CC BY
90
Д. ЕНДОВИЦКИЙ, профессор, проректор по экономическому развитию и инновациям
Динамичное развитие государственных вузов в условиях жесткой конкурентной среды и нарастающих негативных тенденций в демографической области формирует особые требования к университетскому финансовому менеджменту. Рациональное расходование ограниченных финансовых ресурсов должно осуществляться с учетом острой необходимости повышения инновационного потенциала и тесной увязки программ подготовки студентов с требованиями бизнеса к профессиональным компетенциям и личностным качествам выпускников (что, безусловно, отразится на величине расходов бюджетных и внебюджетных средств, связанных с реализацией основных образовательных программ на качественно новом уровне). Все это заставляет уделять особое внимание проблемам финансового планирования (стратегического, казначейского, сметного и пр.). Одним из обязательных элементов университетского финансового менеджмента является система бюджетирования деятельности вуза.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности университета, его структурных подразделений и прочих центров финансовой ответственности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, источники финансирования, условия поступления денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств по видам деятельности. Бюджеты разрабатываются для университета в целом, а также для центров финансовой ответственности, отдельных научных и образовательных проектов.
Центром финансовой ответственности (ЦФО) является любое структурное подразделение университета (факультет, институт и пр.), которое имеет обособлен-
Система
бюджетирования
университета
ный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по отраслевой специализации в профессиональном образовании, по виду научных работ) отношении вид деятельности, в состоянии контролировать доходы и расходы от осуществления этой деятельности, чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за полученные финансовые результаты.
В рамках Воронежского госуниверсите-та к ЦФО могут быть отнесены:
• линейные структурные подразделения (факультеты, технопарк, инновационный центр, бизнес-школа, Институт повышения квалификации, курсы, библиотека, база отдыха «Веневитиново», заповедник «Галичья Гора», МРЦПК, Ботанический сад, Бизнес-центр и пр.);
• филиалы и представительства университета;
• обслуживающие структурные подразделения (гараж, интернет-центр, издательско-полиграфический центр, центр компьютерных технологий, общежития и пр.);
• отдельные фонды средств, образованные из бюджетных и внебюджетных источников для финансирования образовательных, научных, издательских программ («Университетский учебник», «Совет молодых ученых», «Беспроцентные ссуды сотрудникам университета » и пр.).
Система финансового планирования для университета разрабатывается на четырех уровнях. Основополагающие параметры деятельности университета, закладываемые в процессе финансового планирования, определяются Миссией университета и Стратегическим планом развития (долгосрочный горизонт планирования). Остальные бюджеты и сметы разрабатываются как документы оперативного и тактического уровней для реализации стратегических целей, стоящих перед университетом. Бюджеты и сметы всех уровней четко согласуются между собой, закладываемые в них показатели должны быть реально достижимыми и обоснованными.
Уровень 1. Документы стратегического развития университета:
1.1. Миссия Воронежского государственного университета
(http:// www.vsu.ru/ russian/ university/ mission/ index.html).
1.2. Стратегический план развития университета до 2010 г.
(http:// www.vsu.ru/ russian/ university/ strateg/ strateg_plan.html).
1.3. План материально-технического развития университета
(http://www.vsu.ru/russian/university/
development/index.html).
Уровень 2. Сводные сметы университета (определяются Федеральным агентством по образованию и контролируются Управлением федерального казначейства):
2.1. Смета доходов и расходов федераль-
ного бюджета в разрезе предметных статей на 200_г. (утверждается Федеральным
агентством по образованию в конце декабря на следующий год). Лимиты бюджетных обязательств.
2.2. Расходное расписание бюджетных средств (поступает ежемесячно из Управления федерального казначейства).
2.3. Смета доходов и расходов по предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход (представляется в Управление федерального казначейства к 1-10 января).
2.4. Смета доходов и расходов федерального бюджета (средств, поступающих в доход бюджета от сдачи в аренду имущества, находящегося в федеральной собственности, и переданных в оперативное управление бюджетным учреждениям) в разрезе предметных статей.
Уровень 3. Главный бюджет университета; структурируется по следующим разделам (на календарный год):
3.1. Доходза основные образовательные услуги (внебюджетный источник финансирования - по факультетам и формам обучения с указанием контингента и стоимости обучения).
3.2. Доходная часть бюджета из всех источников финансирования (бюджетные средства; общеуниверситетские средства; средства структурных подразделений).
3.3. Расходная часть госбюджетного и внебюджетного финансирования по заработной плате.
3.4. Расходы университета по структурным подразделениям.
3.5. Расходы по статьям.
Уровень 4. Бюджеты ЦФО, консолидированные в составе главного бюджета:
4.1. Бюджет центра финансовой ответственности (филиала, факультетов, курсов и пр.) на учебный и календарный год.
4.2. Помесячный бюджет (календарный план) филиала и факультетов университета на учебный год.
