Сетевые механизмы бизнес-процессов в условиях развития внутренней среды организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330.658:005.5

СЕТЕВЫЕ МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

© 2012 г. Н.М. Фоменко

Волгодонский институт (филиал) Южно-Российского Volgodon.sk Institute (Branch) of the South Russian

государственного технического университета, State Technical University,

ул. Ленина, 98, г. Волгодонск, 347360 Lenina St., 98, Volgodonsk, 347360

Рассматривается внутренняя среда организации, т.е. среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Бизнес-процессы пронизывают организационно-производственные отношения предприятий, объединенных в рамках виртуальных предприятий как одной из ведущих форм сетевой формы управления. Объединение бизнеса предприятий и интеграция межпроизводственных бизнес-процессов имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и в целом виртуального предприятия.

Ключевые слова: внутренняя среда организации, бизнес-процессы, интеграция, сетевая форма управления, виртуальное предприятие, моделирование бизнес-процессов.

Inner environment of the organization is the environment which determines the conditions of organization work and is the result of the management decisions. Business- processes penetrate organizational-production relations of the enterprises joined within the limits of virtual enterprises as one of the leading forms of the network management. The combination of the business of enterprises and the integration of the underproduction business processes has the synergy which increases the effectiveness of the production of each participant and in the whole the virtual enterprises.

Keywords: inner environment of the organization, business-processes, integration, network management form, virtual enterprise, business-processes modeling.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Бизнес-процессы пронизывают организационно-производственные отношения структур, объединенных в рамках предприятия. Виртуальное предприятие (ВП) является одной из ведущих форм сетевой формы управления, поэтому объектом исследования в данной статье выбраны именно такие предприятия.

В 1980-е гг. основные пути совершенствования деятельности предприятий включали тотальное управление качеством и применение минималистских стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е гг. важнейшими стали принципы реинжиниринга бизнес-процессов, определившие переход от функциональных подразделений к бизнес-процессам, состоящим из автономных групп, ориентированных на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К концу 90-х гг. и началу XXI в. ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации управления предприятиями [1 - 4].

Предпосылками виртуализации предприятий как новой формы функционирования и развития систем управления стали:

- развитие сети Internet, с помощью которой ВП могут получать необходимую информацию, распространять информацию и управлять своей деятельностью;

- виртуальный рынок - рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальной сети (Internet);

- виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;

- виртуальные (сетевые) организационные формы.

С учетом особенностей практического функционирования ВП можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе [3].

С маркетинговой точки зрения цель ВП - это получение прибыли при максимальном удовлетворении нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше потенциальных конкурентов. Очевидно, что данная цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям.

Однако ВП, как правило, ориентируется не на удовлетворение нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов и запросов конкретных потребителей (заказчиков). С другой стороны, ВП увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

Традиционному предприятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него ВП ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [2, 3]. Однако партнерство является временным, и на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры и исключаться старые.

Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе.

К основным преимуществам кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров. Недостатки - увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных свойств зависит от организационной формы кооперации.

На основании всего вышесказанного можно выделить главные характеристики организации виртуальной формы управления:

- открытая распределенная структура;

- гибкость;

- приоритет горизонтальных связей;

- каждому члену сети характерна узкая специализация и автономность;

- высокий статус информационных и кадровых средств интеграции;

- единая информационная система.

Очевидно, что для планирования, организации и координации деятельности ВП необходимы и соответствующие управленческие подходы. Легко заметить, что виртуальными могут быть предприятия, которые концентрируют свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такое предприятие должно обладать как минимум следующими способностями:

- уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний);

- на базе привлеченных компетенций организовать процесс создания и сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

Можно в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) проекта.

2. Поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей).

3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам.

4. Привлечение и распределение исполнителей.

5. Постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам.

Вариант общей схемы организационной структуры управления ВП представлен на рис. 1.

Анализ управления бизнес-процессами ВП базируется на нормативной 8-процессной модели деятельности производственного предприятия, которая разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым [5]. Модель дополнена процессами и процедурами, обеспечивающими информационное взаимодействие экономических субъектов и поддержку информационной платформы ВП [4, 6].

