CC BY
123
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК 005.52
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
С. И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и экономики труда E-mail: 19016708@rambler. ru Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
Статья посвящена рассмотрению особенностей формирования сбалансированной системы показателей для государственных и некоммерческих организаций. Сбалансированная система показателей государственной или некоммерческой организации должна обеспечивать концентрацию, мотивацию и подотчетность ее деятельности. В сбалансированных системах показателей государственных и некоммерческих организаций приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала. В случае необходимости в сбалансированные системы показателей государственных и некоммерческих организаций могут быть введены дополнительные составляющие, а типовые составляющие сбалансированной системы показателей трансформированы в зависимости от специфики деятельности этих организаций.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, государственная организация, некоммерческая организация.
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управлен-
ческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [2] и получила дальнейшее развитие в трудах как этих (в частности, [3]), так и ряда других ученых-экономистов (например, [1]), была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германии и т. д.) и завоевала широкое международное признание.
Популяризируя и развивая указанную выше концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [4, 5, 6] охарактеризовал ССП как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием, фирмой, компанией, бизнес-единицей) в условиях современной рыночной экономики, а также разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП (прикладного стратегического анализа (ПСА)).
Как было показано ранее, полностью разработанная ССП коммерческой организации включает в себя четыре составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала и может быть представлена в виде табл. 1 [5, 6], а содержание анализа стратегических аспектов ее хозяйственной деятельности, предполагающего сравнительную оценку, диагностику отклонений
и прогнозирование показателей ССП, — в виде матрицы (табл. 2) [4, 5].
Однако ССП может разрабатываться и использоваться не только для совершенствования управления коммерческими организациями, но также государственными и некоммерческими организациями.
При этом, если для коммерческих организаций финансовая составляющая четко определяет
Таблица 1
Сбалансированная система показателей развития коммерческой организации
Составляющая ССП Ключевая проблема Стратегическая цель Показатель Целевое значение Стратегическое мероприятие
Финансы Какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?
Клиенты Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Внутренние бизнес-процессы Какие цели относительно бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей?
Обучение и развитие персонала Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей, а также целей внутренних бизнес-процессов?
Таблица 2
Матрица элементов ПСА для коммерческой организации
Основные направления ПСА (г) Важнейшие задачи ПСА (/)
Сравнительная оценка (1) Диагностика отклонений (2) Прогнозирование (3)
Анализ финансовых показателей (1) Сравнительная оценка финансовых показателей Диагностика отклонений финансовых показателей Прогнозирование финансовых показателей
Анализ клиентских показателей (2) Сравнительная оценка клиентских показателей Диагностика отклонений клиентских показателей Прогнозирование клиентских показателей
Анализ показателей внутренних бизнес-процессов (3) Сравнительная оценка показателей внутренних бизнес-процессов Диагностика отклонений показателей внутренних бизнес-процессов Прогнозирование показателей внутренних бизнес-процессов
Анализ показателей обучения и развития персонала (4) Сравнительная оценка показателей обучения и развития персонала Диагностика отклонений показателей обучения и развития персонала Прогнозирование показателей обучения и развития персонала
их долгосрочные цели, то для государственных и некоммерческих организаций, наоборот, — ограничения. Эти организации должны четко соизмерять свои затраты с бюджетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили.
Показатель успеха государственных организаций — это эффективность, с которой они действуют на своих территориях и в соответствующих группах населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом. Приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала. Это касается как гражданских, так и военных государственных организаций.
Некоммерческим организациям, прежде всего которые в соответствии со своим уставом должны предоставлять социальные услуги нуждающимся, особенно важно определить свои цели, задачи и показатели оценки деятельности. Главная задача некоммерческих организаций — оказание конкретных услуг целевым группам населения. Подобно государственным организациям финансовая составляющая в данном случае является, скорее, ограничением, чем целью [2], а приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала.
Кроме того, в случае необходимости в ССП государственных и некоммерческих организаций могут быть введены дополнительные состав-
ляющие, а типовые составляющие ССП трансформированы в зависимости от специфики их деятельности.
