CC BY
82
СЕТЕВОЕ ВЗАИМОДЕИСТВИЕ ТУРИСТСКОИ КОРПОРАЦИИ: СТРУКТУРА И НАПРАВЛЕНИЯ
Яндовский А.Н., к.с.н., ректор ГОУ ВПО МГИИТ
В статье выявлены особенности обеспечения единства сети туристской транснациональной корпорации, рассмотрена сетевая структура туристской транснациональной корпорации, предложены направления сетевого взаимодействия туристской корпорации и внешних институтов.
Ключевые слова: сетевая структура, туристская транснациональная корпорация, сетевое взаимодействие, внешние институты.
NETWORK INTERACTION OF TOURIST CORPORATION: STRUCTURE AND DIRECTIONS
Jandovskij A., Ph.D., rector, GOU VPO MGIIT
In article features of maintenance of unity of a network of tourist transnational corporation are revealed, the network structure of tourist transnational corporation is considered, directions of network interaction of tourist corporation and external institutes are offered.
Keywords: network structure, tourist transnational corporation, network interaction, external institutes.
Глобализация международного туризма обусловила появление в этой отрасли крупных интегрированных структур - туристских транснациональных корпораций (ТНК), для которых характерны: специфическая организационная структура, реализуемая в глобальном масштабе стратегии; внутрикорпоративные взаимосвязи; коммуникации, основанные на специфике туристского производства, внешних условий и факторов, определяющих направленность и ширину международных туристских потоков, мерах и инструментах национального и межгосударственного регулирования туризма и туристского бизнеса, а также исторических этапов, пройденных туристскими ТНК.
Исследование особенностей функционирования таких ТНК, организации их структуры, взаимодействия с другими игроками международного туристского рынка и правительствами нацио-
нальных государств актуально, поскольку способствует определению инструментов «выращивания» конкурентоспособных на мировом туристском рынке отечественных корпораций и выстраивания принципиально новых моделей и схем взаимодействия российского государства с западными туристскими ТНК, учитывающих как требования либерализации отрасли, так и приоритет национальных интересов.
Единство сети туристской транснациональной корпорации обеспечивается:
1) наличием в каждой структурной группе или стратегической зоне бизнеса управленцев, объединенных в единый каркас ТНК. По существу, именно менеджеры подразделений обеспечивают формирование и функционирование сетевой структуры ТНК, представляя собой те самые звенья сети, в которые входят ребра внут-
Рис. 1. Сетевая структура туристской ТНК
рикорпоративных взаимодействий. Отлаженные горизонтальные и вертикальные связи, регламентированные внутрикорпоративными договорами и стратегическими партнерскими соглашениями, направлены на обеспечение устойчивости сетевой ТНК. Используя управленцев, Правление ТНК реализует общекорпоративную стратегию, подключая к генеральным проектам то или иное подразделение;
2) существованием и эффективной защитой корпоративных правил поведения (как для менеджеров, так и творческих работников и исполнителей), системы этических и профессиональных кодексов, регламентирующих поведение работников и пропагандирующих общекорпоративные ценности и приоритеты;
3) ролью Правления, которое постоянно задействовано в разработке и реализации корпоративных проектов, выстраивании цепочек стоимости, включением в них тех или иных структурных подразделений и групп корпорации. В зависимости от степени важности реализуемого проекта для всей корпорации, Правление создает форму, периодичность и систему показателей отчетности для менеджеров структурных подразделений, определяя тем самым «длину поводка» для дивизиона или СЭБ;
4) инструментами повышения или снижения входных и выходных барьеров из сети ТНК для ее участников;
5) прозрачностью внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.
характеристики модели сетевой структуры ТНК: минимальное количество уровней управления; динамизм внутренних взаимодействий; отсутствие регламентированных горизонтальных связей; распространение стратегического партнерства и договорных основ в горизонтальных связях внутри сети; отсутствие фиксированного разделения труда внутри корпорации; наличие каркаса сетевой структуры, звеньями которого являются менеджеры подразделений или стратегических зон бизнеса; открытость сети корпорации. Сетевая структура туристской ТНК представлена на рисунке 2.
