Сбалансированный подход в стратегическом управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 621.39.003

СБАЛАНСИРОВАННЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

А. Н. СЕРГИЕНКО,

аспирант кафедры организации, производства, аудита и бухгалтерского учета E-mail: kombat@aist. net. ru Московский технический университет связи и информатики

В статье рассматриваются различные концепции стратегического целеполагания (планирования). Исследуются причины неудач компаний-лидеров на разных рынках. Описывается сравнительно новый подход к стратегическому управлению - концепция стратегических карт.

Ключевые слова: стратегическое управление, контроль, сбалансированная система показателей, карта, пирамида.

Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе стратегического управления компанией. Разное понимание объекта стратегического управления и целей его осуществления разделило ученых и практиков в вопросе о том, что же представляет собой система стратегического управления компанией. Так, представители классического подхода, получившего название тектоцентрическая парадигма [1], считают, что объектом стратегического управления является сама компания, и, соответственно, целями - управление ее развитием с достижением той или иной стратегической цели. При этом «классики» не едины в своей позиции по вопросу целеполагания.

Известен подход к построению стратегии «от внешней среды», когда внутренние изменения вызваны изменениями вне компании [4], при этом цели определяются и динамично корректируются в процессе самого развития. Одним из наиболее ярких проявлений этого подхода является патчинг (англ. рatсhing, от рatсh - заплатка) - стратегический про-

цесс, при помощи которого руководители компаний постоянно преобразуют организационные единицы в соответствии с динамикой рыночной конъюнктуры [4]. Патчинг является ключевым фактором успеха таких компаний, как ЗМ, Cisco, Johnson & Johnson, BP.

Построение стратегии возможно по принципу «от внутренних ресурсов». Организация при этом действует, как правило, как самообучающаяся и управляется за счет внутреннего саморегулирования, творчества и высоких компетенций. Примером такого отношения к целеполаганию при стратегическом управлении может, по нашему мнению, служить компания Microsoft.

Согласно официальной американской статистике, около 40 % компаний, составлявших пару десятков лет назад список Fortune 500, больше не существуют. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric [2], а из 11 британских компаний, которые, по оценкам журнала Management Today, были самыми прибыльными в период 1979-1989 гг., впоследствии четыре потерпели крах, а две были приобретены [6]. Каждая из компаний-лидеров имела колоссальный ресурс на развитие собственных аппаратов стратегического управления. Но почему компании - лидеры мирового уровня потерпели крах? По мнению ряда исследователей [1], на это повлияли следующие обстоятельства: - высокие темпы научно-технического прогресса

в инфокоммуникациях, при которых у компаний

52

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгбТЪсЯ те ЪРЛЖкЫ

не остается времени для накопления и систематизации собственного опыта развития, так необходимых для формулирования стратегических целей;

- гиперконкуренция и глобализация, делающие практически неразрешимой задачу определения всех конкурентов компании;

- ограниченные возможности компаний свободно манипулировать своими ресурсами, используя их по-новому и внедряя инновации. Представители новых взглядов на процесс стратегического управления предлагают рассматривать в качестве объекта стратегического управления не компанию (структуру), а бизнес как целесообразную деятельность взаимодействующих людей. Такой подход получил название холической концепции стратегического планирования.

В любом случае процесс стратегического управления содержит следующие этапы: стратегическое позиционирование, стратегическое планирование, стратегический контроль. По мнению автора, методологические проблемы могут возникнуть не только в понимании того, что является объектом стратегического управления, но и в областях переходов от этапа к этапу. Одна такая область «белых пятен» находится в сфере эмоционально-психологического, коммуникативного восприятия сотрудниками компании стратегических целей, выработанных в процессе стратегического планирования менеджерами высшего звена. Если этап стратегического планирования может осуществляться узким кругом лиц, то на последующих этапах стратегического управления (реализации и контроля) могут возникнуть препятствия: проблемы понимания, принятия и исполнения персоналом выработанной стратегии.

