CC BY
150
♦--------------------------------------------------
защиты от рисков, связанных с общественным производством: утраты трудоспособности, потери работы, потери кормильца, требующих финансовых средств, которых в нужный момент может не оказаться» [10, с. 43]. Б. Татибеков считает социальное страхование «одним из важнейших рычагов, обеспечивающих стабильную занятость, снижающих неблагоприятные последствия безработицы в рыночной экономике» [12, с. 6]. Г.Н. Аб-дыкаликова указывает, что социальное страхование является «защитой имущественных интересов работника... социальной гарантией и защитой работающих граждан при наступлении социального риска» [цит. по:
11, с. 4]. По мнению К.К. Жуйрикова, известного казахстанского ученого и специалиста в области страхования, определение, данное казахстанским законодательством, достаточно четкое и емкое, закладывающее в основу всей системы механизм страховых отношений, но недостаточно корректное относительно понимания социальных рисков и используемых финансовых механизмов. Он считает, что практика социального страхования ушла гораздо дальше традиционных методологических положений [12].
Таким образом, социальное страхование можно определить как организационно-экономический механизм по перераспределению национального дохода, основывающийся на формировании за счет обязательных страховых взносов работников и работодателей или части социального налога специальных государ-
-------------------------------------------------♦
ственных фондов и использовании этих средств для компенсации потери трудового дохода вследствие действия определенных социальных рисков.
1. Бабич А.М., Егоров Е.В., Жильцов Е.Н. Экономика социального страхования: курс лекций. М.: ТЕИС, 1998.
2. Верещагина Л.С. О содержании организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Вестник СГСЭУ. 2011. № 2 (36).
3. Гладышев А.Г. Социальное управление: теория и методология. М.: Муниципальный мир, 2004.
4. Еремеев М.А. Развитие систем вознаграждения труда персонала: теория, методология // Вестник СГСЭУ. 2010. № 2 (31).
5. Михеева Ю.Е. Роль и функции социального страхования в организации новой модели защиты интересов населения // Экономист. 2003. № 8.
6. Ованесян Н.М. Социализация страховых отношений и формирование института страхования в посткризисной экономике России. Ростов на/Д.: Изд-во ЮФУ, 2007.
7. Политика доходов и качество жизни населения / под ред.
Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2003.
8. Роик В.Д. Пенсионная система России: история, проблемы и пути совершенствования. М.: МИК, 2007.
9. Роик В.Д. Социальное страхование: теоретические и методологические основы // Человек и труд. 2010. № 2.
10. Страхование: учебник / под ред. Т.А. Фёдоровой. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2008.
11. Фёдорова Т.А. Основы страховой деятельности: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2001.
12. Янова С.Ю. Социальное страхование: организация и финансовый механизм. СПб., 2010.
УДК 64.01:621
[Да ► vetrovsgceu@mail.ru
Алексей Сергеевич Ветров,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламного менеджмента, СГСЭУ
СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПРОДУКЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ
Сегодня многие отечественные машиностроительные предприятия ориентируют свою работу на решение проблемы своевременного сервисного обслуживания своей продукции. В статье анализируются пути и варианты организации сервисного обслуживания, широко применяемые сегодня на машиностроительных предприятиях России и за рубежом. Рассматривается поэтапное создание структуры по обеспечению своих клиентов высококачественным сервисом. В работе определяются методы работы сервисных центров, разбираются функции и задачи для предприятий машиностроительной отрасли по организации сервисного обслуживания. Автором предложен подход, позволяющий перейти от повышения результативности к повышению эффективности процесса работы по сервисному обслуживанию на предприятиях машиностроительного комплекса России.
Ключевые слова: машиностроительные предприятия, сервисное обслуживание, методы работы сервисных центров, эффективность.
A.S. Vetrov
THE AFTER-SALES SERVICE OF MACHINE-BUILDING ENTERPRISES' PRODUCTION IN RUSSIA
Today many national machine-building enterprises are oriented at the solving the problems of modern after-sales service of their production. The author analyses the ways and variants of the organization of after-sales service which are widely used at machine-building enterprises in Russia and abroad today. A stepwise creation of high-quality service and its provision for the clients are considered in the article. The author defines the methods of service centers' work, researches the
functions and tasks for the enterprise in machine-building industry focusing at organization of after-sales service. He suggests the approach, providing the shift from result - oriented to efficiency-oriented process in after-sales service at the machine-building complex of Russia.
