CC BY
90
Сергей Анатольевич Воронов
старший преподаватель кафедры менеджмента,
факультета управления ГОУ ВПО Сургутского государственного университета
ХМАО - Югры г. Сургут E-mail: info@fngp.ru Зубарева Любовь Витальевна,
д.э.н., доцент, профессор кафедры
«Бухгалтерский учёт, анализ и аудит» ГОУ ВПО «Сургутский
государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа -
Югры»
e-mail: zlv@mail. ru
Zubareva Lyubov Vitalyevna, PhD, professor of the Department of Accounting, Analysis and Auditing Surgut State University Khanty-Mansiysk Autonomous
Okrug - Yugra e-mail: zlv@mail. ru
Систематизации методов оценки кадровых рисков при формировании стратегии развития организации в условиях ее
реструктуризации
Systematic methods for assessing human risk in the formation of the organization of the development strategy in its restructuring
Аннотация
В данной статье предложена схема систематизации методов оценки кадровых рисков при формировании стратегии развития организации в условиях ее реструктуризации в условиях ее реструктуризации, определены критерии и система показателей оценки эффективности, позволяющая оценить степень влияния кадровых рисков на реализацию стратегии развития организации. Предложена классификация в виде матрицы - подходов к
системе показателей оценки уровня кадрового риск менеджмента. Обобщены результаты апробации методов определения экономических рисков. Предложено построение кадрового профиля оптимально встроенного в стратегию развития организации с учетом кадрового риск менеджмента по авторской разработке. Была разработана классификация функций управления при реализации стратегии развития организации с учетом минимизации кадровых рисков.
Abstract
The author has made a research on the subject: "Creating a strategy of organization development in terms of human resource risk management." It is suggested a scheme of systematic methods for assessing the human resource risks in formation of organization development strategies in the process of its restructuring; defined the criteria and indicators for assessing the effectiveness of the system, allowing staff to assess the impact of the risks on the strategy of the organization implementation. It is suggested the classification in the form of a matrix - a scorecard approach to assessing the level of the personnel risk management and developed the tools to assess human risk, found the results of testing methods for determining the economic risks.
The author proposed the construction of the staff profile optimally integrated into the development strategy of the organization taking into account his own concept of human resource risk management. It was developed the classification of the management development strategy’s functions, taking into account the personnel risk minimization.
Keywords: human resources risk management, strategy of the organizations development, human risk assessment tools, construction of organization staff profile
Systematic methods for assessing human risk in the formation of the organization of the development strategy in its restructuring
Ключевые слова: кадровый риск-менеджмент, стратегия развития
организации, инструменты оценки кадровых рисков, построение кадрового профиля организации).
Keywords: human resources risk management, strategy of the organizations development, human risk assessment tools, construction of organization staff profile
В современном процессе формирования стратегии развития организации одним из важных аспектов является учет рисков в кадровом управлении. Особенно в период реструктуризации организации преобразовываются не только те или иные управленческие функции, финансовая база, необходимая для решения проблем собственного развития, но и повышаются риски за счет усиленной ротации кадров. В наибольшей степени это касается сильных в экономическом отношении организаций связанных с нефтегазовым сектором страны, которые за годы реформ привыкли к определенной самостоятельности и научились решать свои проблемы, не обращаясь к власти.
Чтобы создавать сильную организацию и обеспечивать ее устойчивое развитие нужно развивать достигнутые успехи, исправлять допущенные ошибки, своевременно просчитывать возможные сценарии развития и искать адекватные пути решения проблем. Если отсутствуют четко определенные приоритеты развития организации, то не может быть и речи о создании эффективных механизмов их реализации. Для этого нужно совершенствовать известные и искать новые подходы к управлению организациями, опираясь на современные знания и технологи - не только общесистемные, но и сугубо управленческие.
Необходимо продолжать научный поиск с учетом реалий сегодняшней практики и потребностей будущего. Вполне аксиоматичным выглядит суждение, что «для научного обслуживания формирующегося прогнозирования развития организации, вполне обоснована необходимость
формирования системы научных предпосылок, объясняющих роль в этом процессе кадрового риск-менеджмента».
Метод (А): На первом плане при формировании стратегии остро встает вопрос о переосмыслении новой роли кадрового обеспечения процессов стратегического развития, т.к. принципы требуют гибкость управленческих структур
Метод (Б): Увеличивается дифференциация функций руководителей разного уровня. Управление физической производительностью основано на исполнительности и дисциплинированности, добавляет к этому и выводит на первый план требования полного использования знаний и способностей, повышения интеллектуальной производительности.
