Система индикаторов организационно-функциональной модели как один из ключевых инструментов организационного дизайна компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОТРАСЛЕВАЯ ЭКОНОМИКА

В. В. Никитин

П.В.Благодатский

А. С. Крючкова

УДК: 331.103 DOI: 10.24411/2071-6435-2020-10008

Система индикаторов организационно-функциональной модели как один из ключевых инструментов организационного дизайна компании

Рассмотрены вопросы управления организационными изменениями компании. Определены основные принципы и инструменты организационного дизайна, а также его роль в формировании эффективной системы управления компании, выделены основные инструменты организационного дизайна: организационно-функциональная модель и система ее ключевых индикаторов, обоснована необходимость их использования при формировании организационной структуры. Рассмотрены аспекты формирования системы ключевых индикаторов, обоснован дифференцированный переход от текущей организационно-функциональной модели к целевой с предварительно определенными значениями индикаторов. Сформирована система ключевых индикаторов организационно-функциональной модели ОАО «РЖД». Введено понятие многофакторной модели, учитывающей объективные причины отклонений значений индикаторов для различных организационных единиц, а также обоснована необходимость количественной оценки степени влияния факторов на значения индикаторов с установлением маркеров для возможности дальнейшей автоматизации процесса. Обозначены основные эффекты от применения инструментов организационного дизайна, возможные риски и пути их нивелирования.

Ключевые слова: организационный дизайн, система управления, организационно-функциональная модель, система индикаторов, многофакторная модель, организационные изменения, гибкость, адаптивность

В условиях цифровой трансформации изменению подлежит также и подход к формированию организационной структуры любой крупной компании.

Этот факт подтверждается исследованиями, направленными на изучение различных вопросов, связанных с оценкой деятельности и развитием транспортной компании [2; 4]. В частности, эффективная организационная структура способствует повышению эффективности использования ресурсов, в том числе трудовых, а также оптимизации расходов на персонал [3; 7], что в свою очередь может стать одним из ключевых факторов успеха в стратегическом развитии компании [10]. Также стоит отметить, что эффективная организационная структура будет способствовать повышению качества транспортного обслуживания, которое влияет на общий объем перевозок

© В.Н. Никитин, 2020 © П.В. Благодатский, 2020 © А.С. Крючкова, 2020

и результативность деятельности компании в целом [1; 9]. Кроме того, авторами ранее обоснована важность вопросов формирования оптимальной организационной структуры с позиций национальной экономической безопасности [8].

Прежде чем перейти непосредственно к системе индикаторов, необходимо кратко рассмотреть, что мы пониманием под организационным дизайном и организационно-функциональной моделью компании (далее — ОФМ).

Термин «организационный дизайн» появился в зарубежной литературе в середине XX века, главным образом, обозначая раздел классической теории менеджмента о построении структуры организации.

Существует ли некий идеальный способ дизайна организационной структуры? Или ее отдельные элементы — способы разделения труда и координации задач — должны подбираться автономно?

Структуру организации можно определить как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач [5].

Возникновение организационного дизайна связано с необходимостью применения комплексного подхода при формировании структуры организации и системы управления для реализации стратегических задач. При этом важно определить, каким образом изменение одного элемента системы влияет на другие элементы [5].

Элементы системы управления можно объединить в блоки, составляющие основу любой организации:

— стратегические задачи организации;

— процессы;

— организационная структура, функции, полномочия и ответственность;

— организация и нормирование труда;

— люди;

— система мотивации и вознаграждения;

— показатели эффективности (англ. Key key performance indicators, KPI);

— корпоративная культура;

— риски.

Эффективность функционирования организации и достижение поставленных задач наиболее оптимальным способом связаны не только и не столько с характеристиками ее организационной структуры, сколько с взаимоувязкой всех блоков системы управления компании. Как бы идеален ни был каждый из них по отдельности, при отсутствии единой координации и отлаженного взаимодействия — должный эффект не будет достигнут.

Организационный дизайн — это своего рода искусство управления, основной акцент в котором делается не на формальной расстановке подразделений и должностей по уровням иерархии, а на обеспечении синергетического эффекта от их взаимодействия с помощью определенных инструментов и на построении системы управления, основанной на базисных принципах организационного дизайна.

Прежде чем сформулировать эти принципы, необходимо отметить, что под организационной единицей здесь и далее будем понимать подразделение или

отдельную должность, на которые возложены определенные функции.

