Сервис как конкурентное преимущество организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

I

ш

В.К. МИРОШНИКОВА

Вероника Константиновна МИРОШНИКОВА — аспирантка кафедры экономики и управления социальной сферой СПбГУЭФ. В 2010 г. окончила СПбГУЭФ.

Область научной специализации — маркетинговая политика организации.

^ ^ ^

СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ*

Сервис — особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями [2, с. 56].

Остановимся подробнее на послепродажных услугах. Послепродажные услуги как объект гражданских прав и обязанностей представляют собой сложное комплексное явление, включающее следующие виды услуг: технические, консультационные, профессионального обучения и др. Между тем все они подчинены одной генеральной цели — обеспечению качества товара в процессе его эксплуатации [3, с. 43].

Послепродажное обслуживание включает: гарантийные работы, ремонтные работы, снабжение запасными частями, инфраструктуру сервиса, подготовку ремонтного персонала, утилизацию старой продукции.

Для потребителя наличие сервисного обслуживания играет важную роль при выборе поставщика услуг или товаров. Самый простой пример, относящийся к физическим лицам, — покупка автомобиля. Кроме технических характеристик и внешнего вида важно наличие удобно расположенного сервисного центра, позволяющего выполнять гарантийные и ремонтные работы, цена и быстрота приобретения и доставки запчастей, а также возможность решить все вопросы в одном месте и за одно обращение.

Не менее важно наличие надежного сервиса для предприятий при выборе оборудования. Убытки от простоя техники могут быть довольно большими, а затраты на поддержание работоспособности некоторых видов оборудования могут превышать их первоначальную стоимость, поэтому сервис играет одну из ключевых ролей.

Сервис — это не просто послепродажное обслуживание, сервис может стать хорошей маркетинговой стратегией. Если у компании высокий уровень сервиса, то она легко победит конкурентов и вытеснит их с рынка. Внимательное отношение позволяет получить эффект многократный: потребитель вновь и вновь станет обращаться в компанию.

Качественный сервис повышает уровень продаж, т. е. обеспечивает рост прибыли, дает конкурентное преимущество перед другими компаниями на рынке, позволяет сформировать лояльность клиентов к бренду, сокращает бюджеты на продвижение. Также сервис позволяет снизить текучесть кадров и привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

ГРНТИ 06.81.55 © В.К. Мирошникова, 2012 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, доц. М.М. Хайтта.

Отсутствие или неполноценное функционирование сервисного обслуживания делает отношения между покупателем и продавцом зачастую конфликтными. Российская сфера обслуживания не может похвастаться качеством и количеством различных услуг. В большинстве случаев имеет место минимальное количество послепродажного сервиса. Говорить о «смешанном сервисе» в России пока рано. Лишь отдельные фирмы (обычно с зарубежным, прогрессивным методом производства и торговли) предлагают покупателям такой вид обслуживания.

Проблема качественного сервисного обслуживания актуальна для многих отраслей, в частности связанных с производством и продажей автомобилей и других транспортных средств, поставкой компьютерного оборудования и программного обеспечения, сложной техникой и мн. др.

Следует отметить, что более 70 % доходов от продажи сервисных услуг компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад. При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода. Другими словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста.

Сервисная политика предприятия может быть нескольких видов:

• сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг и пр.). Предприятие предлагает услуги своего подразделения как самостоятельный вид деятельности, не зависимый от продаж основной продукции;

• сервис как поддержка отдельного продукта (например, технический сервис или консультации при продаже). В данном случае сервис играет вспомогательную роль, однако, когда емкость рынка исчерпана, он может стать основной статьей дохода для компании-продавца (дилера или дистрибьютора, обеспечивающего продажи и сервис);

• сервис как часть системы (элемент комплексного решения или проекта, выполняемого под ключ). В этом варианте сервис — часть совокупного предложения компании. Потребитель покупает весь пакет, включая оборудование, обучение пользователей, гарантийный и постгарантийный сервис, лизинг, расчет окупаемости и т. п.

Какой именно сервис будет развивать компания, зависит не только от стадии развития рынка и спроса, но и от специфики самого продукта [4].

Для того чтобы развивать сервис и сделать доходы от него ощутимой частью всех доходов, компании необходимо провести ряд мероприятий.

Прежде всего следует изменить организационную структуру предприятия. Нужно провести реорганизацию с целью создания обособленного подразделения, которое будет заниматься сервисным обслуживанием. Введение дополнительных должностей позволит сосредоточить внимание на новом виде деятельности. Соответственно более грамотно будут распределяться ресурсы организации.

Особое внимание следует уделять отбору квалифицированных кадров. Кроме поиска и отбора квалифицированного персонала, надо проводить их постоянное обучение и повышение квалификации. Наряду с улучшением качества работы, это позволит снизить текучесть кадров, а соответственно, снизит издержки, связанные с подготовкой и обучением новых сотрудников. Также нельзя забывать о мотивации и стимулировании персонала. Материальные и нематериальные стимулы, желание быть полезным компании, командный дух — все это ведет к улучшению работы компании, т. е. к увеличению доходов.

Компания должна заниматься автоматизацией бизнес-процессов. Необходимо создать и постоянно обновлять базы данных оборудования, персонала, поставщиков и клиентов. Важным моментом является управление информационной структурой компании, т. е. наличие и поддержка современного оборудования и программного обеспечения.