Для преодоления таких препятствий возникает потребность:

- интерпретации и декомпозиции выработанной стратегии для различных уровней управления и категорий персонала;

- создания индикаторов, характеризующих уровень принятия стратегии персоналом (готовности);

- создания механизмов контроля за достижением стратегических целей.

Указанные препятствия находятся вне этапа стратегического планирования, а в зоне управленческого контроля. Учитывая характер этих препятствий, можно утверждать, что при осуществлении стратегического планирования (целеполагания) не

должны браться в расчет лишь финансовые цели. Предметом внимания лиц, принимающих решения, обязательно должны быть и цели нефинансового характера. А это означает, что при осуществлении новых стратегий должны появиться и новые системы контроля за их исполнением, ориентированные на нефинансовые показатели.

Управленческий контроль как функция стратегического менеджмента прошел определенный путь развития [6-9, 11-13]. Недостатки его концепций и методов должны быть преодолены в новых концепциях контроля. Стало очевидным, что сохранение конкурентоспособности компании требует предоставления более полной информации, причем не только о финансовом, но и об иных аспектах ведения бизнеса. В 1980-х гг. сформировался ряд новых концепций и инструментов стратегического контроля: концепции кайдзен, всеобщего контроля качества (letal Quality Management - TQM), гибкого производства (1еап prod^tion) и реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign - BPR).

Один из новых подходов к стратегическому управлению привел к разработке ряда методов, получивших обобщенное название «концепция стратегических карт». Модели, основанные на концепции стратегических карт, исходят из предпосылки о наличии гораздо более значимых управленческих целей, чем просто получение прибыли. К ним могут относиться: формирование корпоративных знаний и опыта, завоевание доверия потребителей и сотрудников, разработка будущего образа компании и т. д. При этом есть одна опасность: заложенный в стратегических картах подход легко может вызвать нежелательный эффект - сформируются система скрупулезного контроля и стиль управления, при котором высшее руководство непрерывно отдает указания подчиненным, как именно им следует действовать.

Нельзя сказать, что финансовые показатели в данной концепции утратили свою значимость, они в ней приводятся в соответствие с системой стратегических показателей, имеющих как финансовый, так и нефинансовый характер. Известно несколько различных методов, основанных на концепции стратегических карт. Наиболее популярен в настоящее время метод, предложенный американскими исследователями Капланом и Нортоном, получивший название «система сбалансированных показателей» -Balanced Scorecard (опубликовано впервые в журнале Harvard Busrness Review за 1992 г.).

«Запись выигранных очков (как в игре)» - так в словаре Мерриама-Вебстера определяется понятие score (счет). Для глагола score (оценивать, считать) в английском языке есть еще одно значение - ранжировать. Когда речь идет о стратегической карте (счете) деятельности, это означает, что ранжирование должно отражать равновесие между несколькими существенными параметрами деятельности. Как считают некоторые разработчики, нельзя рассматривать стратегические карты лишь как форму записи достигнутых результатов. Не менее важно то, что стратегическая карта несет и активную составляющую для компании - позволяет планировать получение тех или иных результатов. Стратегические карты могут служить иллюстрацией к бизнес-плану компании, характеризовать цели и задачи, стоящие перед ее отдельными подразделениями и специалистами. Поэтому стратегические карты используют как своеобразную альтернативу составлению бюджета, при этом формат стратегической карты оказывает влияние на весь процесс составления бюджета в целом. Они помогают установить правильное соотношение между краткосрочными и долгосрочными

Внешняя среда

Управляющая система

Стратегический урове управления

(стратегический менеджмент)

Стратегическое планирование:

- миссия;

- видение;

-стратегические цели;

- стратегические задачи

Рис. 1. Место стратегической карты в процессе стратегического управления

целями, согласовать стратегическое направление деятельности для каждого подразделения [4].

