CC BY
29
альтернативный источник финансирования бизнеса, зародился в России достаточно поздно по сравнению с западными рынками - в начале 1990-х гг. Для систематизации понятийного аппарата необходимо ориентироваться на классические подходы изучения венчурного финансирования.
Источники:
1. Васильева, О.Ю. Венчурные инвестиции в РФ за 2007-2013 гг. [Текст] / О.Ю. Васильева, Д.Ю. Лягоскина, A.H. Ляпунов // Лктуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2014. Т. 2, № 3, ч. 1. - С. 15-21.
2. Международные директивы по оценкам прямых и венчурных инвестиций. Электронная библиотека портала «Венчурная Россия» https://www.allventure.ru/
3. Мичурина, О.Ю. Экономическая сущность венчурного инвестирования [Текст] /О.Ю. Мичурина, Е.В. Вранович //Вестник ЛГТУ. Сер.: Экономика. - 2Q15. - № 3. - С. 12-26.
4. Балаш, ВА. Специфика оценки эффективности инновационных проек-тов с использованием портфельного подхода [Текст] /ß.A. Балаш, A.A. Фирсова, Е.В. Чистопольская // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. - 2012. Т. 12. - № 2. - С. 73-77.
5. Кэмпбелл, К. Венчурный бизнес: новые подходы [Текст] / К. Кэмпбелл. - М.: Лльпипа Бизнес Букс, 2008.
6. Сытник, A.A. Необходимость венчурного инвестирования в инноваци-опном развитии экономики России [Текст] /A.A. Сытник, ДА. Коло-тырин // Информационная безопасность регионов. - 2Q14. - № 3. - С. 114-121.
7. Каржаув A. Т., Фоломьев A. Н. Национальная система венчурного инвестирования. Изд-во. Экономика, 2005, с. 239 S. Aммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности [Текст] /Ю.П. Aммосов. - СПб.: Феникс, 2005. - 372 с. 9. Orpaz, I. 6 Reasons to Love the Multinational Hi - Tech Companies [Текст] / I. Orpaz // The marker. - 6.3.2Q13.
1Q. Официальный сайт Российской ассоциации венчурного инвестирования (РAВИ) [Электронный ресурс] -http://www.rvca.ru/rus/. References:
1. Vasil'eva, O.Yu. Venchurnye investitsii v RF za 2007-2013 gg. [Tekst] / O.Yu. Vasil'eva, D.Yu. Lyagoskina, A.N. Lya-punov // Aktual'nye napravleniya nauchnykh issledovanii XXI veka: teoriya i praktika. - 2014. T. 2, № 3, ch. 1. - S. 15-21.
2. Mezhdunarodnye direktivy po otsenkam pryamykh i venchurnykh investitsii. Elektronnaya biblioteka portala «Venchurna-ya Rossiya» https://www.allventure.ru/
3. Michurina, O.Yu. Ekonomicheskaya sushchnost' venchurnogo investirovaniya [Tekst] /O.Yu. Michurina, E.V. Vranovich //Vestnik AGTU. Ser.: Ekonomika. - 2Q15. - № 3. - S. 12-26.
4. Balash, V.A. Spetsifika otsenki effektivnosti innovatsionnykh proek-tov s ispol'zovaniem portfel'nogo podkhoda [Tekst] /V.A. Balash, A.A. Firsova, E.V. Chistopol'skaya // Izv. Sarat. un-ta. Nov. ser. Ser. Ekonomika. Upravlenie. Pravo. - 2Q12. T. 12. - № 2. - S. 73-77.
5. Kempbell, K. Venchurnyi biznes: novye podkhody [Tekst] / K. Kempbell. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2QQS.
6. Sytnik, A.A. Neobkhodimost' venchurnogo investirovaniya v innovatsi-onnom razvitii ekonomiki Rossii [Tekst] /A.A. Syt-nik, D.A. Kolo-tyrin // Informatsionnaya bezopasnost' regionov. - 2Q14. - № 3. - S. 114-121.