Правление туристской корпорации организует ценностные цепочки (в рамках конкретных проектов) и объединяет (согласно выполняемым производственным функциям) структурные подразделения в рамках этих цепочек (проектов). На рис. 1 представлены два проекта Правления ТНК (спирали А-1, А-2), вдоль которых распределяются подразделения и СЭБ корпорации. Размещение вдоль спирали каждого структурного подразделения основывается не на принципе очередности его включения в совместный процесс производства (туристское производство, в отличие, например, от автомобилестроения, двухуровневый процесс - создание туристской услуги и создание и продажа туристского продукта), а на принципе
важности конкретного структурного подразделения в выполнении общекорпоративного проекта. Более того, занимаемое дивизионом или стратегической зоной бизнеса место на спирали подразумевает и степень зависимости их деятельности от решений Правления.
Следовательно, для структурных подразделений ТНК, наиболее важных в разработке и реализации общекорпоративного проекта, устанавливает минимальный уровень автономности и самостоятельности, «подтягивая» менеджеров к Правлению (например, с помощью применения системы более частых отчетов о состоянии дел, уменьшения компетенции менеджеров, подключения отдельных членов Правления корпорации в работу структурной группы -так называемая внутрикорпоративная ротация по вертикали и т.д.).
Менеджеры структурных подразделений корпорации (Б) находятся в постоянных взаимодействиях друг с другом (связи В на рис. 2.8). Эти связи не регламентированы Правлением, носят динамичный и договорной характер. Кроме того, в организационной структуре ТНК на рис. 2.8 присутствуют структурные подразделения, не задействованные в двух проектах корпорации (Г). Они располагаются вне спиралей, однако взаимодействуют с иными корпоративными структурами на общих основаниях.
Туристские ТНК, являясь сетевыми структурами, реализуют также сетевой подход за рамками компании, в отношениях с внешними факторами своей деятельности, например, выстраивая сетевое взаимодействие с независимыми посредниками, потребителями туристского продукта и даже с государством (рис. 2).
Независимые посредники, организующие распространение туристского продукта ТНК, в большинстве случаев предприятия малого или среднего бизнеса, поскольку крупные посредники (например, агентские сети или известные Интернет-порталы) интересны туристским ТНК не как партнеры, а как объекты покупки и дальнейшей их интеграции.
В отношении посредников из числа малых и средних предприятий, туристские ТНК применяют сетевую практику, используя инструменты эксклюзивных и региональных представительств, франчайзинга и ритейлинга. Корпорации не скупятся на инвестиции и иные виды содействия своим посредническим структурам, выращивая агентов, формируя независимые агентские сети с целью наращивания эффективности продаж и глобального присутствия, дальнейшей покупки реально существующего бизнеса (как с независимым брендом, так и пользующегося брендом корпорации, например, на основе договора франшизы).
В сфере взаимодействия с клиентами туристские ТНК также используют инструменты построения сетевых структур, формируя, например, клубы постоянных клиентов, программы клиентской
Рис. 2. Схемы сетевого взаимодействия туристской корпорации и внешних институтов
лояльности, подключая клиентов к распространению информации о туристском продукте корпорации на условиях комиссионного вознаграждения и т.д.. Многопрофильной и диверсифицированной корпорации, каковыми в настоящее время являются туристские ТНК, проще реализовывать выше приведенные мероприятия на практике. Им есть чем завлечь и удержать клиента, сделать его постоянным. Мелкий туристский оператор не сможет предложить своим постоянным клиентам, например, скидки, распространяющиеся на отели не одной, а нескольких гостиничных цепей, на тарифы нескольких крупных авиакомпаний, на покупку тура практически в любую страну мира, на ужин в соседнем ресторане, на продукты сети супермаркетов или услуги заправочных станций. Туристской ТНК это по силам, как и по силам, например, существенно поощрять партнеров, «выращенных» из бывших клиентов.