Тогда можно сказать, что принципами организационного дизайна являются:

— необходимое разнообразие элементов организационной структуры, позволяющее ее оперативно адаптировать к изменениям внешних и внутренних факторов;

— специализация и обособленность функций для выполнения поставленных задач;

— целостность организационной структуры (эффективное взаимодействие всех организационных единиц между собой);

— обеспечение реализации бизнес-процессов;

— сбалансированность функций, полномочий и ответственности организационных единиц;

— результативность деятельности организационных единиц;

— оптимальная стоимость и эффективность организационной структуры.

В данной статье на примере ОАО «РЖД» будут рассмотрены два из ряда

основных инструментов организационного дизайна: организационно-функциональная модель (ОФМ) и система ее ключевых индикаторов. Причем наибольшее внимание будет уделено второму из них.

В настоящее время в компании формируется нормативно-аналитическая база в области управления организационными изменениями, утверждены положение об организационном дизайне, а также методика проектирования и анализа организационно-функциональных моделей. Это необходимо для реализации стратегических целей компании, указанных в Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года [11].

Организационно-функциональная модель (ОФМ) (рисунок 1) — графическая схема, содержащая следующие сведения:

— распределение функций;

— наименование и численность организационных единиц;

— подчиненность и взаимодействие между организационными единицами;

— систему ключевых индикаторов.

Целью построения организационно-функциональной модели является, в первую очередь, анализ эффективности действующей организационной структуры, а также проектирование вариантов ее возможной оптимизации для совершенствования и адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Основанием для внесения изменений в организационно-функциональную модель являются:

— актуализация стратегии развития компании;

— несоответствие существующей ОФМ целям и задачам компании;

— изменение бизнес-процессов, возникновение новых или изменение существующих функций;

— адаптация ОФМ к изменениям внешней среды (изменение законодательства, условий взаимодействия с клиентами);

— неэффективность ОФМ.

Первый заместитель руководителя

1. Организует выполнение работ по

обслуживанию пассажиров; 2.Организует работу по э ксплуатации подвижного состава; 3. Обеспечивает стратегическое развитие; 4. Координирует деятельность по корпоративной безопасности

Индикаторы

Отдел эксплуатации и ремонта

1. Организует работу поездных и локомотивных бригад;

2. Организует тех.обслуживание и ремонт

подвижного состава

3. Обеспечивает безопасность движения

Главный инженер

1. Осуществляет управление Т-инфраструктурой; 2. Обеспечивает выполнение работ по подготовке документации для капитального

строительства, проектирования; 3. Организует инвестиционную деятельность; 4. Осуществляет управление имуществом; 5. Ведет вопросы охраны труда

Индикаторы!

Служба реализации технической политики

1. Координирует взаимодействие с подрядными организациями; 2. Разрабатывает техзадания и исходные данные;

3. Подготавливает и согласовывает инвестиционную программу; 4. Осуществляет куплю-продажу, сдачу в аренду движимого и недвижимого имущества; 5. Организует проведение мероприятий по охране труда

Индикаторыы

Сектор информатизации

1. Внедряет и сопровождает автоматизированные системы;

2. Обеспечивает развитие 1Т-

инфраструктуры; 3. Контролирует качество услуг

~£индикаторы1

Индикаторы

Заместитель руководителя (по экономике и финансам)

1. Планирует показатели хозяйственной

деятельности;

2. Контролирует соблюдение бюджетных

параметров; 3. Реализует политику оплаты труда; 4. Участвует в разработке гибкого тарифного регулирования

Индикаторы!

Отдел экономики и финансов

1. Осуществляет сбалансированное планирование деятельности;

2. Подготавливает предложения по распределению финансовых ресурсов;

3. Подготавливает предложения по

оптимизации затрат; 4. Осуществляет платежи по обязательствам филиала;

5. Организует тарифное регулирование

Индикаторы!

Рисунок 1. Пример организационно-функциональной модели подразделения ОАО «РЖД».

Система ключевых индикаторов организационно-функциональной модели определяет ее количественные и качественные характеристики. Основные направления для применения данной системы:

— диагностика организационной структуры;

— сравнительный анализ структур;

— технократичность при принятии решений о целесообразности организационных изменений;

— элемент контроля при делегировании полномочий по проведению орга-

где

N к — количество руководителей в подразделении;

N — общая численность подразделения.

При наличии в подразделении сотрудников, работающих посменно, в расчет данного индикатора вносятся соответствующие поправки.

Важной задачей при внедрении системы индикаторов является обеспечение ее сбалансированности и использование дифференцированного подхода, учитывающего функциональные особенности подразделений при определении целевых значений показателей.