7. Karzhauv A. T., Folom'ev A. N. Natsional'naya sistema venchurnogo investirovaniya. Izd-vo. Ekonomika, 2QQ5, s.239
S. Ammosov Yu.P. Venchurnyi kapitalizm: ot istokov do sovremennosti [Tekst] /Yu.P. Ammosov. - SPb.: Feniks, 2QQ5. - 372 s.
9. Orpaz, I. 6 Reasons to Love the Multinational Hi - Tech Companies [Текст] / I. Orpaz // The marker. - 6.3.2Q13.
1Q. Ofitsial'nyi sait Rossiiskoi assotsiatsii venchurnogo investirovaniya (RAVI) [Elektronnyi resurs] - http://www.rvca.ru/rus/.
EDN: KINNZQ
A.B. Сапунов - к.э.н., доцент, кафедра Государственного и корпоративного управления, Институт цифровой экономики и управления бизнес-процессами, Академия маркетинга и социально-информационных технологий - ИМСИТ,. Краснодар, dismallll@mail.ru,
A.V. Sapunov - Cand. economics Sciences, Academy of marketing and social and information technolo-gies-IMSIT, Krasnodar, Department of PubIic and corporate governance, Institute of DigitaI Economy and Business Process Management;
Т.А. Сапунова - к.э.н., доцент, кафедра Государственного и корпоративного управления, Институт цифровой экономики и управления бизнес-процессами, Академия маркетинга и социально-информационных технологий - ИМСИТ, Краснодар, zipow@mail.ru,
T.A. Sapunova - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and Corporate Governance, Institute of Digital Economy and Business Process Management, Academy of Marketing and Socio-Information Technologies - IMSIT, Krasnodar.
СИНЕРГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ SYNERGY OF STRATEGIC MANAGEMENT AND INNOVATION IN THE ORGANIZATION
Аннотация. В статье рассматривается вопрос о совершенствовании стратегического управления по мере роста количества инноваций в компании. Предоставлено нестандартное разграничение этапов разработки инновационной стратегии. Показан состав концепции внедрения и поддержки инноваций в организации. Проведено объяснение и аналитическое толкование стратегий инновационного совершенствования. Предложенные методические рекомендации позволяют не только оценить привлекательность отрасли и инновационный потенциал, но и увидеть проблемы в области инновационного развития, а также найти решения этих проблем путем выбора правильной инновационной стратегии.
Abstract. The article deals with the improvement of strategic management as the number of innovations in the company grows. Non-standard distinction of stages of development of innovation strategy is given. The composition of the concept of imple-
mentation and support for innovation in the organization is shown. An explanation and analytical interpretation of innovation improvement strategies has been carried out. The proposed methodological recommendations allow not only to estimate the attractiveness of the industry and innovation potential, but also to see the problems in the field of innovation development and find solutions to these problems by choosing the right innovation strategy.
Ключевые слова: инновации, модификация глобального рынка, стратегия, этапы разработки стратегий, реализация.
Keywords: innovation, modification of globalization, strategy, stages of strategy development, implementation.
В современных условиях модификации глобализации и меняющихся экономических условий нарастает тенденция к тому, что ряд успешных компаний начинают отдавать долю рынка более конкурентоспособным и современным компаниям. Ответной реакцией таких компаний является использование эффективных и быстрых форм организационного развития, которые направлены на внедрение передовых инновационных технологий и развитие действующей модели стратегического управления. Именно эти факторы определяют актуальность исследования.
Проблемы управления инновациями рассматриваются в исследованиях многих ученых. Несмотря на значительный опыт разработки методологии стратегического управления инновациями, остаются вопросы, касающиеся развития методологического инструментария управления инновациями в современных организациях [1].
Методологически обоснована аксиома о том, что эффективное функционирование компании обеспечивается правильным управлением ее деятельностью. В основе жесткого управленческого подхода лежит стратегический менеджмент. Качественно и аналитически обоснованная стратегия является основой для повышения конкурентоспособности компании, создания сильной позиции на рынке и формирования условий для прибыльной деятельности в жестких рыночных условиях [2].