Сетевое взаимодействие с клиентами - неотъемлемая составляющая функционирования любой туристской ТНК. Круг их постоянных клиентов исчисляется миллионами человек в десятках стран мира. Каждому из них ТНК имеет (знает) что предложить с целью наращивания интенсивности дальнейшего потребления своей продукции.
В отношениях с государственными структурами ТНК также может выстроить нечто подобное сети - внедрение корпоративных интересов в государственный аппарат становится возможным, если компания найдет одну единственную «брешь» в созданном законом барьере, отделяющем бизнес от власти. Таким барьером становится лояльный корпоративным целям чиновник. В дальнейшем он, мотивированный средствами поощрения, исходящими от правления ТНК или ее структурного подразделения, организует систему лоббирования интересов туристской ТНК в государственных и/ или муниципальных структурах. Чем выше должность, уровень принятия управленческих решений чиновника, превратившегося в лазейку для ТНК, тем более разветвленную сеть «продавливания» корпоративных интересов в органах власти он создаст.
Современные туристские ТНК, создавая внутреннюю сетевую структуру и сетевые взаимодействия с внешней средой, создают собственный рынок. Сегодня он из-за размеров современных корпораций и их гиперприсутствия, может считаться основной частью глобального рынка. Этот внутрикорпоративный рынок защищен от возможного негативного воздействия извне (конкуренты, колебания потребительского спроса, государственное регулирование) благодаря преимуществам локализации и проникновению корпоративных интересов в деятельность контрагентов корпорации, также основанному на сетевых принципах.
Корпорации «опутывают» мировую экономику и глобальный рынок. Однажды войдя в сетевую структуру ТНК клиент имеет перед собой два пути - наращивать интенсивность потребления многочисленных товаров и услуг корпорации, пользуясь предоставляемыми льготами и поощрениями, либо преодолеть выходные барьеры (связанные, например, с затратами клиента на поиск информации о конкурентах ТНК, с риском, вызванным со сменой продавца и т.д.) и выйти из сети. Клиенты, ведомые экономическими интересами, выбирают первый, более простой, не требующий затрат путь.
Сотрудничающие с туристскими ТНК представители государственной или местной власти также могут покинуть сеть только с лишением занимаемой должности во властных структурах.
Представители малых и средних предприятий, получившие доступ к ресурсам сети ТНК, никогда не будут просто так «отпущены» на волю. Для них будут созданы высокие выходные барьеры, отсекающие возможности для дальнейшей самостоятельности. Например, все современные гостиничные цепи или агентские сети, привлекающие новых участников на основе договора франшизы, обязательно включают в договор пункт, что франчайзи обязуется прекратить профильную предпринимательскую деятельность (гостиничный или туристский бизнес) после расторжения или окончания срока действия договора. Таким образом, франчайзеры, выступающие от имени ТНК, защищают корпоративные интересы, требуя взамен доступа к ресурсам ТНК вечного стратегического партнерства с малыми и средними предприятиями.
Вместе с тем, в функционировании сетевой структуры ТНК можно выделить специфические слабые места. Это угрозы, связанные с:
• возможным ростом специализации и концентрации на ключевых проектах ТНК и недооценкой не занятых в основных проектах структурных подразделений и зон бизнеса;
• отсутствием четкой регламентации горизонтальных связей внутри корпорации, возможностью использования коммуникационных каналов не по назначению или с низкой степенью эффективности;
• возможностями неадекватного реагирования работников на применение автоматизированного и компьютеризированного контроля со стороны Правления корпорации; а также чрезмерного усложнения сетевой структуры;
• чрезмерной зависимостью результатов от кадрового состава (особенно менеджеров), рисков, связанных с текучестью кадров;
• перспективами включения структурного подразделения одной корпорации в сеть корпорации конкурента по причине слабого централизованного контроля, что способно привести к распылению ресурсов туристской ТНК и снижению ее конкурентоспособности на глобальном туристском рынке.
Тем не менее, сетевая организационная структура туристских корпораций максимально адаптирована к требованиям динамичного туристского рынка.
