CC BY
56
УДК 630*79 ББК 65.05
СБАЛАНСИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РЕГИОНАЛЬНОГО ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА
В.Н. Мякшин, Т.Н. Песьякова
Статья посвящена проблеме применения сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности регионального лесного комплекса. Авторами предложена методика оценки системы управления эффективностью, которая позволяет определить степень ее соответствия концепции ССП, разработана модель создания сбалансированной системы управления эффективностью лесного комплекса.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, региональный лесной комплекс, управление эффективностью бизнеса, критерии оценки, агрегированный индекс.
Питер Друкер, известный теоретик по вопросам управления, отметил, что немногие факторы имеют такое большое значение для деятельности организации как оценка, а оценка - это сегодня одна из самых слабых областей управления [1]. На наш взгляд, ключевой проблемой является исключительное преобладание финансовой оценки деятельности и связанные с ней ограничения.
В современном постоянно меняющемся мире с высоким уровнем конкуренции организации должны затрачивать значительные временные, трудовые и финансовые ресурсы для оценки результатов своей деятельности.
За прошедшие десятилетия методы ведения современного бизнеса коренным образом изменились, при этом системы оценки остались прежними, основанными исключительно на финансовых показателях.
Безусловно, эти системы идеально подходят для ориентировавшихся на материальные активы ранних промышленных предприятий, но они плохо приспособлены для выявления создающих стоимость механизмов современной коммерческой организации. Ключ к созданию стоимости в сегодняшней экономике - нематериальные активы, такие как знания работников, отношения с клиентами и поставщиками, инновации.
Необходима оценочная система, способная уравновесить, сбалансировать историческую точность и целостность финансовых данных сегодняшними факторами экономического успеха.
Не существует единственно правильного способа управления эффективностью. Выбор системы управления эффективностью должен зависеть от условий, в которых существует организация: от ее культуры, структуры, технологии, от мнения заинтересованных лиц и от того, кто именно участвует в процессе.
Организации, стремящейся повысить эффективность своей деятельности, необходимо решить две важные задачи: во-первых, разработать соот-
ветствующие показатели эффективности и инструменты их измерения, а во-вторых, создать такую систему, которая мотивировала бы к достижению целевых показателей эффективности как организацию в целом, так и отдельных ее сотрудников.
Фундаментальное понимание философии управления эффективностью сформировали труды Д. Нортона и Р. Каплана, авторов концепции сбалансированной системы показателей (ССП) [2].
Прежде чем привести систему управления эффективностью лесного комплекса в соответствие с современными требованиями, необходимо осуществить ее оценку, выявить основные проблемы, определить направления, требующие корректировки.
Разработанная методика оценки текущего подхода к управлению эффективностью лесного комплекса является практическим инструментом, позволяющим проанализировать предмет и способ измерения, определить, какие параметры необходимо добавить к базе данных, чтобы обеспечить сбалансированную оценку эффективности деятельности комплекса.
На наш взгляд, эффективная система оценки деятельности должна иметь следующие характеристики.
1. База данных должна быть приведена в соответствие с несколькими ключевыми показателями. Максимальное количество обобщенных показателей - не более двадцати (20 переменных - оптимальное количество показателей, которые сможет систематически отслеживать и контролировать один человек).
Анализ деятельности крупных высокотехнологичных компаний показывает, что для управления эффективностью организаций любого уровня достаточно двадцати или менее критериев оценки.
Следует учесть, что в комплексе и в его структурных подразделениях осуществляется сбор и обработка многочисленных данных, которые затем необходимо группировать в обобщенные
индексы, представляющие показатели общей эффективности.
Показатели, которые не являются ключевыми для комплекса, могут выполнять роль предупреждающих индикаторов. К ним следует обращаться только при диагностировании существенных отклонений.
2. Отобранные критерии оценки эффективности должны быть связаны с ключевыми факторами успеха основных видов деятельности комплекса.
3. Отобранные показатели должны оценивать три временных периода: прошедший, текущий, будущий.
На основе показателей должен осуществляться анализ эффективности прошлого периода, сравнительная оценка настоящего и прогнозирование будущего.
Для производственной компании критерием оценки будущего периода может быть объем заказов постоянных потребителей.
4. Система показателей должна быть сбалансированной, то есть оценивать не только финансовую и операционную эффективность, но и степень удовлетворенности потребителей и сотрудников.
Несбалансированная система управления эффективностью может привести к банкротству, даже если все показатели достигнут целевых или контрольных значений.
5. Необходимо обеспечить возможность последовательного применения показателей на всех иерархических уровнях управления. Набор показателей структурных единиц комплекса должен быть связан с общими параметрами.