Инновационный менеджмент является одним из направлений стратегического управления на высшем уровне организации. Проблема заключается в том, что способность компании к инновациям обусловлена сочетанием инструментов в единую систему: последовательный набор взаимозависимых процессов и структур, которые направлены на поиск новых проблем и их решение, на синтез идеи в бизнес-концепции и выбор проектов, способных получить финансирование через инвесторов, другими словами, инновационную стратегию. Чаще всего исследователи выделяют 4 этапа разработки стратегии: разработка целей, стратегический анализ, выбор инновационной стратегии, её реализация [3]. Однако, проанализировав современные научные подходы и опыт ведущих компаний мира, считаем необходимым остановиться на этапах разработки инновационной стратегии. Опишем особенности реализации каждого из этих этапов.
Первым этапом в построении инновационной стратегии является определение направления или вектора инновационного развития на высшем уровне руководства компании. При определении курса инновационного развития необходимо учитывать следующие важные условия:
1) для инноваций важна стратегия, а не затраты;
2) следует отказаться от слепых ставок в пользу жизнеспособных бизнес-моделей;
3) потребность в инновациях должна возникать во всей бизнес-системе, так как в компанию инновации не внедряются сами по себе.
Второй этап подразумевает, что необходим анализ текущего состояния, который является показателем «технической» возможности развития компании в том или ином формате. Он состоит из анализа ресурсов и возможностей компании, на основе которых можно сделать выбор наиболее подходящей модели для деятельности организации. Необходимо определить динамическую способность компании, которая определяется как способность организации целенаправленно создавать, расширять или изменять свою ресурсную базу. Для инноваций наиболее актуальны следующие способности компании:
1) оценка рыночных возможностей и технологий, а также учет исходящих от них угроз;
2) процесс выбора из будущих вариантов на основе оценки имеющихся ресурсов, вероятности создания дополнительной стоимости;
3) обеспечение координации и интеграции инновационной деятельности;
4) внедрение инноваций, разработанных внутри и привлеченных извне компаний, в срок и в рамках бюджета, защита и получение выгод от инноваций.
В третьем этапе предполагается использование одного из инструментов определения важности инноваций, которым является матрица инновационных амбиций, она демонстрирует уровень новизны предложений и рынков. Матрица инновационных амбиций должна иметь три уровня:
1) существующий уровень - оптимизация существующих продуктов для существующих клиентов;
2) дополнительный уровень - расширение существующего бизнеса новыми бизнес-проектам;
3) трансформационный уровень - развитие продуктов и рынков, которых еще не существует.
На четвертом этапе появляется потребность в обосновании функциональной стратегии [4], которая показана в таблице 1.
Таблица 1 - Поэтапный характер инновационной стратегии компании
Этапы Содержание
Инвестиции во внешние решения Этот вариант лучше всего подходит для инвертирования интеллектуальной собственности разработчиков за пределами компании через корпоративный венчурный капитал. Компания может участвовать в различных областях инноваций, не затрачивая внутренних ресурсов, с низким риском
Нетворкинг Такая организационная структура предполагает, что сотрудничество внутри отрасли или даже в других отраслях дает более предсказуемое влияние на развитие рынка. Сетевое взаимодействие является для компаний одной отрасли механизмом преодоления общих конкурентных барьеров
Внешнее ускорение Привлечение влиятельных внешних акселераторов для объединения ведущих инновационных технологий с экспертами компании. Такая организационная структура может быть полезна для компаний, которые имеют желание определить проблему и найти ее решение, но испытывают трудности с инновациями
Совместное тестирование Привлечение внешних служб или партнеров для создания готового для рынка решения может занять много времени, но делается это с единственной целью: подготовить инновацию для ускорения дальнейшего масштабирования, включая создание новых рынков
Инновации в замкнутом цикле Структура, при которой компания хочет и может самостоятельно контролировать инновационный цикл от начала до конца
Под пятым этапом подразумевается создание эффективного специального коллектива, что требует разрушения существующих рабочих отношений и создания новых.