На основании вышеуказанной методики был произведен расчет ключевых индикаторов ОФМ для органов управления филиалов, а также их региональных дирекций и центров (линейные структурные подразделения региональных дирекций и центров на первоначальном этапе в периметр анализа не включались). Стоит отметить, что для различных организационных единиц рассчитывается определенный набор индикаторов, указанный в методике.

Таким образом, был получен массив данных по различным подразделениям компании по состоянию «как есть», но для управления изменениями и диагностики структур необходимо сформировать условия «как должно быть» — задать требования к существующим и вновь создаваемым организационным единицам.

Для этого проанализированы полученные значения «как есть» в разрезах по функциональным вертикалям и по региональному признаку.

По итогам проведенного анализа был сделан вывод, что установление единого требования к значению определенного индикатора неэффективно и не отвечает современным тенденциям организационного дизайна. Следовательно, необходим дифференцированный подход, учитывающий производственные, функциональные, географические и прочие особенности подразделений.

Данное заключение сделано на основании анализа причин полученных значительных расхождений в значениях одного и того же индикатора, как для различных организационных единиц, так и для идентичных, но находящихся в разных филиалах либо регионах.

В ряде случаев причиной расхождений стал «исторический фактор». Дело в том, что подразделения компании, выполняющие основные производственный функции, формировались на протяжении многих десятков лет в различных организационно-правовых формах, в то же время структура постоянно претерпевала изменения, и некоторые аспекты, изначально лежавшие в их основе, давно неактуальны.

При дальнейшем анализе стало ясно, что роль «исторического фактора» далеко не ключевая и существуют объективные причины выявленных различий в значениях.

Таким образом, были выявлены причины или факторы, влияющие на значения ключевых индикаторов ОФМ.

Для выявления главных объективных факторов и формирования многофак-

торной модели были привлечены представители всех производственных филиалов компании и железных дорог, находящихся на различных уровнях управления. Формирование многофакторной модели осуществлялось в несколько этапов.

На первом этапе эксперты выявили 16 основных факторов, влияющих на значения индикаторов, и определили уровень их значимости для функциональных филиалов и железных дорог (таблица 1). Для оценки степени влияния каждого фактора на значение того или иного индикатора по отдельным типам подразделений использовали бесповторную шкалу от 1 (минимальное значение) до 16 (максимальное значение). После экспертной полученные значения усреднялись.

На втором этапе результаты оценки и набор факторов направлены в филиалы для «примерки» на свои подразделения и возможной корректировки.

На третьем — после анализа предложений и замечаний — филиалов экспертной группой сформирована итоговая многофакторная модель.

Таблица 1

Оценка степени влияния отдельных факторов на индикаторы ОФМ отдельных подразделений

№ п\п Факторы Степень влияния на индикатор

Nуп фф Nуп жд Кзв фф Кзв жд Nпп фф Nпп жд

1 Уровень управления 10,6 14,8 12,7 9,6 13,1 10,2

2 Представительская функция 7,5 12,7 7,2 10,5 7,4 7,0

3 Корпоративная культура 7,0 7,7 5,1 8,3 7,9 4,7

4 Тип подразделения 11,8 4,9 8,6 6,6 11,7 7,0

5 Нестандартность задач 9,2 10,6 11,5 8,3 10,4 11,1

6 Нормативные требования 9,6 6,3 9,2 6,2 7,5 9,6

7 Географические особенности 7,6 11,4 9,0 7,5 7,1 5,8

8 Разъездной характер 4,4 8,6 6,4 8,0 4,7 6,3

9 Количество структурных подразделений 11,5 10,6 10,8 8,1 10,6 11,1

10 Общая численность подразделения 11,4 7,4 11,6 14,1 11,5 9,0

11 Региональный фактор 5,4 5,5 5,5 7,8 5,6 9,0

12 Крупные или гос.проекты 7,5 7,5 5,7 9,4 6,2 5,4

13 Стандартизация процессов 7,2 8,9 9,2 6,4 8,8 11,9

14 Обьем работ 12,9 7,9 11,2 8,7 11,5 9,6

15 Исторический фактор 5,4 3,7 4,0 6,8 4,1 8,7

16 Требования внешней среды 6,9 7,5 6,0 8,3 6,3 7,1

В настоящее время проводится работа по анализу и выявлению зависимостей индикаторов, как между собой, так и от выявленных факторов, а также установлению количественных маркеров, позволяющих оцифровать каждый фактор.

Примером таких маркеров для фактора «представительская функция» может являться — количество регионов Российской Федерации или количество внешних организаций, контролирующих деятельность подразделения компании.

Данное действие необходимо не только для полноценного и объективного применения многофакторной модели и установления значений индикаторов ОФМ «как должно быть» для любого подразделения компании, но и для дальнейшей автоматизации процесса определения целевых значений при помощи ввода необходимых сведений о подразделении.

