CC BY
14Саморазвитие программы выявления лидеров трудовых коллективов
сч сч о сч
сч
о ш т
X
<
т о х
X
Джепа Дмитрий Сергеевич,
руководитель аппарата генерального директора, АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»
Козлов Геннадий Викторович,
доктор физико-математических наук, профессор, заместитель руководителя аппарата генерального директора, АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»
Ерошин Сергей Евгеньевич,
кандидат технических наук, заместитель директора по научной и учебной работе, НОЦ ВКО «Алмаз-Антей», s.eroshin@nocvko.ru
В статье представлена программа выявления лидеров трудовых коллективов, способствующая формированию сообщества активных и компетентных специалистов, способных к занятию руководящих должностей. Традиционный путь формирования кадрового резерва на основе мнения и характеристик руководителей разного звена дает, как известно, далеко не всегда нужный результат, поэтому предлагается иной путь решения поставленной задачи.
Рассматриваются вопросы формирования и реализации программы выявления лидеров трудовых коллективов, организованной с учетом специфики крупномасштабного производственного объединения. В условия отсутствия опыта реализации мероприятий подобного масштаба развитие программы строится на основе последовательного анализа результатов предыдущих этапов. Принципиальным моментом является активное привлечение к проведению программы выявленных победителей предыдущих этапов, обеспечивающих ее саморазвитие.
Ключевые слова: управление персоналом, HR, трудовой коллектив, лидер, саморазвитие, кадровый резерв
Программа выявления лидеров трудовых коллективов была задумана с целью формирования в Концерне ВКО «Алмаз-Антей» сообщества активных и компетентных специалистов, способных к занятию руководящих должностей [1, 4, 9, 11]. Традиционный путь формирования кадрового резерва на основе мнения и характеристик руководителей разного звена дает, как известно, далеко не всегда нужный результат [2, 3, 6, 10], поэтому предстояло найти иной путь решения поставленной задачи. Было понятно, что реализация столь амбициозной задачи в рамках стотысячного коллектива является далеко не простой. Подобного опыта в стране прежде не было.
С самого начала было принято решение разработать и осуществить программу силами головной организации без привлечения сторонних специалистов. Отчасти это связано с тем, что концерн разрабатывает специальную технику, но главным фактором была уверенность в том, что свои сотрудники достаточно компетентны, а кроме того, в отличие от приглашенных менеджеров, хорошо знакомы со спецификой работ дочерних обществ.
Программа была объявлена в 2016 году, когда имелось лишь общее представление о пути реализации поставленной задачи путем проведения заочных и очных ее этапов, тогда как конкретные механизмы и методы не были ясны. Трудно было оценить и число заинтересованных участников. То есть, программа должна была развиваться с учетом результатов и опыта, накапливающихся в процессе своей реализации. Было понятно, что большой масштаб трудового коллектива концерна потребует создания и обработки огромных массивов поступающих данных. С учетом этого силами сотрудников научно-образовательного центра концерна было разработано соответствующее программное обеспечение. Только благодаря ему удалось организовать оперативную работу с тремя тысячами заявившихся на участие в программе респондентов. Все взаимодействие с респондентами велось в электронном формате, таким же образом была организована работа экспертов на заочном этапе, а также все мероприятия сборов и последующего взаимодействия с победителями программы.
По завершению заявительного этапа, привлекшего около трех тысяч респондентов, было принято решение провести несколько заочных туров для первичного отбора наиболее подходящих претендентов. Весьма ответственным был выбор вопросов анкет, наряду с традиционными, касающейся общей характеристики респондента, требовалось придумать ситуации на выявление патриотических чувств к концерну, а также способности мыслить нетривиально. В первом случае это были вопросы на знание истории и известных людей концерна, во втором необычные ситуации типа:
Вы попали в первобытное племя. Чем вы можете быть полезны?
В вашем распоряжении пятеро солдат. Поставлена задача выкопать пожарный пруд на окраине села за одну неделю. Ваши действия?
Ответы на них, как и предполагалось, оказались исключительно разнообразны и многое дали для характеристики респондентов. Так по первому вопросу они были от методов сбережения своей жизни до попытки обучения племени устройству двигателя внутреннего сгорания и иностранным языкам. По второму - было предложение силами оружия заставить копать пруд жителей села, подорвать землю, или договориться о бартере с местным бульдозеристом.