Keywords: machine-building enterprises, after-sales service, methods of service centers’ work, efficiency.
Стремительный прогресс в разработке информационных и коммуникационных систем, глобальная динамичная конкуренция и растущие требования клиентов явились главными предпосылками пересмотра работы промышленных предприятиях по созданию более эффективных систем обеспечения конкурентоспособности предприятия и продукции, более полного удовлетворения потребностей клиентов. В современном мире многие машиностроительные предприятия особое внимание уделяют вопросам сервисной политики, понимая, что могут опередить своих конкурентов за счет правильного распределения материальных ресурсов. Деятельность предприятий, выпускающих технически сложные изделия, такие как машины, оборудование, сегодня обречена на неудачу, если на предприятии должным образом не организован высококачественный сервис - это непременное условие рыночного успеха товара и предприятия в целом. Технически сложный товар в отсутствие сервисного обслуживания теряет свою потребительскую ценность (или ее часть), становится неконкурентоспособным и отвергается покупателем.
В условиях конкуренции производитель берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного и проданного изделия в течение всего времени его экономически целесообразной эксплуатации с позиций потребителя в силу следующих обстоятельств:
- во-первых, отлаженный сервис помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров;
- во-вторых, высокая конкурентоспособность товара в значительной, а нередко в решающей степени зависит от высококачественного сервиса;
- в-третьих, сервис сам по себе может принести высокую прибыль;
- в-четвертых, отлично налаженный сервис - непременное условие высокого имиджа предприятия-производителя.
Сегодня известны и широко применяются следующие шесть основных вариантов организации сервисного обслуживания, причем все они имеют свои достоинства и недостатки.
1. Сервис ведется исключительно персоналом предприятия-производителя.
При всех очевидных выгодах такого подхода (оперативность взаимодействия, знание нюансов производства и пр.), он доступен далеко не всем. Для того чтобы организовать отдельное структурное подразделение, занимающееся исключительно сервисным обслуживанием сложной техники, необходимо сделать значительные первоначальные вложения, поддерживать штат квалифицированных специалистов разных специальностей и иметь хорошо организованное складское хозяйство. Для большинства производств такие расходы являются нерациональными. Тем не менее на очень крупных промышленных предприятиях, имеющих на балансе большое количество сложной техники, используется именно такой подход.
2. Сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-производителя.
3. Для сервиса создается консорциум производителей отдельных видов оборудования, а также деталей и узлов.
Преимущества такого вида сервиса очевидны. Главным недостатком можно считать разрозненность пред-приятий-производителей продукции, возможная удаленность сервисной службы от основного производства.
4. Сервис поручается независимой специализированной фирме.
Такие фирмы имеют постоянный штат квалифицированных специалистов и ремонтную базу. Но, несмотря на то что это весьма распространенный путь, к его очевидным недостаткам относятся отсутствие системного подхода, поскольку у «разового» специалиста зачастую нет возможности судить о происходящих событиях в динамике процесса. Кроме того, сторонние фирмы, занимающиеся сервисным обслуживанием сложной техники, часто имеют проблемы с запчастями и принадлежностями, что может привести к невыполнению взятых обязательств и нарушению сроков работ.
5. Для выполнения сервисных работ привлекают посредников (агентские фирмы, дилеры), несущих полную ответственность за качество и удовлетворение претензий по сервису.
Развитие индивидуальных требований промышленности и торговли вынуждает предприятия прибегать к определенной защите и тогда возникает потребность обращаться к посреднику. При этом руководители предприятий считают, что использование посредников, в том числе транспортных организаций, представляет определенные выгоды. Резко уменьшается число прямых контрактов производителя с вероятными покупателями товара. Кроме того, у многих производителей может быть просто недостаточно ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Обращение предпринимателя к посредникам также объясняется высокой эффективностью посреднических мер по повышению доступности товара на рынке сбыта. И, наконец, посредники хорошо знают рынок товаров и услуг, как правило, являются высокопрофессиональными специалистами в своей области. Недостатком таких отношений можно считать относительно высокую стоимость работ.
6. Работы, относящиеся к ТО, поручаются персоналу предприятия-покупателя.