В дальнейшем предполагаются следующие шаги по установлению показателей «как должно быть»:

— группировка организационных единиц для определения диапазонов целевых значений индикаторов ОФМ;

— проверка модели на основе ретроспективного и предиктивного анализа;

— корректировка многофакторной модели по итогам проверки;

— «примерка» многофакторной модели «как будет» на модель «как есть», анализ результатов и возможных рисков;

— корректировка (при необходимости) и утверждение многофакторной модели «как будет».

Возвращаясь к вопросу автоматизации, следует отметить, что расчет индикаторов ОФМ в ручном режиме процесс трудозатратный и сильно подверженный влиянию человеческого фактора, таким образом, он должен быть максимально автоматизирован, как и процесс проверки соответствия проектных значений индикаторов установленным для конкретного подразделения с учетом многофакторного анализа.

Автоматизация — важный аспект для выполнения главных принципов организационного дизайна — повышения эффективности, гибкости и адаптивности организационной структуры, при снижении ее стоимости, что невозможно в условиях жесткой централизации.

В данной ситуации встает вопрос баланса полномочий и ответственности, а также делегирования части полномочий по преобразованию организационной структуры на нижестоящие уровни управления. Этот процесс сопровождается определенными рисками, к которым можно отнести:

— снижение уровня контроля за организационной структурой и численностью филиала;

— нарушение единообразия организационных структур;

— ввод должностей, несвойственных выполняемому подразделениями функционалу;

— нарушение единообразия функционального подчинения вертикалей.

Для снижения указанных рисков необходима автоматизация процесса расчета индикаторов ОФМ и контроля за их изменениями в установленных рамках.

Отметим, что внедряемая на данный момент в ОАО «РЖД» система индикаторов ОФМ, будет способствовать упорядочению организационных изменений в компании, позволит давать оценку степени эффективности существующей

модели, а также задавать направление ее стратегического развития, одновременно снижая степень централизации управления.

Но кроме основных положительных эффектов от внедрения системы индикаторов, делегирования полномочий и организационного дизайна в целом (гибкость и адаптивность организационной структуры, объективность, дифференцированный подход), стоит выделить и дополнительные преимущества и возможности предлагаемой системы:

— повышение персональной ответственности, личной заинтересованности в достижении командных результатов и уровня инициативности работников;

— разработка системы грейдов;

— актуализация системы КР1;

— нормирование управленческих функций;

— проведение функционально-стоимостного анализа;

— наложение процессной модели на организационную структуру.

Сложность применения инструментов организационного дизайна состоит

в отсутствии оптимальных для различных ситуаций и компаний значений системы индикаторов, необходимости расширения имеющейся системы индикаторов, а также проблематичности определения идеальной организационной структуры компании.

В подобных условиях, безусловно, необходимо расширять научное обоснование вопросов оптимальности организационной структуры, которое бы опиралось на передовой опыт отечественных и зарубежных компаний и на современные и эффективные методы управления организационной структурой и ее изменениями. При этом предложенная система индикаторов может быть усовершенствована некоторыми дополнительными соотношениями между ними, которые смогут учитывать специфику деятельности компании. Они, на наш взгля, помогут более точно настроить систему управления компанией с учетом географических, технологических и производственных особенностей.

Литература

1. Алексашина Т. В. Анализ системы корпоративного управления в организациях транспортной отрасли // Материалы Международной научно-практической конференции: «Новые тенденции в развитии корпоративного управления и бизнеса». Екатеринбург, 2017. С. 16—20.

2. Бубнова Г. В., Фроловичев А. И. Концепция управления развитием транспортной компании // Экономика железных дорог. 2018. № 9. С. 29—38.

3. Епишкин И. А., Шеремет Н. М, Фроловичев А. И. Сбалансированное управление затратами на персонал в компании ОАО «РЖД» // Экономика железных дорог. 2017. № 12. С. 70—80.

4. Иванов О. Б., Носов В. В., Цыпин А. П., Чистик О. Ф. Исследование динамики основных показателей работы железнодорожного транспорта России и направления его развития // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2015. № 5. С. 89-103.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

6. Никитин В. Н, Благодатский П. В., Калашников М.Ю, Крючкова А. С. и др. Организационный дизайн: управление организационной структурой. М.: Издательство «Авторская мастерская», ИП Федотов Д. А. 171 с.

7. Подсорин В. А., Епишкин И. А., ФроловичевА. И. Гармонизация развития транспортной компании // Экономика железных дорог. 2018. № 3. С. 12-23.