В качестве примера сбалансированной системы государственной гражданской организации может рассматриваться ССП федеральной системы снабжения США [2], разработка которой была обусловлена необходимостью оценки состояния системы снабжения в правительственных организациях США и разработки стратегии и рекомендаций по оценке закупочной деятельности данных организаций. Стратегические цели и показатели ССП федеральной системы снабжения США в разрезе ее отдельных составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, а также расширения полномочий служащих представлены в табл. 3.
При этом введение пятой, дополнительной составляющей ССП — расширение полномочий служащих — подчеркивает необходимость ориентации федеральных служащих на запросы и потребности граждан США.
Данная ССП определяет высокоэффективные показатели, легка и оптимальна в использовании, сбалансирована и сфокусирована прежде всего на выяснении недостатков. Система ориентирована на клиента и многофункциональна, что расширяет возможности контроля. Она дает шанс подразделениям по закупкам самим принимать решения и совершенствовать свою деятельность, а не ждать указаний сверху. Она предоставляет способ сравнения качества оказываемых услуг в соответствии с задачей стать лучшими [2].
Таблица 3
Сбалансированная система показателей федеральной системы снабжения США
Составляющая ССП Стратегическая цель Показатель
Финансовая Максимальная ценность при минимальных затратах Коэффициент затрат
Максимальная экономия Экономия как результат выгодных закупок
Своевременная оплата Неоплаченные штрафы
Максимальная производительность Коэффициенты производительности
Клиентская Своевременность Своевременная поставка по требованию клиентов
Качество Качество товара, услуги в соответствии с требованиями клиента
Обслуживание, партнерство Ответная реакция в соответствии с требованиями клиента
Внутренних бизнес-процессов Достижение превосходства Оценка внутренней системы качества
Точный, своевременный и эффективный сбор информации Оценка управления информационными системами
Обучения и развития персонала Отвечать настоящим целям организации Самооценка постоянного совершенствования
Отвечать будущим целям организации Самооценка стратегического и тактического планирования
Расширения полномочий служащих Качество рабочей силы Самооценка
Качество условий работы Оценка качества условий работы самими служащими
Руководство Оценка качества и единства руководства самими служащими
Примером ССП государственной военной организации является ССП сухопутных войск США — система стратегической готовности [3], которая отразила их глобальную стратегию и определила миссию в виде двух ключевых компетенций:
• обучать и экипировать солдат и выращивать
лидеров;
• обеспечивать боеготовность сухопутных
войск.
Вместо клиентов у сухопутных войск США были заинтересованные стороны: американский народ, Конгресс и военачальники, для которых они определили шесть ключевых целей:
1) сформировать безопасное окружение;
2) обеспечить быстрое реагирование;
3) мобилизовать армию;
4) обеспечить насильственное вторжение;
5) обеспечить наземное превосходство;
6) поддерживать гражданские власти.
Составляющая внутренних бизнес-процессов опиралась на четыре стратегических направления:
1) поддерживать текущую боеготовность для участия в глобальной войне с терроризмом;
2) создать единую взаимосвязанную инфраструктуру;
3) трансформировать армию в реальную силу будущего;
4) оптимизировать вклад резерва.
Составляющая обучения и развития персонала акцентировалась на следующих целях:
1) создать все необходимые условия для прохождения службы;
2) обеспечить достойный уровень жизни военнослужащих;
3) повышать благосостояние военнослужащих и их семей;
4) повышать престиж военной службы;
5) совершенствовать и внедрять программы воспитания лидеров.
Наконец, вместо финансовой составляющей в ССП сухопутных войск США была включена составляющая ресурсов, которая отражает способность этих войск получать людей, фонды, инфраструктуру, военные сооружения и учреждения, необходимые для эффективного выполнения миссии армии, в пределах разумного периода времени.
