочисленных публикациях.
Анализируя скорость внедрения процессной модели, которая для большинства предприятий России составляет в среднем от одного года до двух лет в отличие от западных стран, которые упоминают срок до 5-7 или даже 10 лет в случае реинжиниринга как предельного случая реализации процессного подхода, и учитывая отсутствие описания в публикациях возникающих естественных конфликтов, связанных с изменением организационной структуры, можно сделать вывод о том, что большинство отечественных СМК неэффективны, в том числе и по причине восприятия только внешних атрибутов международных стандартов - написания соответствующих документов.
Анализ статей в специализированных изданиях, а также собственный опыт автора, выступавшего как в качестве менеджера по качеству, участвующего в разработке СМК, так и в роли
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, выпуск 3 © Н. И. Меркушова, 2007
внешнего консультанта, позволяют сделать вывод, что одна из причин неэффективности разрабатываемых СМК - отсутствие реального механизма управления процессами их владельцами, обусловленное в свою очередь отсутствием реальных изменений в оргструктуре предприятия и системе мотивации персонала.
В подтверждение представленного вывода были проанализированы статьи в журнале «Методы менеджмента качества» за 2006 г., посвященные как в целом построению СМК в организации, так и отдельным ее этапам. При этом проведена систематизация тематики статей в разрезе основных этапов построения СМК в организациях (рис. 1).
Как видно из приведенного рисунка, наиболее проработанными и в теоретическом и в практическом плане выглядят проблемы идентификации и документирования процессов. Одна из причин этого, по мнению авторов, состоит в том, что эти вопросы не являются для предприятий новыми, так как вполне успешно решались в рамках существовавших на многих отечественных предприятиях с 70-х гг. прошлого века КС УКП.
Менее всего изученными в теории и реализованными на практике остаются вопросы, связанные с назначением владельцев процессов и соответствующим возможным изменением организационной структуры.
Практические подходы к назначению владельцев процессов, описываемые в отечественных публикациях, можно разделить на три группы (рис. 2).
12
Совпадение Выделение Определение Назначение Создание сети Обеспече- Оценка Использование
СМК процессов владельцев владельцев процессов ние вовлечен- эффектив- информаци-
в целом при постро- процесса процессов и разработка ности персо- ности и ре- онных сис-
ении СМК и коррек- системы пока- нала в про- зультатив- тем при
тировка зателей про- цесс функци- ности СМК создании структуры цессов онирования СМК
СМК
Рис. 1. Распределение публикаций, относящихся к реализации процессного подхода в организациях
Рис. 2. Группы подходов к назначению владельцев процессов
Первый подход характерен для предприятий, выбирающих целью получение сертификата в короткие сроки, а не построение эффективной системы управления. Естественно, что в такой постановке вопроса возникает в лучшем случае ответственный за разработку соответствующего документа СМК (в самом «запущенном» случае на всех документах СМК появляется в качестве разработчика подпись менеджера по качеству или иного аналогичного должностного лица). Иногда во всем тексте публикации, описывающей построение СМК в организации, не встречается даже упоминания о владельце процесса (или аналогичной должности), что приводит к мысли, что процессы функционируют сами по себе.
Истинный владелец процесса, наделенный ресурсами, ответственный за результативность и постоянное совершенствование своего процесса в системе процессов предприятия, может так никогда и не появиться. А без этого, в свою очередь, трудно рассчитывать, что будут происходить целенаправленные изменения в функционировании процессов в лучшую сторону.
Второй подход предлагает рассматривать в качестве руководителей процессов существующих руководителей структурных подразделений, так как «в большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих процессов. “Выдумывать” других руководителей - значит создавать зоны конфликтов» [6]. Реализация процессного подхода в данном случае предполагает уточнение обязанностей, этапов и взаимодействия в процессах-подразделениях.
Однако такой порядок действий не всегда гладко ложится на имеющую организационную практику предприятия. Так, например, В. В. Пшенников [7] упоминает следующий опыт реализации процессного подхода на ОАО «Завод “Автоприбор”» (г. Владимир): «...вначале на предприятии владельцами процессов были назначены руководители подразделений. Однако они не были наделены необходимыми полномочиями, и теперь владельцами процессов являются заместители директора». В другой работе [8] упоминается, что «работа по описанию процессов. осуществляется подразделениями, ответственными за процесс».
Поскольку структура организации существенно не меняется, то при данном подходе трудно говорить о реальности перехода к процессному подходу, а тем более о получаемой эффективности. Ведь в свое время иерархические организационные структуры были созданы для обслуживания принципа разделения труда. Изменение характера организационной деятельности требует в соответствии с теорией организации и измерения обслуживающей его организационной структуры. А это означает необходимость перехода к матричной структуре управления, основу которой составляет процессное управление и командная работа, а также изменение статусных ролей сотрудников-исполнителей и сотрудников-начальников, что в данном варианте не просматривается.