Критерии доступности информации и простоты измерения не должны быть основными при разработке целевых значений показателей структурных единиц. Г лавное - связь с успехом организации в целом.
Показатели, разработанные для комплекса, должны быть адаптированы для всех уровней. Показатели низшего уровня должны объединяться в показатели следующего, более высокого уровня.
Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечит целостность и последовательность проводимой оценки.
6. Объединение ряда показателей, характеризующих эффективность каждого из направлений деятельности, в единый индекс. Разработка индексов - один из способов сокращения числа показателей до оптимального количества.
Практика агрегирования данных в единый показатель упрощает отчетность, но при этом обобщенная статистика может скрывать негативные внутренние тенденции, которые отслеживаются только при помощи дополнительных показателей.
7. Динамичность системы показателей: по мере изменения внешней и внутренней среды, вычленения новых и решения определенных ранее проблем в системы показателей добавляются (или убираются из нее) определенные показатели.
8. Целевые или контрольные значения показателей эффективности должны устанавливаться на основе качественного исследования и проведения сравнительного анализа деятельности ключевых конкурентов [1].
На основе предлагаемой методики возможна оценка следующих аспектов системы управления эффективностью:
1) общий подход к оценке эффективности деятельности комплекса;
2) соответствие разработанным требованиям и общей концепции конкретных типов показателей оценки эффективности;
3) сбалансированность системы показателей оценки эффективности;
4) оптимальность системы обработки и анализа данных.
Данная методика позволяет осуществить комплексную оценку системы управления эффективностью, определить степень соответствия конкретных типов входящих в нее показателей характеристикам ССП.
Анализ результатов оценки системы управления эффективностью на основе предложенной методики позволяет определить:
- степень соответствия подхода к управлению эффективностью основным принципам концепции ССП;
- значимость информации, получаемой с помощью принятой системы показателей, для повышения эффективности (доля информации, используемой для повышения эффективности, в общем объеме информации, полученной с помощью принятой системы показателей);
- изменения, которые следует внести в систему показателей для осуществления сбалансированной оценки эффективности.
Предусмотрена уровневая интерпретация результатов оценки системы управления эффективностью организации:
1) высокий уровень - сбалансированный системный подход организации к управлению эффективностью, соответствующий основным положениям концепции ССП:
- база данных по эффективности сокращена до нескольких ключевых показателей;
- набор параметров сбалансирован;
- собранные данные действительно используются для принятия решений и повышения эффективности организации.
2) уровень выше среднего - система управления эффективностью сбалансирована, но требует оптимизации и корректировки в одном из следующих направлений:
- анализ полученных данных для повышения эффективности;
- приведение индивидуальных показателей к интегрированным;
- измерение степени удовлетворенности клиентов и сотрудников.
3) средний уровень - организация предпринимает определенные действия в области управления эффективностью, но они несистемны и нуждаются в дополнительном исследовании, корректировке и доработке:
- по-прежнему слишком много показателей оценки;
- структурные подразделения используют различные несогласованные подходы;
- сформирован набор показателей по отдельным (не всем) категориям системы показателей;
- организация успешно проводит отдельные типы измерений, чаще традиционные: финансовых, операционных параметров, данных по качеству продукции.
4) уровень ниже среднего (низкий уровень) -система управления эффективностью не соответствует требованиям концепции ССП:
- применяются только традиционные финансовые и операционные показатели (не анализируется удовлетворенность клиентов и персонала);
- применяются только краткосрочные показатели, основанные на прошлых периодах.
Оценка системы управления эффективностью лесного комплекса Архангельской области на основе предложенной методики позволяет сделать следующие выводы:
- около 90% данных, анализируемых на предприятиях лесного комплекса, относится к двум категориям: финансовой и операционной;
- кроме указанных категорий есть статистика по охране окружающей среды (социальной безопасности);
- в целом по лесному комплексу отсутствуют обобщенные статистические данные как по уровню удовлетворенности клиентов и сотрудников, так и по таким областям, как качество и уровень сертифицированности продукции, эффективность работы с поставщиками;
- исследования удовлетворенности клиентов и сотрудников проводятся единичными предприятиями эпизодически, с периодичностью один раз в один-три года.
Такое положение мы как раз и оцениваем как отсутствие сбалансированной системы показателей. Это близорукий подход к оценке эффективности комплекса, так как он концентрируется только на показателях, влияющих на деятельность комплекса сегодня.
Для достижения сбалансированного управления эффективностью система оценки лесного комплекса требует значительной корректировки и модернизации.
На основе ключевых идей концепции ССП мы предлагаем следующую модель разработки системы показателей для оценки эффективности комплекса (см. рисунок).