Виртуальное предприятие

Орган координации ВП

Правила деятельности ВП

Механизмы координации и кооперации в ВП

Глобальная вычислительная сеть

1 Л 1 j Г 1 1 J ' Л i J ' Л i 1 ' 1 1 J г 1 Ь J г 1 Ь J ' 1 ь г

я

и

т

я

и

р

с

д

е

р

с

е

_0

н

ктн

е

о

р

П

едп и

рл р

2 Й

S

у л

о

у е

о про

ны ртн

о пр

I й

ае

о

1ч

о к

О

д а

та

Пр

я

и

т

я

и

р

с

д

е

р

с

е

_0

в

о

г

р

о н

Рис. 1. Вариант общей организационной схемы ВП [2].

Принцип построения модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы (табл. 1) и проектировании процессов управления этими объектами.

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние.

Таблица 1

Объект управления Процесс первого уровня Цель функционирования

Виртуальное предприятие Формулирование общего замысла ВП Определение цели и задач ВП, реализующих заданный проект

Бизнес-система (бизнес-процессы, стратегия развития) Выработка согласованных условий деятельности Выбор форм и содержания взаимодействия, соответствующий основной цели создания ВП

Персонал Воспроизводство трудовых ресурсов Обеспечение ВП сотрудниками требуемой квалификации, их удержание и достижение ими заданного уровня производительности труда при условии минимизации затрат на персонал и обеспечения заданного уровня надежности системы

Ресурсы Материально-техническое обеспечение Стабильное и полное обеспечение производственного процесса ВП товарно-материальными ценностями при условии минимизации затрат

Продукт Разработка и модификация продуктов Получение заданного чистого денежного потока на планируемых горизонтах управления при условии минимизации затрат

Технология Воспроизводство средств производства Обеспечение оптимальной конфигурации активов ВП, предполагающее ввод и вывод технологических и инфраструктурных мощностей, их постоянную доступность и работоспособность при условии минимальных издержек капитального и текущего характера

Производственный цикл Производство продукции Выполнение производственной программы (объемно-календарного плана), при условии минимизации затрат на осуществление деятельности, обеспечении требуемого уровня качества продукции и соблюдении технологических и эксплуатационных регламентов

Финансы Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам Поддержание заданного уровня платежеспособности при условии выполнения требований к финансовой устойчивости ВП и минимизации затрат

Информационная платформа ВП Координация, мониторинг и управление выполнением общей задачи Обеспечение эффективного информационного взаимодействия экономических субъектов и поддержка информационной платформы ВП

Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Приведем возможное описание процессов первого и второго уровня управления деятельностью ВП по

Состав процессов п

производству, закупке и продажам (табл. 2). Целью функционирования является получение заданного чистого денежного потока при условии минимизации используемых ресурсов на планируемых горизонтах деятельности ВП.

На рис. 2 представлена диаграмма взаимодействия подпроцессов бизнес-процессов первого уровня, на основании которой можно проследить входы и выходы бизнес-процессов и бизнес-процедур, а также информационные объекты, задействованные в них [2].