Третий подход связан с назначением владельцев процессов из числа представителей высшего руководства с изменением роли руководителей структурных подразделений. Упоминания о практической и теоретической реализации этого подхода в отечественных публикациях встречаются, но, к сожалению, достаточно редко (см. рис. 1), при этом в основном упоминаются возможные преимущества от использования процессного подхода и матричной организационной структуры (см., например, [9]). В то же время можно предположить, что полноценный переход к матричной структуре управления не может быть безболезненным для сотрудников предприятия по следующим причинам:
- отказ от привычных принципов иерархии и единоначалия, наличие двойного подчинения сотрудников - руководителю подразделения и владельцу процесса;
- перераспределение полномочий и ответственности между сотрудниками;
- необходимость работать в команде, что требует умения и определенной психологической подготовки;
- необходимость постоянного учета требований непосредственного и конечного потребителя.
Очевидно, что внедрение этого принципа влечет за собой слишком масштабные изменения стиля руководящей деятельности, и не каждый руководитель может решиться на них. Не всегда получается и назначить таких руководителей процессов, как рекомендуют зарубежные
источники (см., например, [10; 11]), т. е. в первую очередь имеется в виду желание самих сотрудников быть владельцами процессов и нести определенную ответственность за их функционирование.
Назначение владельцев процессов и последующее управление закрепленными процессами (т. е. выбор показателей процесса, согласование с другими процессами, документирование и улучшение) является одним из основных этапов построения СМК, во многом предопределяющим получаемый эффект. Но именно он, как показывает анализ публикаций, наименее всего представлен в опыте российских предприятий, а следовательно, скорее всего, далеко не всегда выполняется в полном объеме, что предполагает как минимум следующее:
- изменение структуры управления от функциональной к матричной;
- изменение системы мотивации (поощрение смещается от достижения заданных значений функции в сторону достижения определенных показателей в процессах).
Это может являться следствием «консультирования» некоторыми специалистами, которые представляют руководителям организаций проблему построения СМК как составление определенного числа документов [3], а также недостаточной компетентности руководителей, которые дают себя уговорить в том, что несколько дополнительно написанных документов решат его проблемы.
Среди причин такого положения дел можно выделить следующие:
1) отсутствие либо недостаточное освещение данных вопросов на курсах повышения квалификации менеджеров и внутренних аудиторов СМК, предлагаемых различными организациями;
2) отсутствие у руководителя, принявшего решение о создании СМК в организации, адекватного представления об объемах необходимых преобразований для успешности проекта;
3) отсутствие наработанного российского опыта и созданных на основе его обобщения методических документов решения проблем перехода от функциональной к процессной модели управления для предприятий различных размеров, форм собственности и т. п.
Хочется надеяться, что настоящая публикация поможет руководителям предприятий осознать глубину обозначенной проблемы, а исследователям и методистам обратиться к ее решению, поскольку структурно-функциональный подход к управлению предприятием, в настоящее время доминирующий на российском рынке, и является главным «убийцей» эффективности бизнеса, а иногда и самого бизнеса.
В заключение хотелось бы поблагодарить авторов всех упоминаемых публикаций за предоставленную возможность проведения анализа состояния вопроса.
Список литературы
1. Чайка И. Что будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году? // Стандарты и качество. 2006. № 3. С. 64-69.
2. Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в сфере услуг / Пер. с англ. А. Л. Раскина. М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. Вып. 7 (16). 192 с.
3. Шестаков А. Л. О методах консультирования в области управления качеством // Методы менеджмента качества. 2006. № 12. С. 14-17.
4. Кухарева Л. В. Применение концепции Lean при внедрении СМК // Методы менеджмента качества. 2006. № 7. С. 11-16.
5. ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001. 35 с.
6. Новицкий А. Л., Болотина Т. Э. Идентификация процессов СМК // Методы менеджмента качества. 2005. № 4. С. 7-13.
7. Пшенников В. В. ABIS-системы: первая российская версия // Методы менеджмента качества. 2005. № 4.
8. Саков Ю. Л. и др. Опыт внедрения процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2006. № 7. С. 25-28.
9. Гусева А. В. Пути совершенствования деятельности предприятий электротехнической отрасли // Методы менеджмента качества. 2006. № 6. С. 32-36.
10. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. И. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 с.
11. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. / Под ред. Н. Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 224 с.
Материал поступил в редколлегию 22.06.2006
N. I. Merkushova
System of the Quality Management: the Analysis of the Problem of Assignment of Owners
Problems of construction of system of a quality management are considered according to requirements of standards ИСО of a series 9000 that is actual for increase of competitiveness of the Russian enterprises in connection with the forthcoming introduction of Russia into WTO. The analysis of existing domestic practice of realization of one of stages of creation СМК - assignment of owners of processes is spent.