8. Роль ключевых индикаторов организационной структуры компании в обеспечении национальной экономической / Никитин В. Н., Градобоев В. В., Благодатский П. В. В сборнике: Вклад транспорта в национальную экономическую безопасность. Труды III Международной научно-практической конференции. Под ред. Р. А. Кожевникова, Ю. И. Соколова, З. П. Межох, 2018. С. 30-33.

9. Соколов Ю. И., Лавров И. М., Чередников Н. А. О взаимосвязи объема грузовых перевозок и уровня качества транспортного обслуживания грузовладельцев // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2016. № 6. С. 48-56.

10. Соколов Ю. И., Сорокина А. В. Ключевые факторы успеха в управлении стратегией транспортной компании // Транспортное дело России. 2016. № 2. С. 166-169.

11. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года. URL: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru%3FSTRUCTURE_ID%3D704%26layer_ id%3D5104%26id%3D6396 (дата обращения: 3 февраля 2020 года).

References

1. Aleksashina T. V. Analysis of the Corporate Governance System in Organizations of the Transport Industry. Materialy Mezhdunarodnoj nauchno-prak-ticheskoj konferencii: "Novye tendencii v razvitii korporativnogo upravleniya i bi-znesa" [Materials of the International scientific and practical conference: "New trends in the development of corporate governance and business"], Yekaterinburg, 2017, pp. 16-20 (in Russian).

2. Bubnova G. V., Frolovichev A. I. Concept of Managing the development of a Transport Company. Ekonomika zheleznyh dorog [Economics of Railways], 2018, no. 9, pp. 29-38 (in Russian).

3. Epishkin I. A., Sheremet N. M., Frolovichev A. I. Balanced Management of Personnel Costs in the Company of JSC "Russian Railways". Ekonomika zheleznyh dorog [Economics of Railways], 2017, no. 12, pp. 70-80 (in Russian).

4. Ivanov O. B., Nosov V. V., Tsypin A. P., Chistik O. F. Study of the Dynamics of the Main Indicators of Railway Transport in Russia and the Direction of its Development. ETAP: Ekonomicheskaya Teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic Theory, Analysis, Practice], 2015, no. 5, pp. 89-103 (in Russian).

5. Minzberg G. Struktura v Kulake: Sozdanie Effektivnoj Organizacii [Structure

in the fist: creating an effective organization], edited by Yu. N. Kapturevsky, SPb.: Peter, 2004, p. 512 (in Russian).

6. Nikitin V. N., Blagodatsky P. V., Kalashnikov M. Yu, Kryuchkova A. S., and others. Organizacionny Dizayn: Upravlenie Organizacionnoy Strukturoy [Organizational Design: Managing the Organizational Structure], Moscow: publishing house 'Author's workshop", IP Fedotov D. A., p. 171 (in Russian).

7. Podsorin, V.A., Epishkin, I.A., Frolovichev A. I. Harmonization of Transport Companies. Ekonomika zheleznyh dorog [Economy of Railways], 2018, no. 3, pp. 12-23 (in Russian).

8. Rol' klyuchevyh indikatorov organizacionnoj struktury kompanii v obespechenii nacional'noj ekonomicheskoy [The Role of Key Indicators of the Company's Organizational Structure in Ensuring National Economic Security]. V. N. Nikitin, V. V. Gradoboev, P. V. Blagodatsky. V Sbornike: Vklad Transporta v Nacional'nuyu Ekonomicheskuyu Bezopasnost' Trudy III Mezhdunarodnoy Nauchno-Prakticheskoy Konferencii [In the collection: the Contribution of Transport to National Economic Security. Proceedings of the III International Scientific and Practical Conference], edited by R. A. Kozhevnikov, Yu. I. So-kolov, Z. P. Mezhoh, 2018, pp. 30-33 (in Russian).

9. Sokolov Yu.I., Lavrov I. M., Cherednikov N. A. On the Relationship Between the Volume of Cargo Transportation and the Level of Quality of Transport Service for Cargo Owners. ETAP: Ekonomicheskaya Teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic Theory, Analysis, Practice], 2016, no. 6, pp. 48-56 (in Russian).

10. Sokolov Yu.I., Sorokina A. V. Key Success Factors in Managing the Strategy of a Transport Company. Transportnoe Delo Rossii [Transport Business of Russia], 2016, no. 2, pp. 166-169 (in Russian).

11. Russian Railways Holding's Development Strategy for the Period up to 2030. Available at: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru%3FSTRUCTURE_ ID%3D704%26layer_id%3D5104%26id%3D6396 (accessed February 3, 2020) (in Russian).