CC BY
139
Проблемы экономики и менеджмента
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, гл. специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
НЕДОСТАТКИ ИЛИ НЕПРАВИЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ?
Аннотация. Сбалансированная система показателей фактически подменяет главные цели предприятия - целями по достижению значений некоторого числа заданных показателей: обучения персонала, рацпредложений, процента НИОКР и т.д. Число успешных внедрений не так уж и значительно. Еще Деминг писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели». Сбалансированная система показателей - система мониторинга, но не управления. Она позволяет показать, хорошо ли управляется предприятие, выявить, что необходимо изменить в управлении предприятием.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, недостатки, стратегия, управление, эффективность, цели, показатели, результаты, мотивация.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
BALANCED SCORECARD. DISADVANTAGES OR MISUSE?
Abstract. Balanced Scorecard actually replaces the main objectives of the company by an objectives defined by the some indicators achievment: training, rationalization proposals, percent of R & D etc. The number of successful implementations is not great. Deming wrote: «Give up control, defined by numbers, by quantitative indicators». Balanced Scorecard - is a monitoring system, not management. It allows you to see if the companny is contorolled well, to identify shpuld be changed in the company's management.
Keywords: Balanced Scorecard, disadvantages, strategy, management, efficiency, objectives, performance, results, monitoring, motivation.
В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) [1] (Распространена и аналогичная система Ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), ССП даже относят к частным случаям КПЭ [20]).
Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение её эффективности, создают ее различные модификации [4, 5]. А в недостатках ли дело?
Начнем с того, что такое сбалансированная система показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем
№ 8 (36) - 2014
3
Проблемы экономики и менеджмента
различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющие взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей - это стратегические цели предприятия, а сама ССП - это система стратегического управления [1].
Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, - это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. <...> Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» [6]. В менеджменте стратегия - это программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития и т. д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов, со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия - это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.
Таким образом, ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур и т. д.
Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и получаем заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать и чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем [7].
Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» Министерства
внутренних дел Российской Федерации (МВД), и как он достигался. В июне 2014 года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда «Москва - Кишинев» в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.
Такое положение понятно: при управлении по показателям. «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. <...> Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую
4
№ 8 (36) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
выгоду лично для себя» [8]. А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».
А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок
рассмотрения жалоб и т.д. - хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [9]. Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается [10, 11]. Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, все же им не дает понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных целей перед предприятием [12]. А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности, он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели» [13].
Показатели теряют всякую объективность, всякие причинноследственные связи, как только вводится мотивация на достижение их заданных значений.
Все отмеченное - это не недостатки, это принципиальные свойства сбалансированной системы показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования для целей управления.
В 2002 году (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [14]. Иными словами, эффективность определяется не показателями деятельности, а конечными результатами и их показателями. И управление должно идти по достижению конкретной цели, по получению конкретного конечного результата, а не по достижению заданных показателей деятельности.
Цель - это предвидимый результат. Если будет, например, задана цель обучения сотрудников в объеме столько-то чел./часов в месяц, то именно она и будет достигнута. А скажется ли это на экономических целях предприятия - совсем не факт, может и не сказаться вовсе. Важно не число чел./часов обучения, а требуемые компетенции. Однако и здесь вопросы: во-первых, будут ли компетенции эффективно использоваться во благо предприятия, во-вторых, будут ли сотрудники с высокими компетенциями передавать свои знания и опыт другим, и, в-третьих, как измерить и оценить компетенции. Здесь только одно правильное решение: в случае недостатка
№ 8 (36) - 2014
5
Проблемы экономики и менеджмента
компетенций для эффективной деятельности, открыть проект по повышению эффективности за счет повышения уровня компетенций. Но основа этого проекта не отправка сотрудников на обучение на столько-то чел./часов, а, главное, личная внутренняя мотивации сотрудников на их высокую эффективность деятельности. Ведь если сотрудники не повышают свой уровень и не выходят с такими предложениями к руководству, то проблема не в самом уровне сотрудников, а в отсутствии у них интереса к повышению квалификации, отсутствии у них такой внутренней потребности, отсутствии мотива. Как говорил Белинский, «Без цели нет деятельности, без интересов нет цели» [15], в данном случае, - деятельности по повышению своего уровня.
Ввиду отмеченных принципиальных недостатков сбалансированной системы показателей при ее использовании как системы управления на Западе на ее смену приходит «Бережливое производство» (Lean Production, Lean Manufacturing). Б. Маскел еще в 1996 г. писал, что традиционная система показателей стала препятствием, и предприятия нуждаются в новых подходах к измерению своей деятельности. Он определяет новый перечень наиболее приоритетных вопросов, которые должны быть отражены в системе ключевых показателей в новых условиях: 1) качество продукта; 2) производительность; 3) своевременность доставки; 4) инновационная деятельность; 5) командная работа; 6) гибкость производства; 7) время цикла; 8) потребности покупателей [16]. Здесь, во многом, это уже показатели конечного результата и возможность для фальсификации показателей ограничена.
