CC BY
122
ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
Димитриади Н.А.,
д.э.н., зав. кафедрой «Общий и стратегический менеджмент» Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)
E-mail: ndimitriadi@yandex.ru Ароян Н.М.,
к.э.н., ст. преподаватель кафедры «Общий и стратегический менеджмент» Ростовский государственный экономический университет (РИНХ) E-mail: natalie-aroyan@ya.ru Ходарева Т.А.,
ст. преподаватель кафедры «Общий и стратегический менеджмент» Ростовский государственный экономический университет (РИНХ) E-mail: aleta_x@mail.ru
СБЫТОВЫЕ СТРАТЕГИИ И ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
В статье представлены результаты анализа возможностей реализации различных сбытовых стратегий (и соответствующих концепций продажи) в рамках основных типов систем управления продажами. Обоснован выбор типов систем управления продажами для реализации основных концепций продажи и сбытовых стратегий, а также подход к построению системы управления продажами при реализации комплексной сбытовой стратегии.
Ключевые слова: сбытовые стратегии; системы управления продажами; удовлетворенность клиента; решение проблем клиента; концепции продаж; функции менеджмента.
Dimitriadi N.A., Aroyan N.M., Khodareva T.A.
SALES STRATEGIES AND TYPES OF SALES MANAGEMENT SYSTEMS
The article contains results of analysis of possibilities of different sales strategies (and appropriate sales concepts) realization in the
context of main sales management systems types. The choice of sales management types for different sales strategies and concepts justified as well as the approach to establishing the sales management system in the context of integrated sales strategy realization.
Keywords: sales strategies; sales management systems; customer satisfaction; solving customer problems; concept of sales; management functions.
Цель данной статьи - проведение анализа возможностей реализации различных сбытовых стратегий в рамках основных типов систем управления продажами. Современная сбытовая стратегия включает в себя ряд компонентов. Важнейший вопрос, который менеджмент компании должен решить в процессе разработки сбытовой стратегии, связан с выбором одного из двух описанных Майклом Портером [1] в значительной степени альтернативных подходов к организации конкурентной борьбы. Первый подход связан с разработкой и реализацией комплекса усилий, которые могут позволить компании занять на рынке новую стратегическую позицию. Второй подход включает в себя совокупность активностей менеджмента, нацеленных на увеличение операционной эффективности деятельности компании, то есть, если компания реализует функциональные стратегии, сходные с аналогичными стратегиями основных конкурентов, менеджменту трудно ожидать достижения существенного превосходства над конкурирующими компаниями. Альтернативой направленным на повышение операционной эффективности усилиям менеджмента является стратегическое позиционирование (первый подход) [1], которое может быть реализовано на основе осуществления компанией видов деятельности (либо их сочетаний), отличных от реализуемых основными конкурентами.
Роль сбытовой стратегии в реализации стратегического позиционирования можно свести к трем перечисленным ниже вариантам [2]:
а) сбытовая стратегия может играть ведущую роль в стратегическом позицио-
нировании компании - если сбытовая стратегия является в наибольшей степени специфичной (по сравнению с другими реализуемыми менеджментом функциональными стратегиями) и определяет имеющие существенные отличия от действий конкурентов (и ценные для целевого рынка) действия компании;
б) сбытовая стратегия может играть дополняющую роль - если, в частности, в достижении успеха в конкурентной борьбе ключевую роль играет реализация эксклюзивных продуктов, при этом сбытовая стратегия только обеспечивает реализацию платежеспособного спроса;
в) сбытовая стратегия может не иметь какого-либо стратегического значения - в случае реализации службой сбыта стандартных, не отличающихся от активности конкурентов подходов к организации своей деятельности; в этом случае основные усилия службы сбыта будут направлены на достижение более высокого уровня операционной эффективности.