При исследовании роли стратегической карты для реализации процесса стратегического управления компанией автором определена стратегическая карта как инструмент перевода стратегии на операционный уровень (рис. 1). При этом в стратегической карте осуществляется декомпозиция миссии и стратегии компании в конкретные задачи подразделений и специалистов, что, безусловно, способствует снятию проблем с пониманием и принятием стратегии персоналом, а значит, и с ее исполнением. Одна из основных задач модели стратегических карт - дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех компании. Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для компании, функционирующей в рыночной среде, но и нефинансовые показатели имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о неблагоприятных факторах, проявляющихся не только в финансовой сфере.

Централизованное руководство в определенных вопросах необходимо, чтобы избежать

превалирования краткосрочных целей. Компания не может предоставить менеджерам среднего и низшего звена полную свободу действий в решении таких вопросов, как определение круга потенциальных покупателей, заданий по снижению затрат, определение направлений инвестирования средств и формирование интеллектуального капитала компании, хотя достаточная свобода действий в рамках четко сформулированных целей менеджерам необходима. К сожалению, рынок подтверждает правильность или ошибочность действий менеджеров только тогда, когда уже нельзя что-либо изменить. Тем не менее модель страте-

Операционный уровень управления

(операционный менеджмент)

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪР/ГКЖгсЫ

гических карт полезна при принятии решения по любому из приведенных вопросов.

Сотрудничество с рядом компаний в программах разработки методов оценки деятельности компаний будущего привело Каплана и Нортона к пониманию необходимости выделения четырех ключевых аспектов деятельности компании, отраженных в следующих вопросах:

как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

- в создании каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

- каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности компании. Для каждого из них должны быть определены стратегические и промежуточные цели, разработаны система показателей и план действий. Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах; ее преимущество состоит в том, что она позволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности. Каплан и Нортон характеризуют свою модель как неразрывную последовательность действий (рис. 2). Миссия компании получает наглядное воплощение и может быть доведена до каждого сотрудника в том смысловом виде, который наиболее понятен данной категории.

Миссия представлена в виде конкретных целей и стимулов для их достижения. Это необходимо для сосредоточения усилий на наиболее важных направлениях распределения ресурсов, установления целей и масштабного вовлечения

персонала в реализацию стратегии. В результате сотрудники не только получают возможность понять стратегию, но и обучаются стратегически мыслить. Особо ценным является то, что уровень понимания и принятия стратегии сотрудниками может контролироваться через активность персонала, который получает возможность вносить собственные идеи и дополнения в формулировки миссии и стратегии компании. Это в свою очередь ведет к переосмыслению ее стратегических целевых установок на новом уровне.

На каждом этапе использования стратегические карты служат средством широкой пропаганды и распространения миссии и стратегии компании. Как считают авторы метода, грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного хозяйственного подразделения компании. Она должна определять и ясно представлять последовательность гипотез и концепцию причин «наследственной связи» между показателями, измеряющими результаты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам. Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причинно-следственных зависимостей, которая связывает стратегию данного хозяйственного подразделения и стратегию компании в целом [3].

Основные инновационные идеи Р. Каплана и Д. Нортона, заложенные в концепции стратегических карт, по сути, довольно просты и сводятся к тому, что стратегические карты обеспечивают:

Рис. 2. Характеристика метода стратегических карт в модели Каплана и Нортона

- удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

- анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

- систематическое обсуждение со всеми уровнями управления и исполнения компании достижения поставленных в стратегических картах

Стратегические цели

целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля за чисто финансовыми показателями. Есть и другие модели, подобные модели Д. Каплана и Р. Нортона, предназначенные для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией. Рассмотрим модель под названием «пирамида деятельности» (рис. 3), которая приведена в статье К. Мак-Найра,

Время доставки Операционный цикл Уровень отходов

Хозяйственные операции

Показатели внешней эффективности

Показатели внутренней эффективности

Рис. 3. Пирамида

деятельности

компании

Р. Линча и К. Кросса [10]. Ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными некоторыми показателями нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т. е. внешними по отношению к компании лицами в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей скорее отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворенность потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т. е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. Так, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уро-

вень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, неделю или месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязываются с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволит топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

Модель стратегических карт Л. Мейселя имеет то же название, что и модель Р. Каплана и Д. Нортона. Как и они, Л. Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рис. 4). Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов, в рамках которого оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение трудовых ресурсов как отдельного аспекта Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание эффективности деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников и уметь ее оценивать.