В результате проведенной экспертной оценки ответов респондентов, число участников сократилось втрое, до одной тысячи человек.
Теперь встал вопрос о масштабе проведения очных сборов. С одной стороны, было желание пропустить через сборы хотя бы половину из респондентов, оставшихся после завершения заочных этапов. С другой стороны, опыт школы и вуза показывает, что эффективная индивидуальная работа возможна лишь в коллективе до сорока человек. В результате компромисса для первых сборов были отобраны 80 человек. Это число оказалось избыточным, и в последствие было сокращено до 64 -восемь соревнующихся команд по восемь человек.
Очный этап является весьма затратным, оптимальной его продолжительностью была определена одна рабочая неделя. На большее время отвлекать сотрудников от основной работы не представлялось возможным. Местом проведения сборов могла быть площадка НОЦ или загородная база отдыха. Второй вариант предпочтительнее, поскольку позволял организовать более широкий круг мероприятий и испытаний, а кроме того открывалась возможность наблюдать респондентов в различных жизненных ситуациях.
Для достижения надежного результата по выявлению лидеров, программа проведения сборов должна быть максимально разнообразной и насыщенной. Наилучшим способом проявления волевых, моральных, организационных и деловых качеств являются быстро меняющиеся ситуации, работа в трудных условиях, интеллектуальные и спортивные соревнования. С учетом этого и строилась программа сборов. Она была организована в форме лично-командного первенства и включала лекции, проводимые в дискуссионном режиме, экзамены, творческие задания, спортивные соревнования.
На первых сборах была опробована практика самоорганизации участников в восемь равновеликих команд с одинаковым гендерным представительством и ограничением по числу членов с одного предприятия. Эти условия были заданы программно и не позволяли никакие исключения при регистрации, что предотвратило какие-либо апелляции к организаторам. С целью развития корпоративной общности было проведено и расселение участников попарно с разных предприятий. Все это полностью себя оправдало и использовалось на всех последующих сборах.
Значимым моментом при проведении сборов и определении их победителей является работа жюри, которое должно следить и фиксировать успехи участников на всех этапах сборов. Оно было составлено из трех опытных сотрудников головной компании, на следующих сборах состав был несколько изменен, в него включили авторитетного победителя первых сборов. Это себя полностью оправдало и позволило сделать работу жюри более динамичной. Было усовершенствовано и программное обеспечение деятельности жюри с целью
упрощения идентификации выступающих во время быстро протекающих лекционных дискуссий.
Творческие задания выдавались командам вечером накануне представления с таким расчетом, чтобы они вынуждены были работать над ними в напряженном режиме в позднее время, обычно до двух - трех часов ночи в специально отведенных для этого помещениях - командных штабах. И эта практика себя оправдала, изменению в последующих сборах подвергалась лишь тематика заданий, чтобы исключить случаи заимствования. По мнению самих участников, такая напряженная работа наглядно выявила черты и особенности каждого члена команды и осталась памятной на всю жизнь.
На первых сборах темы экзаменационных билетов участникам не были известны заранее, то есть отвечать приходилось «с листа». Такой подход позволял наблюдать респондентов в экстремальных условиях, но подчас вопросы вводили экзаменуемого в ступор. На всех последующих сборах билеты сообщались заранее, что позволяло подготовиться. Эффект неожиданности уменьшался до разумного предела (случайный выбор из восьми вопросов).
Спортивные соревнования тоже претерпевали изменения от сборов к сборам. Устойчивость приобрели три вида: волейбол, перетягивание каната и соревнование гиревиков. Они проходили с большим азартом, обнажающим личные качества участников. Соревнования по настольному теннису после первых сборов уже не практиковались в силу своей продолжительности.
Самым важным отборочным элементом, отработанным начиная со вторых сборов, стало привлечение прежде выявленных победителей в качестве кураторов команд. По официальной версии они придавались для содействия команде без права прямого участия в конкурсах и соревнованиях. Однако их главной задачей было наблюдение за действиями членов вверенной команды на всех этапах сборов. По итогам им вменялось в обязанность представить на каждого подопечного письменную характеристику, которая при определении победителей имела не меньшее значение, чем мнение жюри.