При этом руководство компании должно принять еще одно важнейшее решение (в рамках разработки сбытовой стратегии), касающееся ориентации продвижения производимой компанией продукции. В современных условиях менеджмент чаще всего выбирает между двумя основными вариантами продвижения: либо на продажу, либо на клиента. Специалисты [3] указывают на то, что, несмотря на существенную роль в работе на современных рынках ориентированных на клиента подходов, крупные компании вынуждены параллельно использовать ориентацию на продажу (при продвижении части своей продукции). В то же время ориентированные на создание ценности для покупателя сбытовые стратегии [4] позволяют добиваться существенных успехов на многих современных рынках.
Чаще всего ориентация усилий компании на клиента либо на предлагаемый покупателям товар реализуется в рамках описанных Ф. Котлером [5] концепций продажи. Эти концепции перечислены ниже:
- продажа товара;
- решение проблем клиента;
- повышение степени удовлетворенности клиента.
В целом выбор данного подхода (как и иных компонентов сбытовой стратегии) производится с учетом / на основе специфики реализуемой компанией эталонной (генерической) стратегии М. Портера, которая может быть представлена лидерством по издержкам дифференциацией либо сфокусированной дифференциацией. При этом выбирающий эталонную стратегию (и, соответственно, разрабатывающий сбытовую стратегию) менеджмент должен учитывать специфику и объем имеющихся у компании ресурсов, состояние доступных для компании рынков и ряд других важных аспектов [6, 7, 8].
Концепция «продажа товара» представляет собой самый простой подход к организации взаимоотношений поставщика с клиентом, отличительной чертой данного подхода является его низкая ресурсо-емкость (и низкая стоимость). Реализация данной концепции предполагает затрачивание поставщиком минимальных усилий на работу с покупателем; эти усилия фактически ограничиваются участием в акте купли-продажи. Эта концепция достаточно широко используется в работе многих отечественных компаний и, вероятно, является логическим продолжением взаимоотношений между поставщиками и покупателями, сложившихся в эпоху дефицита многих товаров. Низкие затраты поставщика на контакты с клиентами предполагают наличие возможности ограничения отпускных цен, что может служить одним из факторов, привлекающих ряд клиентов. В то же время более активная (и более целенаправленная) работа с покупателями конкурирующих компаний может оказаться основой постепенного вытеснения конкурентами с ряда целевых рынков компании, основывающей свою работу с клиентами исключительно на использовании трансакций.
Концепция «решение проблем клиента» основана на представлениях о том, что в условиях насыщенных товарами рынков покупатель заинтересован не только в покупке конкретного продукта, но и в реше-
нии потенциальных (дополнительных) сложностей, возникающих при использовании купленного продукта/услуги. При этом решение актуальной для покупателя проблемы включает в себя использование как данного продукта, так и некоторых функционально/логически связанных с этим продуктом видов сервиса (а возможно, и других продуктов). В подобной ситуации (широко распространенной на современных насыщенных разнообразными товарами рынках) компания, предлагающая целевому покупателю искомый им комплекс товаров и услуг, получает на рынке дополнительные шансы на успех по сравнению с компанией, реализующей на целевом рынке предшествующую концепцию организации продаж («продажа товара»). В то же время реализация концепции «решение проблем клиента» требует от менеджмента использования дополнительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усложнения процессов разработки прогнозов и планов, что, естественно, сказывается на стоимости товара, предлагаемого на целевом рынке.
Реализация концепции «повышение степени удовлетворенности клиента» связана с еще большим усложнением организации взаимоотношений поставщика с клиентом; в ней можно выделить, как минимум, два важных компонента. Первый компонент связан с идентификаций основных проблем/ожиданий целевого рынка и должен быть реализован как в рамках данной концепции, так и предыдущей. Второй компонент связан с предложением целевому клиенту ряда вариантов реализации его ожиданий и в пределах данной концепции имеет существенные отличия от предлагаемого в рамках концепции «решение проблем клиента» подхода. Концепция «повышение степени удовлетворенности клиента» предполагает проведение поставщиком детального изучения деятельности (бизнеса) клиента (если клиент - юридическое лицо), либо специфики использования поставляемого продукта (если клиент -физическое лицо).