В 1993 г. К. Адамс и П. Робертс предложили модель, которую они назвали «оценка эффективности деятельности и рост» - Effective Progress and Performance Measurement - ERR2 M (рис. 5). Согласно этой модели наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

- во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

- во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;

- сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

- снизу вверх в организационной иерархии -усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

Стратегии и

корпоративные ценности

Как будет выглядеть успешная компания в глазах наших акционеров? Финансовые показатели

Каков должен быть имидж компании в глазах потребителей, чтобы она успешно реализовывала свою стратегию Показатели отношений с клиентами

В выполнении каких хозяйственных операций компания должна достигнуть ювершенства, чтоб удовлетворить свои) клиентов Показатели организации внутренних бизнес-процессов

э1

Как должна функционировать компания, чтобы успешно реализовывать свою стратегию? Показатели человеческого капитала

Рис. 4. Модель стратегических карт Л. Мейселя

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Возвращаясь к модели «система сбалансированных показателей», отметим, что эта модель действительно позволяет достичь баланса между традиционными финансовыми целями и целями

нефинансового характера и, соответственно, балансом контроля за финансовыми и нефинансовыми показателями.

Этот принципиально новый подход, характеризующийся балансом внимания к различным аспектам деятельности компании, ее внутренней среде и внешнему окружению, гармонизирует развитие компании и может являться базовым залогом успеха осуществления процесса стратегического управления. Новые, расширенные стратегические цели, форма их контроля, декомпозиция целей на операционный уровень, позволяют обеспечить

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

О)

s

X

3

0) X ÛÛ

достижение главной цели (миссии) за счет баланса усилий для реализации как значимых целей в долгосрочном аспекте, не находящих воплощения в показателях текущей прибыли и рентабельности, так и финансовых целей, реализуемых, как правило, в краткосрочной перспективе. Ключевую роль играют также широкая инициатива и вовлеченность всех сотрудников. Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями, долго срочными и краткосрочными целями компании обеспечивает гармоничный подход к формированию стратегического управления.

Метод «система сбалансированных показателей», основанный на концепции стратегических карт, является одним из реальных инструментов осуществления стратегического целеполагания и управления для компаний, заботящихся о своем успешном развитии. Как и любой из упомянутых в настоящей статье методов, он не является идеальным, а служит лишь инструментом, успешное применение которого связано не только с его содержательной частью, но и в значительной степени с методологией и творчеством команд менеджеров, взявших его на вооружение. Это, безусловно, оставляет свободное поле деятельности как для практиков, так и для исследователей.

Список литературы

1. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.

2. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.

3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

4. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: Управление персоналом, 2004.

5. Трикер Р. И. Карманный справочник директора: основы корпоративного управления: от А до Я / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002.

Сверху вниз

ER?M

Ф

а

н >

X

m

Снизу вверх

Рис. 5. Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста

6. Eccles R. G., Pyburn P. J. Greeting a Comprehensive System to Measure Performance // Management Accounting. 1992. October.

7. Goldenberg H., Hoffecker J. Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures // Journal of Cost Management. Fall 1994.

8. Hally D. L. Cost Accounting for the 1990s // Finance. 1994. December.

9. Johnson T. N., Kaplan R. S. Relevance Lost -the Rise and Fall of Management Accounting. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987.

10. McNair C. J., Lynch R. L., Cross K. F. Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree? // Management Accounting. 1990. November. P. 28-35.

11. Peters T. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. L. : Macmillan, 1987.

12. Shank J. S., Govindarajan V. Strategic Cost Management. N.-Y.: Free Press, 1993.

13. Smith T. Accounting for Growth. L.: Century Business, 1992.