Сбалансированная система показателей: сущность, этапы внедрения, основные проблемы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ничных банковских подразделений должны следовать общим принципам банковского менеджмента, а также учитывать особенности розничного банковского бизнеса. Особое внимание следует уделять ведению аналитической работе в розничном банковском секторе. Такой подход к управлению розничным бизнесом коммерческого банка позволит получать доходы от данного направления на прежнем, «докризисном» уровне.

Список литературы:

1. Закиров Ш.З. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. Развитие рынка банковских розничных услуг.

- Самара, 2008.

2. Основы банковского менеджмента: учебное пособие / Под общ. ред.

О.И. Лаврушина - М.: Инфра-М, 1995. - 144 с.

3. Попова A.A. Розничная банковская деятельность и стратении ее развития в России: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. - Саратов, 2007.

4. Пухов А. Классификация розничных операций [Электронный ресурс] // «Виртуальные финансы. - Режим доступа: www.bankir.ru.

5. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. доктора экономических наук, проф. О.И. Лаврушина.

- М.: Юристъ, 2005. - 688 с.

6. www.wikipedia.ru.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ © Гибенко Д.С.*, Минякова Т.Е.*

Ульяновский государственный технический университет, г. Ульяновск

В данной статье рассматривается сущность сбалансированной системы показателей, ее практическая польза, основные этапы внедрения и проблемы ее применения на практике.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей (ССП), ключевые показатели эффективности, стратегические карты.

Сбалансированная система показателей (ССП) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

* Магистрант.

* Доцент кафедры «Экономика и менеджмент», кандидат экономических наук.

Она обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (КР1) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КР1), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников.

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Р. Каплан и Д. Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

1. финансовая: какую ценность мы представляем для наших акционеров?

2. клиентская: какую ценность мы представляем для наших клиентов?

3. внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

4. обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

- сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

- обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур;

- повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Для успешного внедрения ССП необходимо:

- получить поддержку руководства;

- придти к соглашению по используемой терминологии;

- найти внутреннего руководителя проекта;

- определить миссию, видение и стратегию предприятия;

- определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется сбалансированная система показателей);

- определить стратегические цели;

- определить показатели (КР1) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

- определить инициативы для достижения стратегических целей;

- внедрить управление процессами;

- оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

Основные этапы внедрения Сбалансированной системы показателей

Определение видения

Определение видения организации

Определение стратегий

Каких стратегий мы придерживаемся? На каких областях мы сосредоточимся?

Определение перспектив и факторов успеха

Какие должны быть перспективы и факторы успеха?

Определение показателей

Какие должны быть показатели по каждому фактору?

Способы расчета

Как мы рассчитываем значения показателей?

Создание планов действий

Какие меры должны быть приняты на достижение целей?

Как мы развиваем, обновляем и поддерживаем нашуССП?

Рис. 1. Основные этапы внедрения ССП

«Подводные камни» Сбалансированной системы показателей

Почему некоторые компании, внедрившие сбалансированную систему показателей (ССП), сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Казалось бы, стратегия формализована, показатели разработаны, стратегическая карта создана, однако руководству по-прежнему не удается получать информацию по всем аспектам деятельности организации, а сотрудники все так же недоумевают, для чего была внедрена система и какую практическую пользу она может приносить в их ежедневной деятельности.

Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система показателей требует от компании единого

развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.

Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:

- каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;

- каждая из систем управления служит источником информации для ССП;

- ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Ж Стратегическое и организационное управление ► Ко р п о рати ен е уп равление ► Стратегигнеское управление и

сбалансированная система показателей н Организационны и я изайн, распределение Функций и полномочий || Управление персоналом Учет, п.пан(фованне и фтансовьи контроль N Управленческий у-1ет ► Отчетность дл я ин весторо В по МС Ф О > Бюджетирогание N Инвестиционный процесс ► Управление финансами и финансовый контроль

Ин форм ацион ные п отоки и биз нес -процессы N Формал изация, оптим изация и а втом атизация бизнес-процессо* н Информационные технологии и корпоративная ннф ормационная система и Систем а внутриф ирм енного документооборот а Систем а корп оративн ьк ст ан дарт се н Основные положения > Подразделение, отвечающее за соблюдение стандартов

Рис. 2. Пирамида системы управления

Ниже подробно рассмотрим, как сбалансированная система показателей взаимодействует с каждой из подсистем управления.

ССП и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей.

Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

ССП и система бюджетирования

ССП может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, она может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели.

Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения для ССП.

Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели.

ССП и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.

Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

ССП и организационный дизайн

ССП может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате ее внедрения у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями.

При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности.

Для каждого менеджера должны быть разработаны четкие и общедоступные методы оценки его работы. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не стопроцентно соответствовать показателям. Главное - они должны не уводить в сторону от проблем, а акцентировать внимание и усилия на поставленных задачах.

Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.

Безусловно, невозможно рассмотреть в одной статье все особенности ССП и ее интеграции со всеми системами управления, существующими в компании. Однако какие бы системы управления ни использовались в компании, следует всегда помнить, что для их успешного функционирования требуется единый механизм работы, слаженность и взаимодействие. Только в этом случае компания будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет продуманным, сбалансированным и успешным.

Список литературы:

1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

2. Лукьянова М.Н. Практика применения системы сбалансированных показателей // Финансы и кредит. - 2007. - № 6. - С. 69-72.

3. Нивен Пол Р. Система сбалансированных показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.

4. Олве Н.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж. Баланс между стратегией и контролем: Заставьте работать карту показателей BSC / Под ред. Е. Добровольского; пер. с англ. Е. Колотвиновой. - СПб.: Питер, 2005. - 317 с.

5. Хрулева Е. Применение системы сбалансированных показателей // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. - С. 71-79.

МЕТОДЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО КОНТРОЛЛИНГА © Иванов В.Г.*

Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова,

г. Магнитогорск

Рассмотрены механизмы управления проектами изменений организации в среде социального контроллинга.

Ключевые слова: социальный контроллинг; внутренние пользователи внутреннего процесса; оценка степени эмоциональной вовлеченно-

* Преподаватель кафедры Финансов и бухгалтерского учёта.