Основные особенности этих концепций представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Отличительные особенности основного компонента сбытовой стратегии -видов концепции продажи (составлена авторами)
Концепции продажи Особенности активности менеджмента Затраты
«продажа товара» минимальная, направлена на организацию работы с клиентами на основе трансакций низкие
«решение проблем клиента» умеренная, направлена на идентификацию ожиданий клиента, возникающих в процессе использования полученного товара значительные (материальные, трудовые, финансовые)
«повышение степени удовлетворенности клиента» существенные, направлены на: детальное изучение деятельности клиента/особенностей его бизнеса идентификацию ожиданий клиента детальное изучение специфики использования клиентом продукта разработку и предложение нескольких вариантов удовлетворения ожиданий клиента очень существенные (материальные, трудовые, финансовые)
Необходимо отметить, что трехуровневая концептуальная модель управления личными продажами, включающая стратегический, тактический и операционный уровни, была описана достаточно давно [9]. Уже в более поздние годы к ней было предложено добавить такие компоненты, как доставка продукции клиентам и
наиболее значимые компоненты внешней среды ведения бизнеса [10].
Важность эффективной работы системы продаж, генерирующей доход компании, подчеркивается многими современными авторами [2, 11]. Этот компонент структуры коммерческой компании (и ее системы управления) имеет существенное
значение при работе на многих рынках, в том числе при продаже технологически совершенной продукции [12], что требует (по данным этих авторов) наличия сильного и многочисленного торгового персонала.
Ранее нами [13] в результате изучения функций систем управления продажами (СУП) в современных российских компаниях была разработана типология СУП, в основе которой лежат различные подходы менеджмента к реализации функций СУП.
В типологию вошли четыре типа СУП:
1. Стихийно-интуитивный тип. Элементы СУП в компании внедряются на непродолжительные интервалы времени, реализуются хаотично, после чего от них отказываются. Фактически реальная СУП в компании отсутствует.
2. «Сорокино гнездо», или фрагментарный тип СУП. Элементы СУП в организации внедряются на постоянной основе, но зачастую являются искажением более технологичных СУП, значение элементов которых остается не до конца понятым создающими и использующими эти системы руководителями.
3. Системно-стихийный тип СУП формируется из неполного набора реальных элементов технологичных СУП, что нарушает общую целостность всей системы; при этом часть элементов реализуется в искаженном виде. СУП этого типа более технологичны по сравнению с системой фрагментарного типа, но отсутствие целостности и искажения в реализации отдельных ее элементов в целом отражается на эффективности ее функционирования.
4. Структурно-технологический тип. Все элементы такой системы образуют полноценную эффективную СУП.
Тип сформированной СУП оказывает непосредственное влияние на выбор концепции продажи, так как каждый тип СУП позволяет реализовать на более-менее технологичном уровне функции отдела продаж, а реализация каждого вида концепции продажи требует определенного уровня технологичности реализации функций продажи.
В таблице 2 представлены возможности организации работы отдела продаж и достижения поставленных целей в услови-
ях эксплуатации различных типов СУП и соответствующих им концепций продажи.
Стихийно-интуитивный тип СУП, в силу отсутствия стационарно сформированной СУП и хаотичного использования ее отдельных компонентов, позволяет на довольно низком технологическом уровне реализовать концепцию «продажа товара». Две другие концепции продажи («решение проблем клиента» и «повышение степени удовлетворенности клиента») в условиях эксплуатации СУП этого типа не могут быть реализованы в принципе.
Фрагментарный тип СУП («сорокино гнездо») также позволяет реализовать концепцию «продажа товара». Реализация концепции продажи «решение проблем клиента» в рамках данного типа СУП существенным образом затруднено в связи с использованием менеджментом искаженных версий функций СУП. Концепция продажи «повышение степени удовлетворенности клиента», требующая высокотехнологичной организации функций СУП, в рамках СУП фрагментарного типа в более или менее эффективном виде реализована быть не может.