Отдельное внимание следует обращать на
Бюджет факультета на учебный год
Единый внебюджетный фонд оплаты труда ППС и УВП (фонды кафедр) Фонд декана Единый социальный налог (26,2%) Капитальные затраты (приобретение оборудования, капитальное строительство и ремонт); приобретение предметов снабжения и расходных материалов; оплата услуг связи, командировочные расходы и пр.
Средства, находящиеся в распоряжении факультета ВГУ (только по внебюджетным источникам финансирования)
( = )
ПОСТУПЛЕНИЕ СРЕДСТВ
1. Доход от оказания платных образовательных услуг (+)
2. Прочие доходы (+)
3. Остаток средств факультета за предыдущий учебный год (+)
4. Восстановленный «страховой фонд» факультета (+)
ОТЧИСЛЕНИЯ
1. Отчисления в общеуниверситетский фонд( - )
2. Отчисления в «страховой фонд» факультета ( - )
3. Перерасход средств факультета за предыдущий год ( - )
Рис. 1. Порядокформирования средств факультета (четвертый уровень финансового
планирования в университете)
соблюдение установленного порядка (принятой в университете методики) формирования бюджетов факультетов (третий уровень). Финансовая модель движения средств факультетов представлена на рис. 1.
Из средств факультета формируется единый внебюджетный фонд оплаты труда (ЕВФОТ) профессорско-преподавательского состава и учебно-вспомогательного персонала (этими деньгами распоряжаются кафедры). Расчет ЕВФОТ ППС осуществляется планово-финансовым управлением на основании учебных планов факультетов и устанавливаемой приказом ректора расчетной ставки почасовой оплаты труда. ЕВФОТ учебно-вспомогательного персонала составляет 10% от ЕВФОТ ППС.
Из внебюджетных средств факультета выделяется фонд декана, средства которого расходуются строго по целевому назна-
чению на реализацию программ социальной поддержки и стимулирования персонала (стимулирующие и компенсационные выплаты, а также льготы и надбавки). Величина фонда декана составляет в пределах от 5 до 15% от средств факультета.
Координация работы различных учетно-финансовых служб в целом по университету и, в частности, по комплексу мероприятий в процессе бюджетирования осуществляется проректором по экономическому развитию и инновациям. Общая схема финансового управления представлена на рис. 2. Высшим органом управления в университете является Ученый совет (в нем формируется бюджетная комиссия, осуществляющая экспертизу стратегических управленческих решений, бюджетов и программ развития). Руководитель вуза - ректор - осуществляет общее руководство все-
ми видами деятельности университета. Через положения должностной инструкции он делегирует часть прав и возлагает обязанности по реализации организационной, административной, координационной, аналитической и контрольной функций в сфере университетского финансового менеджмента на проректора по экономическому развитию и инновациям. Особое значение в университетском финансовом менеджменте отводится службе внутреннего финансового аудита.
Для организации процесса бюджетирования необходимо придерживаться определенного регламента. Основными принципами бюджетного регламента являются:
■ скользящий график разработки и исполнения бюджета, предполагающий постоянную корректировку бюджетных параметров финансово-экономической деятельности ВГУ, его отдельных структурных подразделений и филиалов по мере окончания каждого периода;
■ соблюдение графика проведения итогового контроля исполнения бюджета (анализ отчетных форм);
■ консолидация функциональных бюджетов структурных подразделений (филиалов, институтов, факультетов) в главный бюджет университета;
■ наличие двух бюджетных периодов: учебный год и календарный год (в этой связи существует проблема корректировок данных бюджетов факультетов за учебный год в процессе их консолидации в составе главного бюджета, формируемого на календарный год).
Разрабатываются: календарный (помесячный) план доходов и расходов структур-ныхподразделений (филиалов) на учебный год, функциональные годовые бюджеты структурных подразделений, сводный (главный) бюджет ВГУ.
Важное значение в процессе обоснования доходной части бюджета университета имеет выбор оптимальных параметров ценовой политики. Каждый факультет исходя из уровня конкурентной среды в сво-
ем сегменте рынка, спроса на образовательные услуги, инновационности и качества своих образовательных программ, а также наличия конкурентных преимуществ в материально-техническом и кадровом обеспечении учебного процесса устанавливает свои индивидуальные расценки за обучение внебюджетных студентов. Деканы факультетов подают проректору по экономическому развитию и инновациям ходатайство по расценкам за обучение на следующий учебный год, которое санкционируется/ отклоняется на заседании бюджетной комиссии Ученого совета ВГУ. В случае одобрения этих ходатайств бюджетной комиссией (приказом ректора) официально устанавливается стоимость обучения одного студента. Эта информация обобщается в специальной аналитической записке, где по каждому факультету сравнивается планируемый доход за следующий год с предыдущим периодом, выявленная динамика изменения дохода сравнивается с темпом роста потребительских цен на образовательные услуги (по сегменту высшего образования).