При этом Роберт Каплан и Дейвид Нортон особо подчеркивают, что ССП сухопутных войск
дает руководству точную, объективную, прогностическую и содержащую руководство к действию информацию, что разительно увеличивает эффективность управления стратегическими ресурсами. Впервые в своей истории сухопутные войска США получили систему управления, которая интегрирует информацию о боеготовности, получаемую от активного и резервного компонентов армии, и, следовательно, позволяет сухопутным войскам улучшить поддержку боевых командиров, вкладывать капитал в военнослужащих и их семьи, изучать и внедрять хорошо зарекомендовавшие себя в бизнесе методы, преобразовать армию. Обеспечивая военачальников надежной и своевременной информацией по широкому кругу анализируемых данных, эта система отчетности позволяет заметно лучше контролировать показатели сухопутных войск. Армия США продолжает развивать эту систему, стремясь выявить опережающие индикаторы и спрогнозировать тенденции, чтобы устранить помехи, которые могут отрицательно повлиять на боеготовность, раньше, чем они станут проблемами [3].
Пример ССП некоммерческой организации — ССП американской благотворительной организации Massachusetts Special Olympics [2], сформированная по аналогии с ССП коммерческих организаций. Стратегические цели и показатели ССП Massachusetts Special Olympics в разрезе ее отдельных составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала представлены в табл. 4.
Как видно из табл. 4, приведенная ССП достаточно полно характеризует деятельность благотворительной организации Massachusetts Special Olympics, расширяет возможности контроля и ориентирована на выявление недостатков.
Тем не менее по мере развития рыночных отношений и укрепления вертикали власти в Российской Федерации существуют возможности использования ССП не только на российских предприятиях, но и в государственном управлении с учетом имеющегося зарубежного опыта в этой области [1, 2, 3].
В частности, для обеспечения эффективного стратегического управления Российской Федера-
Таблица 4
Сбалансированная система показателей Massachusetts Special Olympics
Составляющая ССП Стратегическая цель Показатель
Финансовая Публичное признание: укрепить позицию Massachusetts Special Olympics как популярной благотворительной организации посредством динамичных связей с общественностью и соответствующей маркетинговой политики Количество новых программ. Количество новых спортсменов
Участие в проекте населения: создать наилучшие возможности и условия для корпоративных и частных добровольцев Привлечение добровольцев. Сохранение кадровой базы. Новые спонсоры. Обратная связь со спонсорами
Увеличение числа спортсменов и распространение спортивных программ: расширять и распространять спортивные программы с целью привлечения потенциальных участников к соревнованиям Число спортсменов — участников новых программ
Клиентская Тренировки и соревнования: разработать развитую инфраструктуру для всех видов спорта с целью обеспечения удобного времени и места тренировок Количество спортсменов, которые не смогли войти в команды. Число городов, в которых не ведется регистрация спортсменов
Контроль за расходами: минимизировать взносы за участие для спортсменов и их семей Увеличение размеров взносов
Программы по улучшению качества: улучшать качество тренировок и соревнований общества спортсменов Информация о семье
Общение спортсменов: поощрять создание возможностей социального взаимодействия Количество мероприятий, помимо соревнований
Окончание табл. 4
Составляющая ССП Стратегическая цель Показатель
Внутренних бизнес-процессов Организация и управление: довести до сведения всех местных менеджеров 3-годичный план деятельности и координировать действия подразделений Процент распространенных планов. Количество встреч (совещаний) местных органов управления Massachusetts Special Olympics
Связь с общественностью: постоянно поддерживать усилия по сбору средств и организации фондов, информируя общественность о целях и деятельности Massachusetts Special Olympics Собранные средства. Информированность общественности
Тренировки: сохранять базу спортивных тренеров, развивать ее Количество действующих спортивных секций
Расширение деятельности: расширить зоны деятельности Massachusetts Special Olympics Число начинающих спортсменов
Обучения и развития персонала Информация о Massachusetts Special Olympics: распространение исчерпывающих сведений об организации среди членов спортивного комитета, добровольцев и тренеров Количество добровольцев, обученных в Massachusetts Special Olympics
Менеджмент: укомплектовать штат и организовать сильные региональные управленческие команды Вступительные регистрационные заявления
База данных: поддерживать и эффективно использовать базы данных о спонсорах, тренерах, добровольцах Распространение брошюр о спортивных программах. Число добровольцев в базе данных
Признание: соответствующим образом оценивать деятельность добровольцев, тренеров и персонала Встречи тренеров
цией может быть сформирована общегосударственная (федеральная) ССП, каскадированная соответствующим образом на различные уровни государственного управления: министерств и ведомств, субъектов Федерации, муниципальных образований, государственных предприятий и организаций (см. рисунок).