схема систематизации методов оценки кадровых рисков при формировании стратегии развития организации в условиях ее реструктуризации:
Метод ( П): Метод ( О): Метод (Н) Метод (У) Метод (Д) Метод (С) Метод (И) Метод( У)
планирование обучение, условия условия диагностика и социальные информац
прогнозирова подготовка, найма, работы, консультирован условия для ионное реструктур
ние, перепрофилиро методы и охрана труда ие работающих, обеспечен изация,
маркетинг вание, стандарты и техника производственн организация ие системы распределе
персонала, повышение оплаты труда, безопасности, ых отношений отдыха, кадровой ние и
выбор, найм, квалификации нормировани оснащенност формальные и программы политики, перераспре
размещение работающих, е и ь рабочего неформальные социального учет деление
рабочей продвижение по тарификация места, связи, благополучия кадров, функций,
силы, анализ службе, производстве соблюдение предотвращена работников, профориен должностн
кадрового профессиональн нного психофизиол производственн программы тация ых
потенциала, ая и социально- процесса, огических и ых конфликтов, социальной обязанност
аттестация, психологическа трудовая эргономическ регулирование защиты ей,
занятость я адаптация мотивация, их норм отношений на профессиона разработка
персонала различные работы, межэтнической, лизма штатного
формы экономическ национальной, работающих, расписани
поощрения ие и религиозной и обеспечение я
социальные политической услуг и льгот
изменения
Рис1 схема систематизации методов оценки кадровых рисков при формировании стратегии развития
организации в условиях ее реструктуризации:
Таблица 1 - Матрица - подход к системе показателей оценки уровня кадрового риск менеджмента
вероятность рисков Виды потерь по направлениям кадрового риска
А Б П О Н У Д С И Р
Минимальная + + + +. + + + +
Незначительная + + + + + + + + +
Повышенная + + + + + + +
Опасная + + + +
Высокая + +
Чрезвычайная +
Как видно из матрицы максимальный спектр вероятности потерь характерен на этапе переосмыслении новой роли кадрового обеспечения процессов стратегического развития,
При формировании стратегии развития организации с учетом действия эффективного механизма минимизации кадровых рисков, необходимо:
• использовать результаты кадрового аудита (внутреннего контроля, спроса и внешних предложений) который должен обеспечивать: единообразие кадрового аудита; тактический мониторинг реализации стратегии персоналом компании; оперативное обнаружение рискообразующих факторов; наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей реализации стратегии, корректировке планов различной срочности и диагностике сложившейся практики принятия решений. Это будет способствовать совершенствованию методов управления стратегией развития организации, постоянно отслеживаемой оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив организации, оперативной максимально достоверной оценке рыночной стоимости организации своевременному реагированию на изменения конкуретной среды, динамичной ротации кадров и росту производительности труда. [3]
• проводить классификацию востребованности и занятости персонала по основным принципам стратегии и учитывать склонность менеджеров к риску. Необходимо также строить кадровый профиль стратегии развития организации.
Построение кадрового профиля [1]оптимально встроенного в стратегию развития организации с учетом кадрового риск менеджмента предлагается проводить по следующей авторской разработке: Рациональный кадровый профиль персонала организации стремящийся к минимизации кадровых рисков особенно при формировании и реализации стратегии ее развития должен отражать:
• достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала;
• высокую степень способности к самоуправлению в достижении результатов высокопроизводительного труда при минимизации числа работников, не способных или не желающих работать.
Первая часть определяется дипломом и опытом работы, а вторую автор
предложил рассчитывать следующим персонала следующим критериям. образом: провести соответствие Таблица 2
Критерий, характеризуемый индексом: Степень соответствия:
Индекс «стратегичности» 98,7
Индекс «информированности» 43,5
Индекс «управляемости» 110
Индекс «отвлечений» 71
Индекс «своевременности» 38
Индекс «развития» 27
Индекс «отсутствия склонности к риску» 109
Индекс «стремление к избежанию неопределенностей» 174,4
Индекс «вертности» 4
Индекс «гендерный» - 2
Индекс «стратегичности» ориентация на достижение реальных стратегических результатов (или насколько легко поддаются затягивающей текучке): исчисляется как отношение количества отмеченных дел, которые работают на важнейшие крупные долгосрочные цели к общему количеству перечисленных дел). Важно выявить способность у персонала к владению структурой собственного времени и понимание в каком направлении прилагать усилия для максимального вклада в общий результат.
Индекс «информированности» оценивает насколько персонал владеет информацией о расходах собственного времени. Подсчитайть количество «отмеченных» клеток в первом столбце и разделить на количество строчек, соответствующее фотографии рабочего дня. Именно в такой степени персонал осведомлен о происходящем в реализации производственных планов, остальное соответственно, неуправляемо.
Индекс «управляемости» - определяет сложившийся стиль отношения сотрудника либо к накоплению дел, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять больше внимания, но по каким-то причинам не удается. Или слишком сориентирован на те дела, которые не приносят ни результатов, ни удовлетворения, но поглощают много времени и это может носить неосознанный характер.
Индекс «отвлечений» - склонность сотрудника к нерациональному использованию рабочего времени в виде отвлечений на посторонние телефонные разговоры, общение с другими сотрудниками и т.д. Сотруднику предлагается посчитать сколько времени отнимает каждое отвлечение ( время на переключение внимание, на само отвлечение, на возврат в прежнюю деятельность) помножить на количество отвлечений и получить сумму потерянного времени т.е отходы производства и предложить как снизить такие потери.