Вот пара примеров характеристик, показывающих насколько ответственно выполняли свою функцию кураторы.
Очень активен. За время работы в команде проявил себя как лидер, который в нужный момент может взять управление на себя и принять решение и ответственность. Боролся за звание капитана при сборе команды, но команда выбрала другого. После данного факта не отстранился, продолжил работать на благо команды, писал вопросы для членов команды с низким уровнем активности. Быстрая реакция на события. Эмоционально устойчив, позитивен. Временно поддается эмоциям, но быстро выходит из данного состояния. Периодически может увлечься чем-то и ненадолго отвлечься, но компенсирует это деятельностью. Очень энергичен. Тяга к победе. Начитан, умеет анализировать полученную информацию. Хорошо формулирует свои мысли, словоохотлив. В меру амбициозен. Умеет собрать вокруг себя людей.
Обладает высоким уровнем воображения. Способна предложить правильное решение на сложную задачу. Не обладает ярко выраженными чертами лидера в коллективе, однако имеет возможность объединить коллектив для решения задачи. Опыта выступления
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м м
сч сч о сч
сч
о ш Ш X
<
т о х
X
или доклада на большую аудиторию не имеет. Скромный характер и неуверенность в себе не позволяет отстоять свою точку зрения, зачастую являющуюся самой правильной, при коллективном обсуждении решений по какой-либо задаче.
Видно, что называется невооруженным глазом, насколько эти характеристики отличаются от официальных, представляемых на предприятии. Уровень практически всех характеристик, составленных кураторами, настолько высок (это говорит о них как о хороших психологах), что являет собой богатый материал для создания портрета современного молодого (средний возраст участников 29 лет) сотрудника концерна, ориентированного на достижение значимых карьерных целей. В прежние времена последнее звучало бы с негативным оттенком, но теперь такое стремление должно только приветствоваться.
На кураторов были возложены и другие обязанности, так, начиная со вторых сборов, они выступали с лекциями, а также были ответственны за проведение всех спортивных мероприятий. Дважды с ними проводились совещания, на которых обсуждались вопросы по оптимизации хода сборов. Все это целесообразно с нескольких точек зрения. Во-первых, способствовало их саморазвитию и самоутверждению. Во-вторых, повышало авторитет в командах. В-третьих, сокращало потребность в приглашенных докладчиках. Темы их лекций напрямую касались вопросов производственной деятельности:
- «Адаптация молодежи на новом рабочем месте».
- «Автоматизация промышленных предприятий»,
- «Логистика на предприятиях ОПК»,
- «Основы психологической самообороны»,
- «Мотивация персонала».
Доклады кураторов вызывали неизменный интерес слушателей. В общей сложности «школу кураторства» прошли 40 человек из 109 победителей первой волны.
Распределение баллов
40% от числа участников сборов (рис.1). На всех остальных сборах эта величина оставалась примерно такой же, хотя никаким ориентиром не являлась. Это говорит о том, что лидеры среди респондентов верхней части рейтинга заочных туров распределены довольно равномерно, а сами заочные туры позволяют выделить победителей с вероятностью не выше 50%. Такую результативность следует признать вполне удовлетворительным, учитывая низкую ресурсную затратность заочного этапа.
Распределениебаллов
70-89 90-109 110-129 130-149 150-169 170-189 190-209 210-229 230-249 ■ Все участники ■ Участники сборов ■ Победители
Рис. 1. Гистограмма распределения числа участников первой волны программы по уровню оценок, полученных по итогам заочных туров
По итогам сборов победители программы определялись на совещании руководителей программы, членов жюри и кураторов команд. В подавляющем большинстве случаев решения были единогласными. В общей сложности победителями первых сборов было определено
■ Зсе^асгннки ■ Участники с&орое ^Победители
Рис. 2. Гистограмма распределения числа участников второй волны программы по уровню оценок, полученных по итогам заочных туров
Как показал опыт дальнейшего наблюдения за победителями программы, надежность результатов очных сборов и всей программы в целом составляет около 90%. В десять процентов попадают псевдо лидеры, умеющие выгодно себя подать, знающие, активные, но не деловые. Деловые качества безошибочно можно выявить только в процессе длительного производственного взаимодействия, что находится за рамками программных мероприятий [5, 7, 8, 9].