Далее в шестом этапе происходит интеграция команды инновационного проекта в деятельность компании. Специальная команда отвечает за генерацию и инкубацию идей, а бизнес-подразделения занимаются процессом коммерциализации этих идей.
На седьмом этапе действие подходит к выбору инновационной стратегии для базового рынка. Мы предлагаем выделить четыре основные инновационные стратегии, которые компания может использовать для реализации той или иной инновации [5] (таблица 2).
Таблица 2 - Инновационные стратегии развития компании
Особенности стратегии Проактивный Активный Реактивный Пассивный
Цели Технологии и лидерство на рынке Готовность к быстрому подражанию, копированию, усовершенствованию Ожидание и постепенное внедрение инноваций Исполнение того, что нужно клиенту
Тип технологических инноваций Радикальный и постепенный В основном постепенно Только постепенно Постепенный
Затраты на инновации Фундаментальные и прикладные исследования, новые продукты Прикладные исследования, продукты, которые являются новыми для компаний Акцент на операциях Формально никаких затрат
Риски Высокие риски Средние риски Низкие риски Нет рисков
1. Проактивная - инвестирование значительных средств с перспективой получения большей прибыли. Такая стратегия актуальна в областях быстрого развития, когда существует очень высокий уровень неопределенности или когда существующая компания обладает ощутимым технологическим лидерством и может рисковать как первопроходец.
2. Активная - диверсификация, при которой ожидается разумная доходность. Эта стратегия актуальна для компаний, работающих на относительно стабильных рынках, где они могут пожинать плоды, будучи мгновенным последователем.
3. Реактивная стратегия - придерживаются компании, которые следуют за лидерами отрасли и мгновенными последователями, но имеют возможность пожинать плоды, экономя на производстве более дешевых товаров и услуг.
4. Пассивная - наименее рискованная стратегия, при которой компания внедряет инновации, руководствуясь исключительно рыночным спросом.
Рекомендации по результатам исследования мы формулируем в контексте того, что выбор стратегии инновационного развития зависит от различных факторов, таких как положение на рынке и инновационный потенциал компании.
Реализация инновационной стратегии - сложный процесс, требующий соответствующей квалификации руководства компании и времени на реализацию стратегии. Установлено, что современный стратегический менеджмент предоставляет эффективные инструменты для реализации и даль-
нейшего устойчивого развития инновационной деятельности компании. Эти инструменты представляют собой постепенную перестройку стратегии через базовое принятие рыночной модели инновационной деятельности, оценку текущего состояния компании на рынке, создание структуры, команды и портфеля инноваций, а также выбор оптимальной инновационной стратегии выхода на рынок.
Источники:
1. Алексеева, М. Б. Анализ инновационной деятельности : учебник и практикум для вузов / М. Б. Алексеева, П.П. Ветренко. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 303 с.
2. Сапунова Т.А., Короткая А.М. Система стратегического планирования в Российской Федерации. Вестник ИМСИТ. 2015. №1 (61). С.12.
3. Зверева, Т. М. Необходимость обновления форм и методов управления в условиях использования инновационного менеджмента / Т. М. Зверева // Электронный научный журнал. - 2020. - № 1(30). - С. 67-70.
4. Сапунов А.В. Стратегический менеджмент и современные стратегии рыночного поведения крупных торговых компаний. Modern Science. 2020. №10-2. C. 138-143.
5. Македон В., Валиков В., Куринная И., Кошляк Е.. Стратегическое инновационное развитие предприятий: теория и методология // «Экономика и финансы», (2). - 2019. - C. 52-62.
References:
1. Alekseeva, M. B. Analysis of innovation activity: textbook and workshop for universities / M. B. Alekseeva, P. P. Vetren-ko. - Moscow : Yurayt Publishing House, 2021. - 303 p.