Индекс «своевременности» - при его выявлении просят наблюдателя или самого сотрудника отметить количество дел, время для исполнения которых было выбрано неудачно. ( Например, если бы сделано неделю назад, то результат был бы лучше или в то время когда была высокая работоспособность занимались не самым важным и сложным).
Индекс «развития» - количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству дел определяет соотношение функционирования и развития, склонность к самообучению. Сотруднику предлагается отметить те дела, выполнение которых дает ему что-то для собственного развития, -вырабатывает новые умения, дает новые знания и т.п. Без внимания останутся те, которые он может выполнять легко и уверенно, но выполнение которых не вносит никакого вклада в его развитие. Процент, который получается, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу самого сот рудника.
Индекс «отсутствия склонности к риску»
Индекс отсутствия склонности к риску ОСКР = 109
Таблица № 3 7
№ Структурные подразделения Все го, чел ИУ Количество рисковых решений а q - q Выбранный стлиь в q с q
час- то кол-во сотрудн иков ред- ко кол-во сотрудн иков Жестк ий, консе рвати вный кол-во сотруд ников Г ибкий, адаптив ный кол-во сотрудн иков
1 Отдел кадров 8 1 2 2 6 1 0 2 8
2 Отдел планирования и отчетности 4 1 1 2 3 1 0 2 4
3 Производственнотехнический отдел 5 1 1 2 4 1 0 2 5
4 Отдел материальнотехнического обеспечения 6 1 0 2 6 1 3 2 3
5. Финансовый отдел 4 1 0 2 2 1 0 2 2
6 Отдел труда и заработной платы 5 1 0 2 5 1 0 2 5
7 Бухгалтерия 14 1 0 2 12 1 4 2 10
8 Отдел экологической безопасности 8 1 2 2 5 1 0 2 8
Было выявлено стремление к жесткому консервативному, безрисковому стилю, главное соблюдение отчетности. Следствием различий индекса “ склонности к риску ” являются глубокие различия в структуре
управления персоналом организации в системе распределения должностных позиций и ролей .
Постановка и ведение дела в различных организациях предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. В организациях это, как правило, проявляется в степени их формализации. Этому способу ведения дел обучается весь персонал и данный аспект следует соотносить с показателем “ стремление к избежанию неопределенностей”. Индекс стремление к избежанию неопределенностей ИСИН = 174,4
Индекс “вертности” (ИВ). В исследовании мы получили ИВ = 4, диагностирующий существование “экстравертной” ориентации, для которой
более характерно
Таблица 4
Доминирование интровертной ориентации Доминирование экстравертной ориентации
Отношения между администрацией и служащими ( Отношения между администрацией и служащими (
в некоторых случаях между владельцами предприятий и лицами наемного труда) осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений. -здесь оценивается сама личность
Отдается предпочтение принятию решения по всем вопросам внутри организационной жизни или общения с внешней средой. клиентами и т.п. исходя из личных отношений.
в некоторых случаях между владельцами предприятий и лицами наемного труда) осуществляются, как правило, основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника- здесь оценивается деятельность личности.
Делается основной упор на формально-деловой принцип и таким образом реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
В исследовании была обоснована значимость учета гендерного признака и учета его в кадровом риск менеджмента особенно на стадии формирования стратегии развития организации. Существенное значение имеют факторы мотивации труда, значимость для жизни организации которых производится по гендерному показателю. Этот параметр отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Внешне ориентированный менталитет предполагает “ жизнь для работы”, т.е. ориентацию на достижение, а внутренне ориентированный менталитет - работу “ ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.
Таблица 5
Внешне ориентированный менталитет Внутренне ориентированный менталитет
1) наличие возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможности обучения и повышения квалификации; 4) наличие возможностей быть в курсе технических новшеств 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как ей хочется 3) наличие приемлемых условий труда; 4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Рассчитанный индекс ИГ = - 2, свидетельствует о преобладании “ Внешне ориентированного менталитета ” в организации и характеризуется наличием следующих ориентаций:
Все указанные индексы находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики как: стиль управления в данной организации; потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы разрешения. На основе этих данных можно сделать также заключение б эффективности реализации разработанной стратегии при минимизации кадровых рисков
Социальное самочувствие работников предприятий ТЭК в среднем выглядит не хуже, а в ряде показателей даже лучше, чем у работников других сфер деятельности (сфера быта, транспорта, связи, строительства, образования, здравоохранения, культуры и т.д.). Однако работники ТЭК значительно чаще остальных указывают на неопределенность своей будущей жизни, что видимо обусловлено спецификой их профессиональной принадлежности и заслуживает внимательного учета.
Таблица 6
В процентах от общего количества исследованных
На предприятиях нефтяной 65
На предприятиях газовой промышленности 20
На предприятиях транспорта 14
На предприятиях строительства 5
На предприятиях других отраслей 6
Список литературы
1.В.Н. Федосеев Минимизация кадровых рисков в деятельности компании // Кадровые решения № 12 2006г.
2.Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th, ed. Prentice Hall, Inc., 1993.
3. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство, 2005. № 7