В основу предлагаемого подхода к оценке эффективности комплекса положены следующие принципы:
1) сконцентрированность на измерении нескольких ключевых показателей;
2) предоставление обобщенной оценки эффективности на основе группировки показателей в единый индекс;
3) разработка показателей для оценки следующих направлений:
— финансовая эффективность;
— степень удовлетворенности потребителей;
— операционная эффективность (включая производительность, безопасность и экологичность);
— степень удовлетворенности сотрудников;
4) выбор целевых (или контрольных) значений для критериев оценки на основе анализа результатов деятельности прошлого периода, текущего состояния, перспектив будущего развития (учет трех измерений);
5) связь критериев оценки с ключевыми факторами успеха основных видов деятельности комплекса;
6) разработка критериев на всех организационных уровнях;
7) корректировка критериев оценки в соответствии с изменениями как внешней, так и внутренней среды организации.
Система показателей без разработанных ориентиров лишена смысла.
Необходимо установить краткосрочные и долгосрочные целевые значения для каждого из показателей.
Различные источники представляют разные определения понятия «цель».
В данной работе под термином «цель» подразумевается измеряемый определенный уровень эффективности, который непосредственно связан с конкретным показателем и может быть достигнут в течение определенного промежутка времени.
На наш взгляд, цель состоит из трех частей: показатель эффективности как таковой, желаемый уровень эффективности, измеряемый с помощью этого показателя, и промежуток времени, в течение которого должен быть достигнут данный уровень эффективности. Иными словами, цель - это определенное для конкретного промежутка времени целевое значение показателя эффективности.
Цели необходимо ставить на каждом уровне организации таким образом, чтобы достижение целей более низкого уровня автоматически вело к достижению макроцелей.
Основой для постановки оперативных целей служат оперативные показатели, а также конечные показатели результатов процесса.
Основой для постановки макроцелей является качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, лидеров отрасли, а также проведение сравнительного анализа эффективности компаний, которые, возможно, действуют за пределами отрасли.
Модель разработки сбалансированной системы управления эффективностью регионального лесного комплекса
При определении целевых значений показателей эффективности возможны следующие проблемы:
1. Основой для определения целевых значений является исключительно уровень эффективности прошлого периода. Практика экстраполяции предыдущих достижений приобрела популярность в 70-е годы в связи с распространением подхода управления по целям (management by objectives, MBO).
Эффективность прошлого периода, безусловно, необходимо учитывать при определении целевых значений показателей, однако она не должна быть единственным ориентиром.
2. Произвольный выбор целевых значений показателей.
Выбор целевых значений показателей эффективности должен основываться на:
— эффективности прошлых периодов;
— эффективности конкурентов;
— эффективности ведущих компаний лесного комплекса;
— анализе технического потенциала и ресурсов;
— обратной связи с сотрудниками, деятельность которых непосредственно связана с достижением данной цели;
— анализе взаимосвязи повышения данного показателя с изменением других показателей эффективности.
Вывод: основой для определения целевых значений показателей эффективности должны служить исследование кадрового и технического потенциала комплекса, показатели уровня эффективности прошлых периодов и ключевые конкуренты.
3. Несоответствие краткосрочных и долгосрочных целей.
Показатели эффективности, для которых определены целевые значения на год, отличаются от тех показателей, по которым предполагается оценивать деятельность организации в будущем. В идеале краткосрочные и долгосрочные цели должны основываться на одних и тех же показателях эффективности, при этом долгосрочные цели подразумевают более высокий уровень эффективности.
4. Несоответствие целей на различных функциональных уровнях комплекса.
Единственным действенным способом разрешения данной проблемы является разработка показателей эффективности для комплекса в целом и дальнейшее распространение системы оценки на все функциональные уровни.
Проведение оценки всегда критично для повышения эффективности, но если данные оценки не используются для принятия решений по повышению эффективности, даже хорошая система измерения и оценки не представляет собой ценности.
После приведения системы показателей в соответствие с разработанными требованиями и выбранной концепцией управления эффективностью, необходимо решить не менее важные проблемы:
1) определить способ представления данных;
2) осуществить анализ данных для принятия решения по повышению эффективности.
Сбалансированная система показателей эффективности является источником информации для анализа.
Правильный анализ данных и их целевое использование являются сутью управления эффективностью.
Прежде всего, необходимо выбрать основные параметры для анализа данных. На наш взгляд, такими параметрами являются: уровень, тенденции, изменчивость.
Под уровнем понимается степень соответствия показателей эффективности в текущем периоде:
— целям развития комплекса;
— показателям эффективности прошлого периода;
— соответствующим показателям эффективности конкурентов;
— показателям эффективности лучших компаний в отрасли.