Таблица 2

аого и второго уровней

Обозначение Наименование процесса, подпроцесса

АО Формулирование общего замысла ВП

А0.1 Определение цели и задач ВП

А0.2 Идентификация ключевых компетенций

А0.3 Проектирование сети процессов

А0.4 Подбор партнеров

А0.5 Распределение процессов между предприятиями-исполнителями

A1 Выработка согласованных условий деятельности

А1.1 Анализ внешней среды

А1.2 Анализ внутренней среды

А1.3 Разработка и согласование концепции и стратегии бизнеса

АО Формулирование общего замысла ВП

А1.4 Осуществление организационных изменений

А1.5 Организация и проведение проектов развития

A2 Воспроизводство трудовых ресурсов

Окончание табл. 2

Обозначение Наименование процесса, подпроцесса

A2.1 Определение требований к персоналу

A2.2 Ввод персонала

A2.3 Вывод персонала

A2.4 Обеспечение работоспособности персонала

А3 Материально-техническое обеспечение

A3.1 Выбор поставщиков

A3.2 Заключение договоров с поставщиками

A3.3 Планирование закупок и размещение заказов

A3.4 Оперативное управление поставками

A3.5 Приемка и передача ресурсов в производство

A3.6 Претензионная работа с поставщиками

A3.7 Оценка поставщиков

А4 Разработка и модификация продуктов

A4.1 Разработка концепции продукта

A4.2 Разработка стратегии маркетинга и продаж

A4.3 Разработка и оценка прототипа

A4.4 Технологическая подготовка к производству

A4.5 Сопровождение производства и контроль качества

A4.6 Совершенствование товара

А5 Воспроизводство средств производства

A5.1 Выбор конфигурации оборудования

A5.2 Обслуживание оборудования

A5.3 Вывод мощностей

A5.4 Выполнение ремонтно-восстановительных работ

A5.5 Утилизация отходов

A5.6 Ввод мощностей

А6 Продвижение и продажи

A6.1 Продвижение продуктов

A6.2 Выявление потребностей клиентов

A6.3 Хранение и учет готовой продукции

A6.4 Заключение договоров

A6.5 Прием заказов

A6.6 Выполнение заказа

A6.7 Производственное планирование

A6.8 Анализ удовлетворенности клиента

А7 Производство продукции

A7.1 Разработка и корректировка сменных заданий

A7.2 Хранение запасов ресурсов

A7.3 Инструментальное обеспечение

A7.4 Подготовительное производство

A7.5 Выполнение технологических операций

А8 Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам

A8.1 Разработка бюджетов

A8.2 Прогнозирование и контроль доходов

A8.3 Прогнозирование и контроль расходов

A8.4 Обеспечение финансовыми ресурсами

A8.5 Проведение расчетов

A8.6 Подготовка отчетности

А9 Координация, мониторинг и управление выполнением общей задачи

A9.1 Мониторинг деятельности ВП

A9.2 Управление политикой безопасности ВП

A9.3 On-line администрирование и координация деятельности ВП

A9.4 Поддержка информационного обеспечения ВП

A9.5 Автоматическая установка обновлений

A9.6 Архивация и восстановление содержимого системы

Итак, на основании всего описанного выше можно сформулировать следующие выводы:

1. Виртуальное предприятие является одной из ведущих форм сетевой формы управления. Его экономический потенциал неоспорим. Сегодня разработаны и успешно применяются на практике различные концеп-

ции организации ВП и информационные технологии для поддержки процессов коммуникации и координации.

2. Проведенный анализ концепций и организационно-функциональных структур виртуальных предприятий позволяет сформулировать общую организационную схему. В ее составе центр управления (орган коор-

динации), различные предприятия - участники и коммуникационная среда. Орган координации формулирует правила деятельности ВП и механизмы их реализа-

ции. Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание предприятиями собственной сложной инфраструктуры ВП.

NODE: AO [TITLE: Деятельность по производству, закупке и продажам (Нормативная 8-ми процессная модель)

Рис. 2. Схема взаимодействия подпроцессов бизнес-процессов первого уровня

3. Анализ бизнес-процессов виртуального предприятия базируется на модифицированной нормативной 8-процессной модели деятельности производственного предприятия, которая дополнена процессами и процедурами, обеспечивающими информационное взаимодействие экономических субъектов и поддержку информационной платформы виртуального предприятия. Модель бизнес-процессов позволяет снизить трудоемкость создания виртуального предприятия.

Литература

1. Бережное Г.В. Виртуальная организация. Неравновесный принцип управления развитием предприятия // Российское предпринимательство. 2003. № 1.

Поступила в редакцию

2. Ефимов Е.Н., Фоменко Н.М. Интеграция предприятий в электронный сетевой бизнес: экономико-математический анализ. Ростов н/Д, 2009.

3. Катаев А.В. Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями // Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/ (дата обращения: 10.10.2011).

4. Фоменко Н.М., Ефимов Е.Н. Синергия бизнес-процессов в виртуальном предприятии // Вестн. РГЭУ «РИНХ». 2009. № 1 (27). С. 87 - 96.

5. Система бизнес-моделирования. URL: http://www.busines-sstudio.ru./procedures/models/ (дата обращения: 10.10.2011).

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. Таганрог, 2002. 179 с.

27 февраля 2012 г.