Завершающим этапом оперативного финансового планирования деятельности университета является итоговый контроль исполнения бюджета. Контроль целесообразно проводить по доходной и расходной части бюджета в постатейном разрезе для каждого ЦФО. Отчеты о выполнении бюджетов структурных подразделений (институтов, филиалов, факультетов и пр.) передаются для анализа в службу внутреннего финансового аудита. Результатом контрольных процедур должен стать комплекс мероприятий, направленных на устранение негативных тенденций в развитии каждого структурного подразделения, перечень виновных лиц (с предложениями по устранению выявленных нарушений) и факторов, оказавших наиболее существенное влияние на финансовое положение вуза.
Анализ исполнения бюджета в целом по университету следует проводить по четырем направлениям: группе статей социаль-
Рис. 2. Организационная структура университетского финансового менеджмента
ного блока; группе статей инновационного и технического развития; группе статей коммуникации и мобильности сотрудников; группе статей прочих текущих расходов. Пример заключительной части анализа исполнения бюджета ВГУ за 2006 г. представлен ниже.
В результате целенаправленных мероприятий по привлечению средств из различных источников финансирования в 2006 г. доходная часть бюджета по сравнению с плановыми параметрами была увеличена на 28,6% (190,8 млн. руб.). Это позволило увеличить расходы университета по сравнению с плановыми показателями на 22,2% (148,1 млн. руб.). При этом университет на
01.01.2007 г. располагал неизрасходованными 42,7 млн. руб. Фактические расходы ВГУ в 2006 г. за счет средств внебюджетных источников финансирования по сравнению с аналогичным показателем за 2005 г. увеличились на 11,2% (что в абсолютном выражении составило 45,2 млн. руб.).
По группе статей социального блока (заработная плата, стипендия, дотация) расходы университета в целом увеличились
на 18,7% (76,2 млн. руб.). Причем превышение расходов по социальным статьям по сравнению с плановыми показателями в разрезе источников финансирования выглядит следующим образом: за счет средств госбюджета - на 28,5%; за счет общеуниверситетских средств - на 32,7%; за счет внебюджетных средств структурных подразделений - на 2,8%.
По отношению к фактическим расходам 2005 г. величина расходов по социальным статьям в отчетном периоде увеличились на 23,1% (90,7 млн. руб.). Если сравнивать динамику роста социальных статей с региональным индексом цен (уровнем инфляции), это существенно большее увеличение. Степень социальной защищенности сотрудников университета значительно выросла.
По группе статей инновационного и технического развития (приобретение оборудования и предметов длительного пользования, капитальное строительство, капитальный ремонт) бюджет ВГУ за 2006 г. перевыполнен на 32,9% (34,8 млн. руб.). Незапланированные капитальные расходы на новое строительство за счет средств госбюд-
жета были профинансированы на 28,0 млн. руб., что позволило сэкономить 18,5 млн. руб. общеуниверситетских средств и направить их на финансирование мероприятий по капитальному ремонту.
По группе статей коммуникации и мобильности сотрудников ВГУ (командировочные и служебные разъезды, оплата транспортных услуг, оплата услуг связи, расходы на каналы Интернета) бюджет ВГУ за 2006 г. выполнен на 114,8% (прирост расходов составил 4,2 млн. руб.).
По группе статей текущих расходов (оплата коммунальных услуг, приобретение предметов снабжения и расходных ма-
Е. ИЩЕНКО, профессор, проректор по учебной работе
Проблемы реализации в системе российского образования основных положений Болонской декларации становятся неизменным центром жарких дискуссий и споров в вузовском сообществе. Совершенно очевидно, что одной из наиболее привлекательных идей стала стратегия «образования в течение всей жизни». Современная ситуация в России и мире остро ставит вопрос о воспитании в человеке устойчивой мотивации к получению знаний в процессе его личностного и профессионального становления, причем «длительность » этой установки выходит далеко за рамки узко понимаемого образовательного цикла. В таких реалиях образовательная среда должна трансформироваться, становясь адекватной вызовам постиндустриальной эпохи. Происходит коренное изменение фундаментальных представлений о возможных стратегиях в области образовательной деятельности, и, как следствие, создается система, подразумевающая возможность выстраивания обучающимся собственной индивидуальной образовательной траектории, захва-
териалов, прочие текущие расходы на закупку товаров и оплату услуг) бюджет ВГУ за 2006 г. выполнен на 140,0%.
Важным результативным экономическим показателем деятельности вуза является динамика роста имущества (на
01.01.2006 г. величина нефинансовых активов составляла 401,7 млн. руб.; на
01.01.2007 г. - 732,3 млн. руб.). Темп роста величины нефинансовых активов ВГУ, равный 182,3%, свидетельствует об успешном развитии крупнейшего вуза Черноземья, эффективных управленческих решениях по укреплению материально-технической базы университета.
Новые подходы к формированию университетской образовательной среды
тывающей значительный временной интервал и предусматривающей ее корректировку и изменения на всех этапах. Основными ее элементами становятся несколько основ-ныхмодулей: довузовская подготовка, ос-