После первой волны программы, занявшей три года, было принято решение о старте второй волны. В этот раз с тем существенным изменением, что от участников требовалась рекомендация от предприятия. Это изменение весьма существенно, в частности, оно могло повысить процент деловых людей среди респондентов. В остальном программа реализовыва-лась по накатанной схеме. В этот раз первичное число респондентов сократилось в десять раз. Хорошо это или плохо? Точный ответ на этот вопрос может дать только наблюдение за сравнением производственных успехов победителей первой и второй волны. С точки зрения организации программы, новый подход существенно упростил работу экспертов на заочных турах. Прежде им приходилось рассматривать несколько десятков тысяч ответов на анкетные вопросы. Итоговый результат программы оказался примерно таким же, как в первой волне (по среднему возрасту участников и победителей, гендерному составу, проценту победителей на сборах), вот только среди победителей увеличилось число управленцев и вовсе не стало рабочих.
Детальное сравнение двух подходов дано в работах [6, 10].
Этапы развития программы схематически представлены в таблице 1.
Таблица 1
Этапы Первая волна Вторая волна
Заявочный Все желающие, 3000 респондентов По рекомендации с предприятия, 300 респондентов
Заочный Три тура Два тура
Очный 80 участников, 8 команд Приглашенные лекторы 64 участника, 8 команд Подключение лекторов из числа победителей -кураторов команд
Два проектных задания Два и проектных и одно творческое задание
Подведение итогов Жюри, руководители программы Процент победителей от числа участников сборов: 40% Жюри, руководители программы и кураторы команд Процент победителей от числа участников сборов: 39%
Работа с победителями Стажировка, обучение, работа над монографиями, привлечение к корпоративным мероприятиям Стажировка, обучение, работа над монографиями, привлечение к корпоративным мероприятиям
За время реализации программы многие победители получили повышения в должности, но не обошлось и без потерь: примерно 20% за четыре года нашли другую более выгодную работу, что не удивительно для специалистов, получивших признание и прошедших качественное двухгодичное обучение. Такая опасность была очевидна с самого начала, купировать ее можно только адекватным отношением администрации к сотрудникам, успешно прошедшим обсуждаемую программу.
Таким образом можно резюмировать, что сложившаяся на основе четырехлетней практики программа выявления лидеров трудовых коллективов вполне успешно позволила решить поставленную задачу. Разработанные и апробированные в ее рамках подходы и методы могут быть рекомендованы для использования при решении аналогичных задач не только применительно к производственным, но и к другим типам предприятий и объединений с большой численностью сотрудников.
Литература
1. Башкатова Ю.А., Большаков Д.Ю., Ерошин С.Е. и др. Лидерское движение в Концерне ВКО «Алмаз - Антей». - М: Новое Время», 2019. - 316 с.: ил.
2. Семянова С.В. Как выявить в компании талантливых людей и удержать лучших работников // Управление развитием персонала. - 2009. - № 2. - С.86-91.
3. Суханов А.С. Выявление претендентов на лидерство в предпринимательстве // Экономические стратегии. - 2007. - № 2. - С. 160-167.
4. Большаков Д.Ю., Ерошин С.Е., Козлов Г.В., Москалев А.Ю., Новиков Я.В., Орлов Д.В., Федоров В.В., Яковлева С.В. Выявление лидеров трудовых коллективов: Программа Концерна ВКО «Алмаз - Антей». — М.: Новое время, 2018. — 180 с.
5. Большаков Д.Ю., Козлов Г.В., Ерошин С.Е. Метод формирования корпоративной общности // Инновации. — 2017. — № 7 (225). — С. 11-15.
6. Формирование системы обмена опытом в рамках интегрированных структур ОПК / С.Е. Ерошин и др.; под
ред. В.В. Федорова, Д.С. Джепы. — М.: ООО «Айти Сервис», 2021. — С. 117.
7. Большаков Д.Ю., Ерошин С.Е., Козлов Г.В. Организация проектной работы распределенных коллективов // Инновации. — 2019. — № 5 (247). — С. 3-8.