В условиях эксплуатации СУП системно-стихийного и структурно-технологического типов возможна реализация концепции «продажа товара». Хотя, в этих случаях будет иметь место избыточная сложность данных типов СУП и, соответственно, их неоправданная стоимость, то есть существенные части этих типов СУП будут работать «вхолостую», снижая уровень прибыльности деятельности компании, более того, ориентированные на доминирование низкой отпускной цены покупатели далеко не всегда смогут позитивно оценить преимущества работы с подобным поставщиком.
СУП системно-стихийного и структурно-технологического типов в большей степени подходят для реализации концепций «решение проблем клиента» и «повышение степени удовлетворенности клиента», при этом структурно-технологический тип обладает наиболее мощным потенциалом полноценной реализации обеих упомянутых выше концепций продажи.
Концепции продажи и цели/особенности их реализации
Тип СУП «Продажа товара» Цель - реализация акта «купля-продажа» «Решение проблем клиента» Цель - предложение целевому клиенту реализации его ожиданий, связанных с использованием приобретенного товара «Повышение степени удовлетворенности клиента» Цель - достижение высокого уровня удовлетворенности клиента на основе реализации его реальных и потенциальных ожиданий
Стихийно-интуитивный Основа - ориентация на продажу преимущественно на основе варьирования отпускной цены Привлечение клиентов - приемлемая цена в сочетании с бессистемно используемыми дополнительными приемами привлечения (клиентов) Исключено Исключено
«Сорокине» гнездо» (фрагментарный тип) Основа - ориентация на продажу преимущественно на основе варьирования отпускной цены. Привлечение клиентов - приемлемая цена в сочетании с использованием искаженных компонентов современной технологичной СУП Основа - ориентация на продажу преимущественно на основе варьирования отпускной цены, а также на часть ожиданий клиента (связанных с использованием приобретенного товара) Привлечение клиентов: - приемлемая цена, - использование искаженных и потому малоэффективных технологий реализации части ожиданий клиента Исключено
Системно-стихийный Основа - ориентация на продажу Тщательное выстраивание функций СУП не имеет смысла в связи со спецификой изначальной ориентации деятельности отдела продаж исключительно на трансакции Основа - ориентация на клиента Привлечение клиентов: - идентификация целевой группы - изучение ожиданий целевого клиента в отношении использования продуктов и функционально/ логически связанных с реализуемым продуктом видов сервиса - предложение целевому клиенту реализации его ожиданий Основа - ориентация на клиента Привлечение клиентов: - ориентация на достижение высокого уровня удовлетворенности клиента - частичное изучение достаточно широкого спектра ожиданий целевого клиента - предложение клиентам не вполне совершенных вариантов реализации части их ожиданий
1 Составлена авторами.
1 2 3 4
Структурно-технологиче ский Основа - ориентация на продажу Тщательное выстраивание функций СУП не имеет смысла в связи со спецификой изначальной ориентации деятельности отдела продаж исключительно на трансакции Основа - ориентация на клиента Привлечение клиентов: - идентификация целевой группы - изучение ожиданий целевого клиента в отношении использования продуктов и функционально/ логически связанных с реализуемым продуктом видов сервиса - предложение целевому клиенту реализации его ожиданий - предложение целевому клиенту на выбор нескольких вариантов реализации его реальных ожиданий и решения волнующих его проблем Основа - ориентация на клиента Привлечение клиентов: - ориентация на достижение высокого уровня удовлетворенности клиента; - полноценное изучение достаточно широкого спектра ожиданий целевого клиента; - предложение клиентам хорошо структурированных вариантов реализации их ожиданий
Таким образом, если компания выбирает концепцию «продажа товара» и соответствующую сбытовую стратегию, руководителю отдела сбыта достаточно сформировать СУП фрагментарного или системно-стихийного типов. Выбор менеджментом концепции «решение проблем клиента» или «повышение степени удовлетворенности клиента» требует формирования СУП соответственно системно-стихийного или структурно-технологического типа.
В условиях использования комплексной сбытовой стратегии, при одновременной реализации (для продажи различных групп продуктов) концепции «продажа товара» с концепцией «решение проблем клиента» или «повышение степени удовлетворенности клиента», вероятно, оптимальным будет построение СУП структурно-технологического типа. Данный тип СУП можно будет эксплуатировать в полноценном виде для реализации более высокоуровневых концепций продажи и в несколько «усеченной» форме - для реализации концепции «продажа товара».