Это самый простой способ для продавца товара. С момента совершения акта купли-продажи все заботы по сервисному обслуживанию ложатся на плечи покупателя.
На многих западных и отечественных промышленных предприятиях четко прослеживается структура по обеспечению своих клиентов высококачественным сервисным обслуживанием. Такая структура включает в себя следующие основные этапы работ:
1) анализ внешней среды, миссии, стратегии и прогнозирования на предприятии и определение наиболее подходящей структуры с учетом его величины;
2) анализ технологии производства, выделение видов работ и технологических процессов, которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования;
3) организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов;
4) организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений;
5) определение количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд;
6) интеграция - установление взаимосвязи между подразделениями по вертикали и по горизонтали для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей предприятия.
На промышленных предприятиях создаются специализированные сервисные центры, службы, разрабатываются единые сервисные системы обслуживания своих клиентов, поставщиков, потребителей.
В результате для обеспечения полноты и непрерывности процесса осуществления сервисного обслуживания на промышленном предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организация работ, подбор, подготовка и мотивация персонала, прогнозирование, планирование и подготовка производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработка мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.
Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием сферы сервиса определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций. Особое положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный подходы, которые необходимо применять при реализации управленческих функций. Такое же особое положение занимает процессный подход, который применяется не для реализации функций, а для формирования процесса управления.
Таким образом, чтобы разнообразный набор объективных функциональных свойств продукции служил адекватной характеристикой ее качества и обозначал ее различные градации, необходимо:
• чтобы критерии и показатели качества сервисных услуг определялись или устанавливались по главному целевому назначению этих услуг, т.е. в рамках их основной потребительной стоимости;
• чтобы большинство потребителей и пользователей данной продукции ощущали и признавали различие в качестве этой продукции, начиная с ее худших вариантов до самых лучших, независимо от того, устанавливаются ли эти градации законодательными (нормативными) актами или определяются на эмпирическом уровне;
• чтобы продукция (услуги) более высокого качества могла быть потреблена и использована вместо продукции (услуг) с более низким качеством;
• чтобы для любой продукции (услуг) был установлен низший (критический) предел качества, за границами которого она уже не может быть использована по своему целевому назначению (неустранимые дефекты, недостаточное количество полезных компонентов и др.).
Если рассмотренные условия выдерживаются, то любой вид продукции может быть разделен по качествен-
ному признаку на определенные классы, которые отличаются разным набором функциональных и обеспечивающих объективных параметров и/или их количественной градации.
Выделим две группы основных функций и задач для предприятий по сервисному обслуживанию:
1) разработка стратегической программы действий, предусматривающей ориентацию производства и реализации продукции на определенный класс качества исходя из возможностей предприятий достичь определенной конкурентоспособности, прибыльности, увеличения объема продаж, утверждения позиций на новых рынках;
2) разработка и реализация программы продуктовой
и, соответственно, процессной ориентации предприятия на уже заданный класс качества продукции с помощью системы мероприятий, направленных не только на предупреждение нарушения базовых процессов, но и на их восстановление до нормативного уровня путем устранения или уменьшения этих нарушений и ликвидации их последствий.
Первая группа функций и задач предприятия сферы сервиса относится преимущественно к стратегическому процессно-ориентированному управлению, которое направлено на достаточно отдаленную перспективу. Ориентация на продукцию определенного класса качества и тем более повышение ее класса требует серьезных, долговременных и дорогостоящих преобразований в деятельности предприятия - производителя продукции и услуг. Эти преобразования реализуются за счет мобилизации потенциала конкурентоспособности и его составляющих, таких как совершенствование маркетинговой службы, инвестиционной, инновационной и кадровой политики, реструктуризация предприятия, повышение производственного, организационно-технического и научного потенциалов.
Вторая группа функций и задач связана с оперативным (тактическим) процессно-ориентированным управлением, когда основные цели предприятия и условия их достижения (ориентация на выпуск продукции заданного класса качества, обеспечивающие это качество базовые процессы, спрос на продукцию, ресурсный потенциал предприятия и другие ограничения) более или менее определены в процессе разработки и реализации стратегических решений предприятия.