В итоге, по всем отмеченным причинам, процент успешного внедрения сбалансированной системы показателей неутешителен: «результаты внедрения
концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными» [2].
Все это потому, что сбалансированная система показателей была разработана в ходе исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) [1]. Однако Каплан и Нортон, решили расширить область ее применения (использовать ее не по назначению), и она позиционируется и пропагандируется ими как система управления, даже стратегического управления, а не как первоначально заданная к разработке система мониторинга предприятия.
Очень хорошо написал об области применения сбалансированной системы показателей Константин Редченко: «Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей,
6
№ 8 (36) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде)» [17], т.е. она должна быть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась. И количественные показатели деятельности следует использовать не для ранжирования работников, а для того, чтобы помочь руководителю осуществить оптимизацию системы [13].
Стратегический подход предлагает и Дмитрий Рыцев: «Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев <...>, особенно в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии». Выход в том, что бы «подойти к внедрению гораздо более обдуманно и не фиксироваться только на этой модели, а встроить ее в грамотно выстроенную систему стратегического управления» [3].
Так почему же ССП в классическом виде все же используют для управления? Это происходит потому, что она широко разрекламирована, имеет «кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы» [3], ее
практическая реализация в виде информационной системы достаточно проста и однотипна для всех отраслей (вопрос только в выборе самих показателей), потому что ее внедрение много проще чем системы стратегического управления. Кроме того, в России, где по сравнению с западными странами, имеется слабая организация деятельности, снижающая эффективность предприятий не на проценты, а до трех и более раз [18], внедрение даже такой системы может дать некоторый эффект, тем больший, чем тщательнее отбор показателей, минимизирующих возможности их формального «достижения», фальсификации, и нанесения ущерба предприятию.
Таким образом, можно говорить не о недостатках сбалансированной системы показателей, а о том, что в основном ее пытаются применять не по прямому ее назначению, не для мониторинга деятельности предприятия [17] и реального встраивания, в грамотно выстроенную систему стратегического управления [3], а для непосредственной мотивации на достижение заданных значений выбранных показателей деятельности.
Гете говорил: «Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется» [19]. Так и численные значения показателей ССП - они не могут управлять предприятием, но они могут показать нам, хорошо ли предприятие управляется, и выявить, что необходимо изменить в управлении предприятием.
Список литературы:
1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт, Нортон Дейвид. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 320 с.
2. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Олве Н.-Г. [и др.]. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.
3. Рыцев Д.И. Проблемы Balansed Storecard (KPI) как инструмента разработки и
реализации стратегии в системе стратегического управления предприятием [Электронный ресурс]. URL: http://perfect-industries.rU/strategy/balanced-scorecard.html#.U7-pxKBe_R
№ 8 (36) - 2014
7
Проблемы экономики и менеджмента
4. Reichmann T. Balanced Chance and Risk Management / T. Reichmann, S. Form // Controlling. - 2000. - 12. Jd. - P. 189-198.
5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Российское предпринимательство. - 2010. - № 6, вып. 2. - С. 86-91.
6. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 11. - С. 3-12.
8. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации: пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 176 с.
9. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 400 с.
10. Schneiderman A.M. Why Balanced Scorecards fail // Journal of Strategic Performance Measurement. - 1999. - Special Edition. - P. 7.
11. Norreklit H. The balance on the balanced в scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 2000.
12. Gautreau A. Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach / A. Gautreau, B. Kleiner // Management Research News. - 2001. - Bd. 24, 3/4. - P. 153-156.
13. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.
14. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. - М.: Book Chamber International, 2004. - 268 с.
15. Белинский В.Г. Полное собрание сочинений: в 13 т. - М.: Изд-во Акад. наук СССР, 1956. - Т. 12. - С. 67.
16. Maskell B. Making the Numbers Count, Second Edition: The Accountant as Change Agent on the World-Class Team. - 2 edition. - Productivity Press, 2009. - 243 p.
17. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord [Электронный ресурс]. - URL: http://www.management.com.ua/strategy/str046.html
18. Бакатина Д., Дювьесар Ж.-П., Клинцов В., Крогманн К., Ремес Я., Солженицын Е., Швакман И. «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» [Электронный ресурс] / McKinsey Global Institute, 2009 г. - URL: http://www.mckinsey.com/%7E/media/McKinsey/dotcom/Insights and pubs/MGI/Research/ Productivity Competitiveness and Growth/Lean Russia sustaining economic growth/MGI_Lean_Russia_Sustaining_economic_growth_full_report_in_Russian.ashx
19. Суслов И.П. Теория статистических показателей. - М.: Статистика, 1975.
20. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010.
8
№ 8 (36) - 2014