Полный цикл услуги от подачи заявки до предъявления клиенту выполненной услуги должен отражаться в режиме реального времени. Для клиентов предлагается ввести опцию — отслеживание услуги он-лайн, что позволит потребителю рассчитывать время получения заказа. Для компании это означает большее доверие со стороны клиентов, а также возможность отслеживать, на каком этапе происходит задержка и по каким причинам. Наличие постоянной взаимосвязи между подразделениями позволит регулярно обновлять информацию о наличии запчастей, обмениваться номенклатурой и справочной информацией.

Создание Call-центра увеличит лояльность клиентов. Кроме того, возможно создание бесплатных телефонных линий. Основная цель — облегчение связи клиентов с компанией. Известен случай, когда

одна производственная компания потратила на установку горячей линии 350 тыс. долл., а объемы продаж при этом выросли на 20 %. Так что бесплатные телефонные линии быстро окупают себя [5].

Для улучшения качества обслуживания необходимо постоянно контролировать удовлетворенность клиентов качеством, скоростью, ценой обслуживания. Можно звонить клиентам, чтобы сказать им «спасибо», организовать специальную телефонную линию не для приема жалоб, а для их предотвращения. Этот метод очень эффективен. Практика показывает, что подобные проекты окупаются уже через год.

Также необходимо проводить опросы по почте (телефону). Например, посылать открытки всем своим клиентам с просьбой оценить, насколько они удовлетворены оказанными услугами, завести карточки отзывов клиентов. Главное — сформулировать вопросы таким образом, чтобы они не провоцировали негативных ответов. Такие карточки используются в каждодневной работе компании. В отличие от анкеты глобального исследования удовлетворенности клиентов, проводимого раз в год, они содержат меньше вопросов и выдаются при каждом обращении клиента в компанию. Особое внимание необходимо уделять работе с ключевыми клиентами, анализировать их потребности и проблемы [1].

Чтобы сделать сервис своим конкурентным преимуществом, а свою фирму более привлекательной для клиентов, нужно провести ряд мероприятий, которые выделят организацию среди конкурентов.

Рекомендуется проведение достаточно агрессивной ценовой политики на оказываемые фирмой услуги, т. е. поддержание их на низком уровне.

Возможно предоставление более длительных сроков гарантии, чем у других фирм. Иными словами, фирма предоставляет бесплатное гарантийное обслуживание на этапе, когда оборудование, как правило, редко выходит из строя (очевидно, что расходы на сервис уже заложены в стоимости оборудования). Но, по мнению потребителя, длительная гарантия может быть дана только на высококачественные товары, так что вопрос о выборе поставщика достаточно часто решается на основании такого фактора, как срок гарантийного обслуживания.

Необходимо поддерживать репутацию компании с помощью эффективно управляемой системы распределения запасов запчастей. Если запасы растут, услуга прошла фазу быстрого роста, то это грозит фирме избыточными запасами, а следовательно, и падением прибыли в будущем.

Предвосхищая потребности клиентов, необходимо провести техническую подготовку работников сервисных служб. Лучше потратить деньги на подготовку персонала сегодня, чем потерять клиентов завтра. Потребители по достоинству оценят техническую подготовку работников сервиса. Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы — слухи. Согласно статистике, удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близкими людьми, а неудовлетворенный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым.

Маркетинговый прием, когда вещь отдается за символическую плату или вовсе бесплатно, а впоследствии с помощью этой вещи можно получить платные услуги, достаточно известный. Маркетинговая манипуляция «раздачи бесплатных товаров» не должна вводить в заблуждение потребителей относительно того, во что им обойдется потребление вещи. Этот прием используется сотовыми операторами, интернет-провайдерами, поставщиками услуг спутникового телевидения и др. Например, сейчас можно купить мобильный телефон за 250 рублей — это самый простой телефон, но он может работать только с определенным оператором. За границей активно используется прием, когда покупаешь дорогой телефон с огромной скидкой и заключаешь договор на пользование услугами оператора на несколько лет. Эта технология может быть успешно использована и в других отраслях и будет выгодна как поставщикам, так и потребителям.

Постепенно сервис перестанет играет лишь вспомогательную роль и может стать основной статьей дохода для компании. Накопив знания и опыт, обеспечив себя долгосрочными контрактами с клиентами, служба сервиса может реорганизоваться в самостоятельную компанию и оказывать материнской фирме услуги по аутсорсингу.

Социальная эффективность от нововведений проявляется в уровне удовлетворения покупательского спроса, качестве обслуживания потребителей и увеличении скорости предоставления услуг. Удовлетворение покупательского спроса тесно связано с широтой и стабильностью ассортимента услуг, качество обслуживания потребителей — с материально-технической базой организаций социаль-

ной сферы, их насыщенностью в соответствующем регионе, формами работы персонала с потребителями, количеством дополнительных платных услуг, предоставляемых покупателям.

Реализация предложенных мероприятий приведет к росту экономических показателей и позволит организации занять высокое положение в конкурентной борьбе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. 440 с.

2. Ефимова Е. Послепродажное обслуживание // Проблемы материальной культуры — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ. 2003. С. 43-45.

3. Бервайз П., Михан Ш. Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. 220 с.

4. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. М.: Изд. дом Гребенников, 2007. 304 с.

5. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 3-е изд., испр. М.: Стандарты и качество, 2005. 408 с.