Анализ уровня показателей эффективности осуществляется на основе сравнительной оценки значительного количества статистических данных.
Анализ тенденции предполагает рассмотрение данных в динамике и построение трендов. Возможны три ситуации: улучшение, ухудшение, отсутствие изменений.
Изменчивость или флуктуация трендов и степени эффективности за определенный промежуток времени является третьим необходимым для изучения параметром.
Выявление причин аномалий или резкого повышения и падения уровня эффективности позволяет своевременно предусмотреть комплекс мер по обеспечению стабильности организации.
При оценке системы управления эффективностью лесного комплекса Архангельской области выявлены следующие проблемы в способах представления данных для анализа и обработки, требующие решения:
1) отсутствие графической интерпретации данных, представленных в виде таблиц;
2) представление несопоставимых данных;
3) отсутствие целевых показателей при представлении данных по эффективности;
4) представление данных только за последний период (год);
5) избыточность представленных данных (представление второстепенных или вспомогательных данных).
Один из важных этапов реорганизации системы оценки - стандартизация формата представления данных по эффективности в масштабах комплекса.
В настоящее время в рамках каждой структурной единицы комплекса используется более 20 форматов отчетности различного уровня и предназначения.
Разнообразие форматов затрудняет интерпретацию и сравнительный анализ данных.
Требования к стандартизированному формату отчетности:
1) оформление:
— единый формат;
— графическая интерпретация данных;
— простота и доступность для всех сотрудников;
— небольшой объем;
2) содержание:
— представление данных в динамике:
— включение целевых значений показателей;
— включение показателей эффективности ведущих компаний отрасли.
Стандартизация форматов отчетности дает следующие преимущества:
1) предоставление возможности сравнительного анализа показателей отчетности по следующим направлениям:
— соответствие целевым значениям;
— отслеживание динамики за различные временные периоды;
— сравнение с аналогичными показателями ведущих компаний отрасли;
2) экономия времени;
3) включение вех сотрудников в систему управления эффективностью через обеспечение доступности статистической информации.
Критерием правильности составления ССП служит достижение баланса эффективности по всем показателям системы оценки.
Важно не только регулярно отслеживать изменение показателей, но также анализировать, каким образом изменение одного показателя влияет на изменение другого (отслеживать взаимовлияние показателей).
Обоснованность решения возможна только при понимании взаимосвязи и взаимозависимости показателей.
Можно выделить следующие преимущества
модернизации системы управления эффективностью на основе ССП:
— концентрация деятельности на нескольких ключевых параметрах;
— сокращение объема отчетности на три четверти;
— сокращение количества ежедневно анализируемых отчетов по эффективности на 50 %;
— оптимизация баланса интересов потребителей, акционеров и персонала;
— сокращение затрат рабочего времени менеджеров на анализ и интерпретацию многочисленных не ключевых данных;
— развитие коммуникаций между всеми сотрудниками за счет распространения ССП на все организационные и функциональные уровни [2].
Вывод: основными преимуществами внедрения ССП является оптимизация объема отчетности, затрат времени на ее анализ и интерпретацию,
оптимизация баланса интересов потребителей, акционеров и сотрудников комплекса за счет концентрации на нескольких ключевых параметрах.
Основной целью построения сбалансированной системы показателей является сбалансированная оценка эффективности, которая позволяет диагностировать основные проблемы в деятельности комплекса и разработать систему мероприятий по повышению эффективности, то есть, конечной целью внедрения ССП является повышение эффективности деятельности комплекса.
Литература
1. Браун, Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения /Марк Грэм Браун. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.
2. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 320 с.
Поступила в редакцию 1 сентября 2008 г.
Мякшин Владимир Николаевич. Кандидат экономических наук, доцент Архангельского государственного технического университета, г. Архангельск. Область научных интересов - балансовые модели в экономике, региональная экономика.
Vladimir N. Myakshin. Doctor of Economics, associate professor of Arkhangelsk State Technical University. Scientific interests: balanced models in economics, regional economics.
Песьякова Татьяна Николаевна. Аспирант кафедры экономики отраслей Архангельского государственного технического университета, г. Архангельск. Область научных интересов - отраслевой менеджмент, сбалансированное управление экономическими системами.
Tatiana N. Pesyakova. Post-graduate student of the Branch Economics department, Arkhangelsk State Technical University. Scientific interests: specialized management, balanced management of economic systems.
Контактный телефон: (8-8182)-26-70-10, e-mail: mcshin@yandex.ru
Contact data: tel. +7 8182 26 70 10, e-mail: mcshin@yandex.ru