2. Sapunova T.A., Korotkaya A.M. Strategic planning system in the Russian Federation. IMSIT Bulletin. 2015. No. 1 (61). p.12
3. Zvereva, T. M. The need to update forms and methods of management in the conditions of using innovative management / T. M. Zvereva // Electronic scientific journal. - 2020. - № 1(30). - Pp. 67-70.
4. Sapunov A.V. Strategic management and modern strategies of market behavior of large trading companies. Modern Science. 2020. №10-2. C. 138-143
5. Makedon V., Valikov V., Kurinnaya I., Koshlyak E.. Strategic innovative development of enterprises: theory and methodology // «Economics and Finance», (2). - 2019. - C. 52-62.
EDN: KCAMLO
Н.К. Сердюкова - к.э.н., заведующий кафедрой гостиничного и ресторанного бизнеса, доцент, Сочинский государственныйуниверсите», nserdyukova@sutr.ru,
N.K. Serdyukova - Ph.D. (Economy), Associate Professor, Head of Hotel and Restaurant Business Department, Sochi State University;
С.Д Сердюков - к.э.н., начальник отдела дистанционных образовательных программ, Российский Международный Олимпийский Университет, s.d.serdyukov@gmail.com,
S.D. Serdyukov - Ph.D. (Economy), Head of Distant Educational Programs Department, Russian International Olympic University.
СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА MODERN BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGIES IN TOURISM AND HOSPITALITY INDUSTRY
Аннотация. В статье проводится анализ теоретических и прикладных подходов к формированию бизнес-стратегий, в том числе актуальных стратегий развития бизнеса в индустрии туризма и гостеприимства. Авторы рассматривают различные теории и подходы, связанные со стратегических планированием и формированием бизнес-моделей, а также их адаптации к практике индустрии туризма и гостеприимства. На основе проведенного авторами опроса потребителей проведено сравнение паттернов поведения потребителей на туристском рынке до и во время пандемии, выявлены направления и факторы планирования путешествий в 2022 году, риски путешествий за рубеж, а также риски и ограничения для развития туризма в ближайшем будущем. Выявлено, что в период пандемии значительно сократилось число международных выездных поездок с одновременным ростом путешествий по России. Среди значимых факторов при планировании поездки выделены цена, безопасность и транспортная логистика. Среди рисков зарубежных поездок в 2022 году преобладают высокая цена и факторы, связанные с безопасностью путешествий в условиях санкций и русофобии. Анализируются итоги первого года реализации Национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства». Определены основные бизнес-модели в туризме и гостеприимстве в России. Стратегия развития бизнеса управляющих компаний в отельном бизнесе определена как перспективная бизнес-модель, в том числе для туроператоров.
Abstract. The article analyzes theoretical and applied approaches to the business strategies development, including current business development strategies in the tourism and hospitality industry. The authors consider various theories and approaches related to strategic planning and the business models development, as well as their adaptation to the practice of the tourism and hospitality industry. Based on a consumer survey conducted by the authors, a comparison was made of consumer behavior patterns in the tourism market before and during the pandemic, the directions and factors of travel planning in 2022, the risks of traveling abroad, as well as the risks and restrictions for tourism development in the near future were identified. It was revealed that during the pandemic, the number of international outbound trips significantly decreased with a simultaneous increase in travel across Russia. Among the significant factors in planning a trip, price, safety and transport logistics are highlighted. Among the risks of foreign travel in 2022, the high price and factors related to the safety of travel in the face of sanctions and Russophobia predominate. The results of the first year of the implementation of the National project "Tourism and hospitality industry" are analyzed. The main business models in tourism and hospitality in Russia are determined. The business development strategy of management companies in the hotel business is defined as a promising business model, including for tour operators.
Ключевые слова: гостеприимство, индустрия туризма и гостеприимства, внутренний туризм, бизнес-стратегии,