Следует отметить, что выбор типа (типов) СУП в компании также зависит от роли сбытовой стратегии в комплексе реализуемых компанией стратегий. Если сбытовая стратегия играет ведущую роль в стратегическом позиционировании компании, менеджмент должен сформировать СУП системно-технологического типа, обеспечивающую реализацию любых концепций продажи. Если сбытовая стратегия играет дополняющую роль в достижении целей компании или вообще не представляет для нее стратегического значения, целесообразность формирования ресурсоемкой СУП высоко технологичного типа находится под вопросом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Портер М. Конкуренция. М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2-е изд. - 2006. - 608 с.
2. Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издат. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2007. - 908 с.; 2007
3. Guenzi Р., De Luca L.M., ТшПо G., р. 269-285.
4. Пронишин А. Концепция ценности: новые стратегии продажи. Управление продажами, 2009, №3. - 4 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 1999.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
7. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер. с англ. М.: МТ-Пресс, 2001.
8. Хисрик Р. Д. Джексон Р. В. Торговля и менеджмент продаж. М.: Филинъ, 1996.
9. Ryans A.B., Weinberg C.W. Sales Force Management: Integrating Research Advances. California Management Review, FALL / 1981 / VOL. XXIV / NO. 1, p. 75-90.
10. Wilkinson W. Toward a comprehensive framework of sales management within business-to-business marketing organisations. The Marketing Review, 2009, Vol. 9, No. 1, pp. 79-95.
11. Ulaga W., Reinarzt W.J. Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully. Journal of Marketing, Vol. 75 (November 2011), p. 5-23.
12. Covin J.G., Slevin D.P., Schultz R.L. Implementing strategic missions: effective strategic, structural and tactical choices. Journal of Management Studies 31:4 July, 1994, p. 481-506.
13. Димитриади Н.А., Ароян Н. М,, Ходарева Т.А. Идентификация типов систем управления продажами на современных российских рынках (научная статья). Управление экономическими системами. http://www.uecs.ru/predprinematelstvo/item/2 230-2013-07-03-10-57-24
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Porter M. Competition. M.; SPb.; Kiev: vil'yams, 2nd ed. - 2006. - 608 p.
2. Barkan D. I. management of sale-mi. SPb.: Published. house of St. Petersburg state University, 2007. - 908 p.; 2007
3. Guenzi P., De Luca L. M., Troilo G., p. 269-285.
4. Pronishin A. Concept of values: a new sales strategy. Sales management, 2009, №3, - 4 p.
5. Kotler F. Marketing Menedzhment. SPb.: Peter, 1999.
6. Ansoff I. New corporate strategy. SPb.: Peter Kom, 1999.
7. Bolt, H.G. Wells. A practical guide to the management of marketing / Per. from English. M.: MT-Press, 2001.
8. Hisrich R.D. Jackson, R.V. Manufacturing and sales management. M.: Filin, 1996.
9. Ryans A.B., Weinberg C.W. Sales Force Management: Integrating Research Advances. California Management Review, FALL / 1981 / VOL. XXIV / NO. 1, p. 75-90.
10. Wilkinson W. Toward a comprehensive framework of sales management within business-to-business marketing organisations. The Marketing Review, 2009, Vol. 9, No. 1, pp. 79-95
11. Ulaga W., Reinarzt W.J. Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully. Journal of Marketing, Vol. 75 (November 2011), p. 5-23.
12. Covin J.G., Slevin D.P., Schultz R.L. Implementing strategic missions: effective strategic, structural and tactical choices. Journal of Management Studies 31:4 July, 1994, p. 481-506.
13. Dimitriadi N.Ah., Aroyan N.M., Khodareva T. A. Identification of types of sales management systems in modern Russian markets (scientific article). Management of economic systems. http://www.uecs.ru/ predprinematelstvo/item/2230-2013-07-03-10-57-24