8. Большаков Д.Ю., Ерошин С.Е., Козлов Г.В. Особенности повторной реализации программы выявления лидеров трудовых коллективов // Вестник Концерна ВКО «Алмаз - Антей». — 2018. — № 2 (25). — С. 4-17.
9. Большаков Д.Ю., Ерошин С.Е., Новиков Я.В. Проблемы становления лидера трудового коллектива // Вестник Концерна ВКО «Алмаз - Антей». — 2016. — № 2 (17). — С. 9-12.
10. Джепа Д.С., Ерошин С.Е., Козлов Г.В., Новиков Я.В. Два подхода к поиску лидеров трудовых коллективов // Инновации. — 2021. — № 3 . С. 3-7.
11. Большаков Д.Ю., Козлов Г.В., Ерошин С.Е. Программа выявления лидеров в холдинговых структурах // Экономические стратегии. — 2018. — Т. 20, № 1 (151). — С. 168-181.
Self-development of the work team leaders identification program Dzhepa D.S., Kozlov G.V., Eroshin S.E.
JSC "Almaz - Antey" Air and Space Defense Corporation"
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The article presents a program for identifying leaders of labor collectives, which contributes to the formation of a community of active and competent professionals capable of occupying leadership positions. The traditional way of forming a personnel reserve based on the opinions and characteristics of managers of various levels, as you know, does not always give the desired result, therefore, a different way of solving the problem is proposed. The issues of formation and implementation of the program for identifying the leaders of labor collectives, organized taking into account the specifics of a large-scale production association, are considered. In the absence of experience in implementing events of this magnitude, the development of the program is based on a consistent analysis of the results of the previous stages. The fundamental point is the active involvement in the program of the identified winners of the previous stages, ensuring its self-development.
Keywords: personnel management, HR, labor collective, leader, self-development, personnel reserve References
1. Bashkatova Yu.A., Bolshakov D.Yu., Eroshin S.E. and others. Leadership
movement in the Concern VKO "Almaz - Antey". - M: New Time", 2019. - 316 p.: ill.
2. Semyanova S.V. How to identify talented people in the company and retain
the best employees // Personnel Development Management. - 2009. -No. 2. - P.86-91.
3. Sukhanov A.S. Identification of applicants for leadership in entrepreneur-
ship // Economic strategies. - 2007. - No. 2. - P. 160-167.
4. D. Yu. Bol'shakov, S. E. Eroshin, G. V. Kozlov, A. Yu. Moskalev, Ya. Iden-
tification of leaders of labor collectives: Program of Concern VKO "Almaz-Antey". - M .: New time, 2018. - 180 p.
5. Bol'shakov D.Yu., Kozlov G.V., Eroshin S.E. The method of forming a cor-
porate community // Innovations. - 2017. - No. 7 (225). — P. 11-15.
6. Formation of a system for the exchange of experience within the integrated
structures of the defense industry / S.E. Eroshin and others; ed. V.V. Fe-dorova, D.S. Jeps. - M .: IT Service LLC, 2021. - P. 117.
7. Bol'shakov D.Yu., Eroshin S.E., Kozlov G.V. Organization of project work
of distributed teams // Innovations. - 2019. - No. 5 (247). — P. 3-8.
8. Bol'shakov D.Yu., Eroshin S.E., Kozlov G.V. Features of the re-implemen-
tation of the program for identifying leaders of labor collectives // Bulletin of the Concern VKO Almaz-Antey. - 2018. - No. 2 (25). — P. 4-17.
9. Bol'shakov D.Yu., Eroshin S.E., Novikov Ya.V. Problems of formation of
the leader of the labor collective // Bulletin of the Concern VKO "Almaz -Antey". - 2016. - No. 2 (17). — P. 9-12.
10. D. S. Jepa, S. E. Eroshin, G. V. Kozlov, and Ya. Two approaches to the search for leaders of labor collectives // Innovations. - 2021. - No. 3. pp. 3-7.
11. Bolshakov D.Yu., Kozlov G.V., Eroshin S.E. The program for identifying leaders in holding structures // Economic strategies. - 2018. - V. 20, No. 1 (151). — S. 168-181.
X X
о
го А с.
X
го m
о
ю
2 О
м м