Справедливости ради необходимо отметить, что в мировой практике имеется опыт формирования ССП для целей государственного управления на уровне отдельного региона — одной из федеральных земель Германии [1].
Данная система разрабатывалась для решения следующих основных задач:
1) координации деятельности руководителя правительства федеральной земли и его аппарата;
2) координации деятельности политических организаций и административных органов;
3) координации деятельности административных органов между собой;
4) координации деятельности различных уровней в административных органах.
Очевидно, что успешное решение перечисленных выше задач является актуальным не только для Германии, но и для нашей страны.
Изменение количества составляющих ССП ведет к изменению количества направлений и, соответственно, содержания ПСА для государственных и некоммерческих организаций.
В частности, содержание ПСА деятельности федеральной системы снабжения США может быть описано матрицей (табл. 5).
Как видно из приведенной выше матрицы (см. табл. 5), ПСА применительно к данной организации начинается со сравнительной оценки финансовых показателей, заканчивается прогнозированием показателей расширения полномочий служащих, т. е. имеет на одно направление и, соответственно, три элемента больше по сравнению с его типовой структурой (см. табл. 2).
Итак, подводя черту под рассмотрением особенностей формирования ССП для государственных и некоммерческих организаций, можно сделать следующие выводы:
• ССП может разрабатываться и использоваться для совершенствования управления не только коммерческими, но и государственными и некоммерческими организациями;
• она должна быть направлена на концентрацию деятельности, мотивацию и обеспечение
Таблица 5
Матрица элементов ПСА для федеральной системы снабжения США
Основные направления ПСА (г) Важнейшие задачи ПСА (j)
Сравнительная оценка (1) Диагностика отклонений (2) Прогнозирование (3)
Анализ финансовых показателей (1) Сравнительная оценка финансовых показателей Диагностика отклонений финансовых показателей Прогнозирование финансовых показателей
Анализ клиентских показателей (2) Сравнительная оценка клиентских показателей Диагностика отклонений клиентских показателей Прогнозирование клиентских показателей
Анализ показателей внутренних бизнес-процессов (3) Сравнительная оценка показателей внутренних бизнес-процессов Диагностика отклонений показателей внутренних бизнес-процессов Прогнозирование показателей внутренних бизнес-процессов
Анализ показателей обучения и развития персонала (4) Сравнительная оценка показателей обучения и развития персонала Диагностика отклонений показателей обучения и развития персонала Прогнозирование показателей обучения и развития персонала
Анализ расширения полномочий служащих (5) Сравнительная оценка показателей расширения полномочий служащих Диагностика отклонений показателей расширения полномочий служащих Прогнозирование показателей расширения полномочий служащих
подотчетности государственной или некоммерческой организации; в ССП государственных и некоммерческих организаций приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала; в случае необходимости в ССП государственных и некоммерческих организаций могут быть введены дополнительные составляющие, а типовые составляющие ССП трансформированы в зависимости от специфики деятельности этих организаций; изменение количества составляющих ССП ведет к изменению количества направлений и, соответственно, содержания ПСА для государственных и некоммерческих организаций.
Список литературы
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. КапланРоберт С., НортонДейвидП. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 320 с.: ил.
ССП муниципальных образований
ССП государственных предприятий и организаций
Взаимосвязь ССП различных уровней государственного управления Российской Федерации
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2006. 384 с.: ил.
4. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29. С. 2—10.
5. Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.: ил.
6. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2—10.