Стратегическое процессно-ориентированное управление способно последовательно наращивать экономический потенциал предприятия по осуществлению сервиса и потенциал его конкурентоспособности, а также некоторые условия внешней среды, в которых предприятие функционирует и развивается. В этом случае программа стратегических преобразований распространяется не только на управляющую, но и на управляемую систему, а также на объекты управления (качество выпускаемой продукции и услуг).
Формирование и развитие производственно-технологического, маркетингового и логистического потенциалов, которые являются составляющими общего потенциала конкурентоспособности предприятия, существенно повышают уровень последнего и вместе с ним гибкость и адаптивность предприятия, т.е. приспосаблива-емость организуемых ею процессов к напряженной динамике рыночной конъюнктуры.
Именно поэтому мы предлагаем подход, позволяющий перейти от повышения результативности к повы-
шению эффективности процесса. Этот подход основан на следующих положениях.
1. На предприятии по сервисному обслуживанию должна быть определена цель деятельности, поскольку, с одной стороны, без цели невозможен и успех, так как неизвестно, в чем же успех состоит, а с другой стороны, можно решить все проблемы предприятия, стоит только задуматься над общей целью существования предприятия. Причем эта цель должна иметь численное измерение - параметр цели (целевую функцию) - и метод измерения этого параметра в любой момент (или за любой период). Таким параметром цели может быть прибыль, или скорость поступления денег, или фондоотдача - все за рассматриваемый период месяц (квартал, год). Лучше, когда такая цель одна. Если у предприятия несколько количественных целей, должна быть определена главная, чтобы не «гоняться за двумя зайцами».
2. На сегодняшний день практика выделения процессов на предприятии по сервисному обслуживанию такова, что процесс представляет собой совокупность (последовательность) некоторого количества более или менее взаимосвязанных действий.
3. Системы менеджмента качества предприятий изоморфны, т.е. подобны. Поэтому перечни работ разных предприятий также изоморфны. Конкретные перечни работ у каждого предприятия свои. Но значительная часть работ является обязательной для любого пред-
приятия. К таким обязательным работам относятся, например, определение процессов на предприятии, описание взаимодействия процессов, определение параметров процессов, разработка руководства по качеству, обучение работников, определение требований к качеству продукции, планирование обеспечения ресурсами и оборудованием - перечень содержит не один десяток работ. Его полнота и адекватность в значительной степени определяют эффективность предприятия.
4. Чтобы работу можно было соотнести с целью (определить, как работа влияет на цель и влияет ли вообще), результат работы, так же как и цель, должен иметь численное измерение - параметр.
5. Когда определены параметры цели предприятия, перечень и параметры работ, необходимо определить общий порядок действий предприятия по обеспечению и повышению его эффективности.
1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М: Аспект Пресс, 2006.
2. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2000.
3. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор, 2006.
4. Шишканов Р.А. Сервисное обслуживание автомобилей как фактор повышения конкурентоспособности // Вестник СГСЭУ. 2009. № 3 (27).
удк338.45:621 Антон Витальевич Гилев,
. . аспирант кафедры экономики труда
vidl952@mail.ru и управления персоналом,
V СГСЭУ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯМИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
В статье рассматривается содержание понятия «бизнес-процесс» с позиции различных исследователей. Выявлены ключевые характеристики процессного управления предприятиями. Обоснована необходимость развития бизнес-процессов в системе управления предприятиями в целях стимулирования их эффективности посредством использования концептуальных новаций. В процессе конструирования процессно-ориентированного подхода к управлению бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса в статье показана взаимосвязь целей и конечных результатов («вход-выход»), а также представлено выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и их увязка со сквозными процессами. Предлагается алгоритм разработки и реализации процессно-ориентированного подхода к управлению предприятиями машиностроительного комплекса на основе выделения ключевых бизнес-процессов, определения владельцев и ресурсов процесса и установления границ и масштабов процессов. Выявлены преимущества использования процессно-ориентированного подхода к организации системы управления предприятиями.
Ключевые слова: бизнес-процесс, промышленность, управление, машиностроение, комплекс.
A.V. Gilev
PROCESS-ORIENTED APPROACH TO THE MANAGEMENT OF THE MACHINE-BUILDING ENTERPRISES
The article considers the essence of the notion “business-process” treated by different scholars. The key features of process management of enterprises are revealed. There is a need to develop business-process in the system of
